【正文】 計劃和控制領域有直接的貢獻。20世紀早期，將學習理論的概念用于雇員培訓，以及將人的行為研究用于激勵。20世紀30年代，確信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出最大的努力，并首先提出組織是一個開放的系統。梅奧得出結論：行為和情緒密切相關，小組對于個人的行為有重要影響，金錢在決定小組產出標準上比起消除的情緒和工作保障相對次要，雇員與組織所使用的機器沒有什么太大的差別。勞動力多元化——員工在性別、種族、民族、年齡和其他特征方面更加多樣化。創(chuàng)業(yè)精神有三個重要主題：對機會的追求——追求尚未被人們注意的趨勢和變化；創(chuàng)新——變革、革新、轉換和引入新方法；增長——企業(yè)規(guī)模不斷擴大。電子企業(yè)一般介入三個領域：電子增強型組織，在傳統組織中建立電子企業(yè)單元；電子企業(yè)驅動的組織，在傳統組織中應用電子企業(yè)工具；全部電子企業(yè)組織，組織的全部工作流程圍繞電子企業(yè)模型運轉。質量管理——全面質量管理是一種管理哲學，受到不斷改進和相應顧客需求與期望的驅動，顧客包括外部買者，以及與產品服務發(fā)生相互作用的內部和外部的任何人。學習型組織和知識管理——21世紀要成功必須能夠快速學習和響應，成功的組織將被能夠有效的挑戰(zhàn)傳統的智慧的管理者所領導，被具備管理組織的知識基礎以及能做出必要的變革的管理者所領導。也就是說，組織的效果和效率的差別，在于組織中管理者的決策和行動。管理象征論：組織成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。這些因素包括經濟、市場變化、政府政策、競爭者行動、特殊行業(yè)的環(huán)境、專利技術監(jiān)管以及前人管理者的決策。管理者制定計劃，做出決策，并從事其他管理活動，以此作為控制和影響的象征。第二節(jié) 組織文化組織文化是組織成員共有的價值和信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式，代表了組織成員所持有的共同觀念。每一個維度都是由低級到高級連續(xù)變動的。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。黨組織文化變得更強時，它將對管理者的行為產生更大的影響。管理員工隊伍的多樣化：創(chuàng)造兼收并蓄的工作文化。一個組織的主要努力方向是，創(chuàng)造一個支持和鼓勵接納所有不同背景的員工和觀念的工作文化。允許多樣性蓬勃發(fā)展的組織不會將文化或環(huán)境的變化視為約束，而是把它當作可以激發(fā)所有成員最佳潛質的機遇。具體環(huán)境包括那些對管理者的決策和行動產生直接影響并與實現組織目標直接相關的要素，具體環(huán)境隨條件的變化而變化。一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術條件和全球條件。組織存在就是為了滿足顧客的需要。顧客可以及時反饋產品或服務信息，也可以通過網絡向其他人傾訴。要想在電子商務時代獲得成功，組織必須與供應商進行無縫整合。組織要想及時準確的滿足顧客需要，還必須在某些領域，如產品創(chuàng)新和原材料采購上與競爭者合作。環(huán)境的不確定性程度有兩個維度決定：組織環(huán)境的變化程度和復雜程度。復雜性程度是組織環(huán)境中的要素數量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。在穩(wěn)定簡單的組織環(huán)境中，管理者對組織成果影響力最大；在動態(tài)復雜的組織環(huán)境中，管理者的影響力最小，管理者應該將這種不確定性降至最低。我們首先關注外部群體及其對管理者計劃、組織、領導和控制的自由決定權的影響。管理利益相關者關系分為四個步驟：確定誰是利益相關者（那些可能受組織決策影響并能影響組織決策的外部群體就是組織的利益相關者）；有管理者確定這些利益相關者可能存在的特殊利益或利害關系是什么（質量、財務、安全、工作條件、環(huán)保？）；必須確定每一個利益相關者對于組織決策和行動來說有多關鍵；決定通過什么具體方式管理外部利益相關者關系（取決于外部利益相關者的關鍵程度和環(huán)境的不確定性程度兩個維度）。㈡利益相關者重要但非關鍵，且不確定性很搞時，管理者需要可以采用跨域管理，即采用更具體的方式與各種利益相關者開展互動合作，以收集和傳播重要的信息，組織邊界具有更強的柔性和滲透性。㈣利益相關者關鍵，且不確定性很高時，管理者應當采用利益相關者伙伴關系，即為追求共同目標而在組織和利益相關者之間達成非正式協議。多國中心論：母國之外經營業(yè)務的國家的管理人員知道經營業(yè)務的最佳工作方式和慣例。全球中心論：應不受限制在全球范圍內選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才，從而實現用全球管考慮重大決策和問題。第二節(jié) 理解全球環(huán)境多國公司multinational corporation：在多個國家中擁有重要的運營單位，但以母國為基地進行管理的組織，特征表現為民族中心論。這類公司并不是復制本國的成功經驗，而是在每個國家雇傭當地人員來經營，并根據該國獨有的特征制定適當的營銷戰(zhàn)略，反映的是多國中心論。無國界管理是組織在提高其全球競爭市場上的效率和有效性的一種嘗試。第二階段：管理當局主動與國外制造商簽訂合同在國外工廠制造產品，或者雇傭國外代理商和中間商代理產品銷售，投資相應增加。第二步，戰(zhàn)略同盟是一個組織與國外公司建立的戰(zhàn)略合作關系，雙方在開發(fā)新產品或者組建生產機構時共享資源和知識；同盟雙方共享收益，共擔風險。最后，管理當局可以通過建立海外子公司——自主經營而由獨立的生產機構或辦事處——在國外直接投資，這種形式投資最多，風險最大。因為有些國家的管理者由于政治的不穩(wěn)定而面對劇烈變動的高度不確定性；政治干預也是重要原因。因為本幣貶值會影響公司利潤水平，外幣的地位會影響管理者決策；通貨膨脹率影響原材料、勞動力以及其他資源的支付價格，還影響公司產品和服務的價格水平；管理者需要準確知道經營所在國稅收政策，以減少企業(yè)全部稅收義務。有研究表明，民族文化對員工的影響比組織文化要大；民族文化對雇員與工作相關的價值觀和價值取向有著重大影響。個人主義是一種松散的社會結構，關注自己和直系親屬的利益；集體主義是一種緊密結合的社會結構，體現的是群體內的相互幫助，換來的是成員對團體的絕對忠誠。用來衡量社會接受組織或機構權力分配不平等程度。不確定性規(guī)避。低不確定性規(guī)避的社會使其成員沉著面對風險，容忍不同于自己的行為和意見；高不確定性的社會中的人們則感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，因而建立各種政府機構和社會機構來提供安全并減少風險。生活的數量表現為過分自信以及追求金錢和物質財富；生活的質量重視人與人之間的關系，并表現出對他人生活幸福的敏感和關心。企業(yè)只有在追求經濟利益時才是在承擔社會責任；追求社會目標淡化了企業(yè)使命；許多社會責任活動都不能補償其成本；追逐社會目標會進一步增加企業(yè)的權力；企業(yè)領導者缺乏處理社會問題的技能；企業(yè)與社會性行動之間沒有直接的聯系。公眾的意見支持企業(yè)同時追逐經濟和社會目標；具有社會責任感的公司趨向于取得更穩(wěn)固的長期利潤；負責人的行為才是所要做的正確的事情；公司通過追求社會目標可以樹立良好的社會形象；企業(yè)的參與有助于解決社會問題；企業(yè)社會責任感的加強會導致較少的政府管制；企業(yè)擁有的大量權力要求有相應的責任來平衡；具有社會責任感會提高企業(yè)的股票價格；企業(yè)擁有支持公共項目和慈善事業(yè)的資源；企業(yè)應在社會問題變得十分嚴重之前采取措施，以避免更大的補救代價。社會責任和社會響應均朝娛樂知識符合基本的經濟和法律的標準的程度。社會響應是一個企業(yè)適應社會變化狀況的能力，強調管理者針對其從事的社會行動做出實際的決策，因為組織希望滿足某種普遍的社會需要。如果正式和社會壓力迫使企業(yè)承擔社會責任，意味著管理者在實施計劃、組織、領導和控制時必須考慮社會目標。共享價值觀的作用：指導管理者決策和行動；塑造員工行為以及溝通組織對其成員的期望；影響市場營銷績效；有助于建立團隊精神（因為共享價值觀影響者工作方法，雇員會更熱情的按照團隊方式協作，從而支持他們堅信的價值觀）。第三節(jié) 管理“綠色化”管理綠色化是一種對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的緊密聯系的意識。在市場方式中，組織對顧客的環(huán)境偏好做出響應（顧客無論需求什么善待環(huán)境的產品，組織都會提供）。市場方式和利益相關者方式正好是對社會響應的描述。 第四節(jié) 管理道德四種道德觀：道德功利觀是指完全按照結果或者后果制定道德決策；它通過考察如何為絕大多數人提供最大的利益這種量化的方法來制定道德決策，因此鼓勵效率和生產力；但是它能導致資源的不合理配置，尤其是那些受影響的人們缺少代表或沒有發(fā)言權時，還會造成一些利益相關者的權力被忽視。他雖然保護個人的基本權利，但是也能造成一種關注保護個人權利勝過把工作做好的工作氣氛，因此阻礙生產力和效率的提高。這雖然保護了那些可能缺少代表或者無權的利益相關者的利益，但也會助長以重視雇員降低風險承諾、創(chuàng)新和生產率的權利意識?；蛟S當前管理人員更傾向于持功利觀，因為它與效率、生產力和利潤等目標一致，但是強調個人權利、社會公正和社區(qū)標準的趨勢意味著管理者以具有更多模糊性的非功利標準為基礎制定道德規(guī)則，從而導致管理者在道德困境中艱難前行。個人特征：研究發(fā)現，自我強度和控制中心是影響人們行為的兩種個性變量?？刂浦行氖呛饬咳藗兿嘈抛约赫莆兆约好\程度的個性特征。內控的管理者將比那些外控管理者在道德判斷和道德行為之間表現出更強的一致性。正式而明確的規(guī)章制度能減少模糊性，促進行為一致性。如果組織文化是強文化并支持高道德標準，就會對管理者在道德和非道德行為之間的決策產生非常強烈和積極的影響。當道德問題程度比較大時，管理者就更有可能采取道德行為。改善道德行為：雇員甄選：用來剔除那些在道德上不符合要求的求職者，這一過程應該被視為了解個人道德發(fā)展水平、價值觀、自我強度和控制中心的一個機會。雖然道德準則不總是有效鼓勵道德行為，但我們仍向管理者提出以下建議：不能孤立制定和應用道德準則，應不斷向雇員傳達與組織道德承諾相關的道德期望和提示；各級管理人員應當支持并不斷重申道德準則的重要性，同時堅決賞善罰惡。工作目標和績效評估：為雇員制定清楚、現實的工作目標會減少他們的迷惑并使之受到激勵；績效評估的指標除了目標實現程度，還應包括決策和行為符合公司道德準則的程度。獨立的社會審計：按照組織的道德準則定期或不定期評價決策和管理行為，有助于提高發(fā)現非道德行為的可能性，進而防止道德風險的發(fā)生。第六章 制定決策：管理者工作的本質第一節(jié) 決策制訂過程步驟一：識別決策問題決策制訂過程開始于存在的問題——現狀與希望之間的差異。步驟二：確認決策標準確定問題之后，管理者需要決定什么與制定決策有關，這些標準用來指導管理者決策。方法是先根據個人偏好賦予最重要的標準10分，然后參照這一權重為其他標準分配權重。步驟五：分析備選方案對每一種方案的評價是將其與決策標準進行比較，分析備選方案的優(yōu)缺點。步驟七：實施備選方案將決策傳遞給有關的人員和部門，并要求他們對實施結果做出承諾。步驟八：評估決策結果第二節(jié) 決策的普遍性組織種每一個人都在制定決策，但決策更是管理者的重要職責，因此管理者又被稱為決策制定者，決策制定是管理的同義語。實際上，很多決策是程序化的，因此看上去非常簡單的決策也是決策。理性的管理決策假定決策的制定是符合組織最佳的經濟利益的，并非個人利益最大化。有限理性假設：管理者的實際決策制定過程趨向于按照有限理性，他們的決策行為只是在處理簡單化了的決策變量時才表現出某種程度的理性，這種簡化是由于個人處理能力的局限性造成的。但是決策制定還可能受到組織文化、內部政治、權力等的強烈影響，以及呈現承諾升級的現象（因為決策者不想承認他們最初的決策存在某種缺陷，他們不是去尋求新的替代方案，而是簡單增加他們對最初方案的承諾）。直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經驗，以及積累的判斷。問題和決策的類型：結構良好的問題和程序化決策：決策可以程序化到具有重復性、例行性和可以采用確定性的方法來處理的程度。許多情況下，程序化決策是一種仿照先例的決策，管理者不必再去識別問題，權衡決策的標準以及開發(fā)多種可能的解決方案。非程序化決策是具有唯一性的和不可重復性的決策?，F實中沒有絕對程序化或者非程序化的決策，恰當的方式是將決策問題看作主要是程序化的或主要是非程序化的，而不是將他們看作完全程序化的或完全非程序化的。程序化決策使對管理者斟酌決定的要求最小化，因為斟酌的決定往往是代價昂貴的。有些組織為了降低成本，雇傭低技能和缺乏經驗的管理者，同時又不注重開發(fā)程序化決策指南供他們使用，這樣做的代價是高昂的。理性的和邏輯性的思維方式在決策制定之前必須確認信息是符合邏輯和前后一致的；創(chuàng)造性和直覺類型的思維方式則將信息看作整體對待。命令型風格：具有理性的思維方式和較低的模糊承受能力的決策者，關注短期效果，決策制定簡潔快速，制考慮少量信息和評估少數方案。概念型風格：具有直覺思維和較高的模糊承受能力的決策者，關注決策的長期效果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。員工多元化對制定決策的意義：多元化的員工能夠提供新鮮的觀點，能夠對問題作出不同的解釋，以及更愿意嘗試新的想法；多元化的雇員通常更具有創(chuàng)造性，在判定決策方案方面以及在解決問題方面更具有靈活性。第七章 計劃的基礎第一節(jié) 什么是計劃以及為什么管理者要制定計劃計劃包含定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關計劃以整合和協調組織工作。計劃的目的：建立協調：給出了管理者和非管理者努力的方向，當員工認識到組織的方向以及如何為達到目標做出貢獻時，會自覺的協調他們的活動，相互合作，以及采取措施實現目標。管理者可以通過預測變化、考慮這些變化的沖擊和制定適當的措施來響應變化。設定目標和標準：將實際績效與目標進行比較，發(fā)現存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動。我們認為，正是的計劃工作通常帶來較高的績效；計劃工作的質量以及實現計劃的適當措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻大；正式計劃并不必然導致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關鍵的；計劃與績效的關系還受到計劃的時間結構的影響，一般組織要改進績效，至少需要4年期的系統性的正式計劃工作。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋較長時期以及較寬領域，具有方向性和一次性特征。設立目標：傳統的目標設立過程的中心時，首先設立組織的最高目標，然后將其分解為每一個組織層次的子目標，各個組織層次上和各個工作領域的雇員的努力，應該只想為他們所在的領域分派的目標。問題是，如果最高管理者規(guī)定的目標過于寬泛，這種模糊的目標在向下分解時，必須被規(guī)定得更加