【正文】 不會“守業(yè)”，而恰恰暴露了像愛德華這樣的第二代企業(yè)家往往是低估了企業(yè)經(jīng)營的困難與風(fēng)險。因為，其一，其1990年底蘇瑪集團發(fā)生危機時，低估了事態(tài)的嚴重性，把長期問題當(dāng)作短期問題來處理，直至1992年底仍不能完全清醒。其二，他不輕易將企業(yè)的“權(quán)杖”交給兒子，固然不錯。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：，謝氏家族企業(yè)的悲劇原因在于( )( )第七章 決策選擇與決策程序第一節(jié) 決策的選擇一、決策選擇的步驟第一步：確定問題，一一診斷。第三步：列出重要考慮因素或限制因素。在這一步中，應(yīng)該注意以下四項重點內(nèi)容：專注意于各方案不同的因素；應(yīng)用會計資料；應(yīng)用遞增、邊際成本及收益觀念；應(yīng)用預(yù)測方法把無形因素也變?yōu)閿?shù)字，與有形因素一起計算。②價值應(yīng)配合社會的價值，不能離開環(huán)境而獨存。④要注意價值常隨數(shù)量的增加而遞減，即要認識效用遞減原理。第六步：當(dāng)把價值比重放在可行方案中各因素的數(shù)字上后，則可以算出何者最能滿足目的，因而選取該方法來解決我們的問題。試驗決策可靠性的方法有六種：①聽聽“反面意見”，看看是否能圓滿地回答這些反面意見。③再考慮當(dāng)實施這種方案過關(guān)時，那個支持其過關(guān)的假設(shè)因素是否真正健全。⑤把本決策請教同仁或?qū)＜?，看看他們是否有同感。二、理智?zhí)行決策過程每個管理者都必須執(zhí)行“理智”決策過程。目前最現(xiàn)代化的數(shù)量性管理工作（或稱管理技術(shù)），大多可用于第四個步驟（評估優(yōu)劣），而最具價值判斷性的觀念則用于第五步驟（確定目的）；專門性的知識則出現(xiàn)在第三步驟和及第二步驟（考慮因素及可行方案）；考驗一個人的認識力程度則出現(xiàn)在第一步驟（確定問題及診斷）。技巧有三：第一多問；第二多看、多聽；第三多讀。標準有二：第一是資料準確度；第二是資料關(guān)聯(lián)性。即克服成見、先入為主的觀念和感情用事。 第五步：采取必要地行動將方案付諸實施。這種研究問題的方法，稱為多階段決策程序。此類問題具有下列諸項特性： 各項活動均互不依屬，各具有獨立性；每項活動所得的權(quán)益，須視所配與資源的多寡而定；資源分配于各項活動所得的總收益，為各項活動所能獲得收益的總和?，F(xiàn)根據(jù)上述概念，利用數(shù)學(xué)模式說明如下：設(shè)Q代表某項資源的數(shù)量；h代表各項活動的數(shù)量；xi代表資源分析與第i項活動的數(shù)量；gi(xi)代表資源xi分配與第i項活動的收益函數(shù)；fn(Q)代表將資源Q分配與各項活動所得最大的總收益。則所獲得的總收益應(yīng)為：gn(Xn)+fn1(QXn)式中g(shù)n(xn)指當(dāng)資源的數(shù)量xn配與第n項活動時所得的收益；fn1(QXn)是指所余的（Ｑ－Xn）資源配與其他（n1）活動時所得的收益，兩者的和即為資源Q分配與各項活動的總收益。上式為多階段決策程序的基本演算模式。同理，倘該項資源分配與三項活動時，即n=3，則預(yù)算最大總收益的方程式為：以此類推，并依此順序進行，即可求得各階段最有利的決策，而最后階段最有利的決策，即為整個問題達到最大總收益的最佳策略。名噪一時的“生產(chǎn)者體制”，就是由立石電機公司提出的。在70年代石油危機后，立石電機公司又毅然廢除了“生產(chǎn)者體制”，但公司卻取得了更大的發(fā)展。這個時期正是人類歷史上變化最劇烈、發(fā)展最神速的時代，立石曾風(fēng)趣地說：“上帝讓我與20世紀一同來臨，就是要我去做出一番事業(yè)的。在報考大學(xué)時，立石卻報考了當(dāng)時屬于冷門的電氣工程專業(yè)。在熊本大學(xué)電氣工程系，年輕的立石發(fā)奮苦讀，不到21歲就以優(yōu)異的成績拿到了大學(xué)畢業(yè)的文憑，成為兵庫水電廠最年輕的工程師。他決心制造出更多、更實用的電氣產(chǎn)品來推動日本電氣工業(yè)的發(fā)展。成千上萬的員工被解聘，立石也是其中一員。他暗下決心，一定要闖出一番事業(yè)來證明自己的價值。立石再次把目光轉(zhuǎn)回到工業(yè)電氣領(lǐng)域。這條消息給苦苦尋覓新產(chǎn)品的立石以極大的啟發(fā)：用高速度的電流來精確地控制曝光時間。產(chǎn)品雖然成功地問世了，但此時的立石已經(jīng)窮困潦倒，根本沒有資金投入批量生產(chǎn)。不過，該產(chǎn)品絕大部分利潤都進入了大日本X光公司的腰包，立石只能分食殘羹。在1934年初，他研制成功了感應(yīng)式保護繼電器。1934年底，一場罕見的臺風(fēng)襲擊了日本西部海岸，那里云集著日本眾多企業(yè)，造成了巨大的損失。一向冷冷清清的立石小工廠突然間忙碌起來，要求修理和訂購繼電器的訂單堆積如山。定時器是立石制造的最后一項專用產(chǎn)品，從此以后，他把精力全部投入到通用電氣零部件的生產(chǎn)上。立石把生產(chǎn)規(guī)模一擴再擴，到1937年，他已擁有3家大工廠，并在東京和大阪兩大工業(yè)基地開設(shè)了辦事機構(gòu)。不過，對立石未來發(fā)展產(chǎn)生重要影響的事件，當(dāng)屬為東京大學(xué)研制微動開關(guān)。盡管當(dāng)時微動開關(guān)尚未普及，但它卻為立石電機公司日后的發(fā)展打下了伏筆。只要有電就有電氣產(chǎn)品的用武之地，電流托浮著千瘡百孔的日本經(jīng)濟之船艱難地啟航了。為控制電力需求的增長，日本政府向企業(yè)界征購限流器，立石抓住這個機會，在1948年把自己手中的企業(yè)改組為立石電氣制造公司，全力投入到限流器制造中。美國放寬了對日本經(jīng)濟發(fā)展的限制，使日本工業(yè)界迎來了戰(zhàn)后全面起飛的黃金時代。欣欣向榮的立石電氣制造公司并沒有使立石陶醉其中，他在百忙之中放下手頭工作，親赴美國進行考察。在美國，給立石留下深刻印象的是美國工業(yè)生產(chǎn)的自動化程度，幾乎任何一家工廠都擁有自己的自動生產(chǎn)線，既降低了產(chǎn)品成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性，又簡化了生產(chǎn)管理。為此，立石在回國后立即對公司的經(jīng)營體制做了重大改革。以前的總公司集權(quán)管理的“決策者體制”顯然不能有效地適應(yīng)市場變化，只有將權(quán)力下放給對客戶要求最敏感的生產(chǎn)銷售第一線部門，實行“生產(chǎn)者體制”的分權(quán)管理方式，才能緊緊跟上市場發(fā)展，始終立于不敗之地。從此，立石電氣制造公司令人眼花繚亂地連續(xù)推出新產(chǎn)品，如無觸點開關(guān)、應(yīng)用于醫(yī)學(xué)及生物學(xué)領(lǐng)域的應(yīng)力計、綜合售貨機以及多種控制設(shè)備。一年后，公司更名為立石電機公司。三、遭受挫折1973年的石油危機，一下子擊中了日本經(jīng)濟的要害。各企業(yè)紛紛壓縮規(guī)模，削減開支，以求渡過難關(guān)。在1974年公司不僅沒有達到1000億日元產(chǎn)值的目標，反而在1975年和1976年反而連續(xù)造成虧損赤字。另外，立石電機公司對產(chǎn)品發(fā)展方向再次作出重大調(diào)整，一反五六十年代那種分門別類、各成一體的做法，重新以開發(fā)通用性電氣部件為主。新的通用電氣部件，采用了自動控制技術(shù)，安裝有程序控制器，可根據(jù)各種具體用途進行編程處理，提高了產(chǎn)品的專用性。80年代世界經(jīng)濟仍處于低谷狀態(tài)，日本企業(yè)界還雪上加霜地遇到棘手的日元升值難題。這正是立石電機公司在70年代果斷調(diào)整經(jīng)營體制和產(chǎn)品發(fā)展方向的結(jié)果。許多日本企業(yè)在日元升值之后，為繼續(xù)保持產(chǎn)品價格優(yōu)勢，下決心提高生產(chǎn)自動化程度，這使得立石電機公司的產(chǎn)品在國內(nèi)擁有了不斷擴大的市場。就這樣，在世界經(jīng)濟衰退這一特殊背景下，立石電機公司借助日元升值這一特殊情況，以通用性極強的可編程控制器這一特殊產(chǎn)品，取得了令人難以置信的特殊業(yè)績。但是，就像一個人的精力是有限的一樣，一家企業(yè)的實力也是有一定限度的。一、白手起家1929年，大蕭條悄悄地逼近美國。詹姆斯科爾的鉆探公司就是在這樣一個時期在這樣一個城市誕生的。安德森負責(zé)鉆探的設(shè)備，科爾在某家旅館租了一間房，挖空心思尋覓鉆探合同，僅在周末家人才見得到他。菲利浦，想承攬菲利浦石油公司的一份鉆井工程，經(jīng)過死纏賴磨，科爾終于讓菲利浦點了頭。”“是什么？”“我需要2萬美元才能開挖油井?！笨茽柧褪菓{借這種出奇大膽的作風(fēng)，以及對自己、對公司無限的信任，使自己的公司在宏觀經(jīng)濟極不景氣、競爭白熱化的時期里得以生存下來并有所發(fā)展，而無數(shù)比它資金雄厚的公司卻被淘汰。當(dāng)公司有了明顯進步，考慮再次公開發(fā)售股票時，安德森覺得公司已經(jīng)發(fā)展到了他無力經(jīng)營的地步，于是賣掉了他持有的股份，退出了公司。公司沒有搞勘探的資金了。他們愿意出高薪聘請菲利浦公司的人才來經(jīng)營公司。萊恩成為這個幾年內(nèi)多次改組、易名的公司的執(zhí)行副總裁。菲利浦公司來的另一人是迪安麥克基是菲利浦公司的主任地質(zhì)學(xué)家。二戰(zhàn)期間，美國對油料需求加大了?？茽柡蛦T工們使出混身解數(shù)，承攬工程、變賣產(chǎn)業(yè)、籌集資金，盡力保持公司運轉(zhuǎn)。很多籌措來的資金都少得可憐，從1000～3000美元不等。不久，公司在俄克拉荷馬城西北面發(fā)現(xiàn)了油田，引發(fā)了“西埃德蒙頓熱潮”，美國礦產(chǎn)局將其稱為該年度最了不起的原油發(fā)現(xiàn)。那年他當(dāng)選俄克拉荷馬州州長，科爾從政后，羅伯特作風(fēng)穩(wěn)健、經(jīng)營石油產(chǎn)業(yè)功夫老到的麥克基，成了公司的靈魂人物。第二次世界大戰(zhàn)以后，美國對能源的需求驚人地增加，一年消耗的油料相當(dāng)于戰(zhàn)前全世界的年消耗量。隨著冷戰(zhàn)的升級，政府對生產(chǎn)原子彈的原料——鈾礦的需求大增。此外，它還進軍林業(yè)、化工業(yè)。它先后收購了深巖石油有限公司、卡托石油及潤滑液公司和三角形煉油廠等一系列擁有相當(dāng)實力的產(chǎn)銷企業(yè)。不過，公司能在競爭異常激烈的能源工業(yè)界中屹立不倒，很大程度上靠的是石油產(chǎn)品的革新。它與美國鉀堿及化工公司的合并標志著公司在化工領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，科爾—麥克基公司一躍成為美國化工產(chǎn)品的主要生產(chǎn)廠家。不久，石油工業(yè)出現(xiàn)重大變故，石油輸出國組織將原油價格調(diào)高許多倍，美國公眾被迫接受汽油、能源價格暴漲的現(xiàn)實。盡管石油產(chǎn)品利潤增高，政府又鼓勵勘探開采原油，科爾—麥克基公司卻不斷滑向了其他領(lǐng)域，不再是海上勘探石油的旗手。麥克基策動公司進行了結(jié)構(gòu)改革，力圖增強公司在更趨復(fù)雜多變的世界市場上的競爭實力。四、安全和環(huán)保之痛科爾—麥克基公司于五六十年代在核能、化工等領(lǐng)域著實風(fēng)光了一番，卻忽略環(huán)境保護與員工的人身安全，這一矛盾到70年代突然尖銳起來，把公司折騰得灰頭土臉。國家的某些環(huán)保規(guī)定花費了公司的不少時間與金錢。錫爾克伍德案”更暴露出公司在進行核能生產(chǎn)時的疏忽草率，公司的信譽受到嚴重損害。錫爾克伍德在去見原子能委員會負責(zé)人和《紐約時報》記者的途中被車撞死。聯(lián)邦政府調(diào)查了此事，但是沒有公開結(jié)果。公司不得不關(guān)閉了錫馬龍廠。不久，核能管理委員會查出了公司另一個核燃料加工廠，俄克拉荷馬的高爾工廠，有15處勞保與安全方面的漏洞。公眾被激怒了，大聲疾呼嚴懲事故責(zé)任者?！渡虡I(yè)周刊》曾經(jīng)報道，科爾—麥克基公司的鈾礦開采、粉碎、加工所產(chǎn)生的效益只占公司總產(chǎn)值的2％，而事故頻繁的五年里造成的損失竟達7200萬美元，而且市場對鈾礦需求也已大為減少。除了核污染問題外，公司關(guān)鍵性的部門即石油勘探、開采企業(yè)也不景氣。一家市場研究機構(gòu)估計，五年間該公司石油儲備跌落21％，天然氣減少10％。斯坦利公司估計科爾—麥克基公司每產(chǎn)一桶石油成本達13美元。麥克法森換下了迪安麥克法森采取了一系列變革措施，包括裁撤某些能源企業(yè)，集中公司的財力和人力，搞重點突破。麥克法森任期內(nèi)公司仍未擺脫環(huán)境問題的困擾，它被指控在全國七個地方造成了間接的污染。公司最終吸取了深刻地教訓(xùn)，增強了環(huán)保的責(zé)任心，開始注重未來發(fā)展中的環(huán)保規(guī)劃問題。，決策者自各項預(yù)兆中，判定問題或危機的原因，據(jù)以建立問題或危機模式。第二節(jié) 組織決策組織決策可分經(jīng)濟人決策模式與行政人員決策模式兩種，現(xiàn)分述如下：一、經(jīng)濟人決策模式經(jīng)濟人決策模式的程序基于下列假設(shè)：組織目標已知且意見一致；決策人員已知曉問題或危機的存在；在解決問題或爭取有利時機之際，決策人員了解所有可能方案，同時以恰當(dāng)?shù)脑u斷