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物流管理經(jīng)典案例分析大全-在線瀏覽

2025-06-17 06:35本頁面
  

【正文】 ;1月21日,在安利的新物流中心正式啟用之日,安利(中國)大中華區(qū)儲運/店營運總監(jiān)許紹明透露了安利降低物流成本的秘訣:全方位物流戰(zhàn)略的成功運用?! 》呛诵沫h(huán)節(jié)通過外包完成安利的物流儲運系統(tǒng),其主要功能是將安利工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品及向其它供應商采購的印刷品、輔銷產(chǎn)品等先轉運到位于廣州的儲運中心,然后通過不同的運輸方式運抵各地的區(qū)域倉庫(主要包括沈陽、北京及上海外倉)暫時儲存,再根據(jù)需求轉運至設在各省市的店鋪,并通過家居送貨或店鋪等銷售渠道推向市場。所以,物流系統(tǒng)的完善與效率,在很大程度上影響著整個市場的有效運作。在這樣的狀況下,安利采用了適應中國國情的“安利團隊+第三方物流供應商”的全方位運作模式。而非核心環(huán)節(jié),則通過外包形式完成。另外,全國幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公司的倉庫,而核心業(yè)務,如庫存設計、調配指令及儲運中心的主體設施與運作則主要由安利本身的團隊統(tǒng)籌管理。公司會派員定期監(jiān)督和進行市場調查,以評估服務供貨商是否提供具競爭力的價格,并符合公司要求的服務標準。  倉庫半租半建  從安利的物流運作模式來看,至少有兩個方面是值得國內企業(yè)借鑒的。在美國,安利倉庫的自動化程度相當高,而在中國,很多現(xiàn)代化的物流設備并沒有被采用,因為美國土地和人工成本非常高,而中國這方面的成本比較低?!叭绻怖袊匿N售上去了,有了需要,我們才考慮引進自動化倉庫。剛剛啟用的安利新的物流中心也很好地反映出安利的“實用”哲學。這樣大的物流中心如果全部自建的話,僅土地和庫房等基礎設施方面的投資就需要數(shù)千萬元。只用了1年時間,投入1500萬元,安利就擁有了一個面積充足、設備先進的新物流中心?! 『诵沫h(huán)節(jié)大手筆投入  其次,是在核心環(huán)節(jié)的大手筆投入。安利先進的計算機系統(tǒng)將全球各個分公司的存貨數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起,各分公司與美國總部直接聯(lián)機,詳細儲存每項產(chǎn)品的生產(chǎn)日期、銷售數(shù)量、庫存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數(shù)據(jù)。在倉庫庫存不足時,公司的庫存及生產(chǎn)系統(tǒng)亦會實時安排生產(chǎn),并預定補給計劃,以避免個別產(chǎn)品出現(xiàn)斷貨情況。海爾、伊萊克斯對壘分銷物流在會上,家電雙雄伊萊克斯和海爾的物流負責人分別就各自的物流系統(tǒng)作了精彩演講,并稱公司發(fā)展很大程度緣于其先進的物流體系?! ≈袊译姷谝黄髽I(yè)海爾集團是國家經(jīng)貿(mào)委確定的34家“現(xiàn)代物流工作重點聯(lián)系單位”之一,也是進入其中的唯一一家家電企業(yè)。 海爾用CRM與BBP電子商務平臺架起了與全球用戶的資源網(wǎng)、全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁,從而實現(xiàn)了與用戶的零距離,提高了海爾對訂單的響應速度。網(wǎng)上訂單管理平臺使海爾10010天減少到了3天,同時供應商可以在網(wǎng)上查詢庫存,根據(jù)訂單和庫存情況及時補貨。網(wǎng)上招標競價平臺通過網(wǎng)上招標,不僅使競價、價格信息管理準確化,而且防止了暗箱操作,降低了供應商管理成本,實現(xiàn)了以時間消滅空間。 ”周行介紹,在采購JIT環(huán)節(jié)上,海爾實現(xiàn)了信息同步,采購、備料同步和距離同步,大大降低了采購環(huán)節(jié)的費用。采購、備料同步,使供應鏈上原材料的庫存周期大大縮減?!昂柕牟少徺M用每年要降10%。在成品配送JIT上,海爾利用集團的配送資源,同國家郵政總局、中遠集團、和黃天白,以及歐洲等專業(yè)物流公司合作,完成運輸環(huán)節(jié),目前海爾國內可調配車輛已達16000輛以上(其中海爾擁有200輛車)。實現(xiàn)了中心城市8小時配送,區(qū)域內24小時配送到位?!?兩年前,我們把這兩個環(huán)節(jié)從海爾自建的物流體系中分包給了專業(yè)物流公司,但要由海爾統(tǒng)一進行協(xié)調管理。而有些公司現(xiàn)在采用的還是大外包,即把整個物流體系包給物流公司去做,使這一環(huán)節(jié)受制于人,非常不利于企業(yè)自己統(tǒng)籌管理,而且現(xiàn)在很多專業(yè)物流公司也沒有能力做全方位的物流工作,這對企業(yè)自身的發(fā)展也十分不利?! ∫寥R克斯:外包物流 自從陳掌握伊萊克斯的物流大權后,僅伊萊克斯的冰箱市場占有份額就迅速從零躍升至了12%,其中陳向東功不可沒?! 〉谌轿锪鞴疽擦⑾铝撕柜R功勞。   1995年,伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資組建伊萊克斯-中意電冰箱有限公司時,就明確了責任分工:伊萊克斯只負責產(chǎn)品生產(chǎn),而中意冰箱廠全權負責產(chǎn)品的銷售與售后服務工作。陳向東說:“其實選擇第三方物流公司比自建物流體系費用高,但對于伊萊克斯去年在中國近20億的銷量來說,只能選擇第三方物流。   而且企業(yè)要自建物流體系,至少得有50億的銷量,形成一定規(guī)模才行。”   雖然是把物流交給了第三方,但陳向東還是要負責全面統(tǒng)籌,最令他頭痛的事就是庫存預測。庫存是越低越好,但如何才能預測準確?會不會出現(xiàn)生產(chǎn)1萬臺產(chǎn)品,結果只要3000臺的情況呢?陳向東說,每個月5號,分公司都會從市場、大分銷商處收集信息,再把信息發(fā)往北京銷售總部,在總部由預測小組根據(jù)市場調研和歷史類比對數(shù)據(jù)進行分析、估計與評價,最后達成共識,做出預測。   陳說,由于伊萊克斯在國外銷量大,曾嘗試自建過物流體系,但后來覺得麻煩,不太劃算,又慢慢分包回去了。交給第三方物流公司做,則輕松許多,而且第三方物流公司之間有一個游戲規(guī)則,便于有序競爭?!标愊驏|認為,企業(yè)把物流交給一家公司做,容易使企業(yè)受到牽制,只有交給幾家公司,讓他們之間進行競爭,優(yōu)勝劣汰,對企業(yè)才有利。   陳坦言并不看好海爾的物流體系:“海爾雖然已經(jīng)達到了規(guī)模效益,而且對物流十分重視,但他的攤子太大,在北京一個城市他的倉庫面積就達到三四萬平方米,而且他僅售后服務就有幾萬人在支撐,這個負擔太大。”這個中國第一家被授予此稱號的第三方物流企業(yè),2001年人均產(chǎn)值近56萬元,年運作貨物總量超過200萬噸,倉庫年進出貨物超過1億件;在全國40多個中心城市建立了6個分公司和43個辦事機構,建成了覆蓋全國并向美國、澳大利亞、中國香港等地擴展的物流營運網(wǎng)絡,為全球500強中近50家大型跨國集團和國內一大秕大型制造企業(yè)提供物流一體化服務。包括中央電視臺、人民日報、鳳凰衛(wèi)視、大公報等中央地方媒體紛紛報道寶供的發(fā)展歷程與經(jīng)驗。劉武信奉“天道酬勤”的信條,真正把客戶當成上帝,執(zhí)情接待每一位顧客,認真對待每一筆生意,對客戶的每一個細小的要求他都盡力去做。他有了一批固定客戶,在社會上也有了信譽?! ?994年,美國寶潔公司在廣東建立了大型生產(chǎn)基地,寶潔的產(chǎn)品開始進入中國市場。對一個剛剛在中國打市場的跨國公司,物流的效能維系著他在中國的成功與否?! ‘攲殱嵐景沿涍\訂單交到劉武的小貨站時,哥們兒幾個可真是緊張不安,既高興又難言輕松。當寶潔的貨送到倉庫后他們特別小心,用劉武自己的話來說“好像是在照料一個嬰兒,呵護備至”。使第一筆對他來說是大生意的活兒順利,做得圓滿,哪怕不賺多少錢?! ∵@一次運貨,寶潔公司相當滿意?! 〔痪茫瑒⑽湔阶猿闪⒘藦V州寶供儲運有限公司,結束了貨運站小打小鬧個體戶經(jīng)營的局面。更樂意在合作中幫助寶供提高業(yè)務能力,提高管理水平。劉武自己也說:“寶潔公司是推動我向前跨出大步的關鍵的大客戶,也是教會我如何去做物流的大客戶”。初始的那種業(yè)務管理方法已經(jīng)不管用了,盡管公司也上了電腦,但仍是傳統(tǒng)的記帳式管理,信息的瓶頸已經(jīng)凸現(xiàn)出來??恳缓癔B報表要了解一天之內十幾趟發(fā)運的數(shù)百個信息實在是非常困難,即使反饋信息做出來了,還有個及時處理的問題,已經(jīng)力不從心?!薄 ∮幸患伦寗⑽湫挠杏嗉隆?996年,寶潔幾次向劉武投訴,批評寶供不能提供及時準確的貨運信息。劉武一時還丈二和尚摸不著頭腦,因為他從業(yè)務部了解的情況并不存在這些問題。這促使他下決心突破信息瓶頸,立即著手建立先進的信息系統(tǒng),能夠對各個儲運環(huán)節(jié)進行全方位實時實地監(jiān)控協(xié)調管理。盡管當時資金非常緊張,但信息化建設已是刻不容緩。經(jīng)過兩年多的設計、運行、調試、試行、修正,從原先DOS平臺上電話連接的內部網(wǎng)絡到公司全方位的數(shù)據(jù)信息庫,從報表自動生成到訂單成本核算、財務模塊自動信息,并根據(jù)公司發(fā)展的需要,根據(jù)客戶對信息的要求,不斷加以完善、提升,把信息系統(tǒng)的應用從原來信息采集層次推進到企業(yè)經(jīng)營層次?! ∧壳埃究偛咳耸忠慌_電腦,每位經(jīng)理也都配備了筆記本電腦。有了IT的幫助,寶供的儲運效率得到很快的提升,時間縮短1/3,準點率達到95%,公路貨運達到99%以上??偣緲I(yè)務部12人只負責監(jiān)控協(xié)調?!薄 ≈两?,寶供已累計投入數(shù)千萬元人民幣建立了物流信息管理系統(tǒng),已經(jīng)實現(xiàn)了全國范圍內物流運作信息實時動態(tài)的跟蹤管理,確保信息處理、傳遞、反饋的及時性、有效性和正確性。   去年,寶供物流企業(yè)集團追加1000萬元的投資以提升現(xiàn)有的物流信息管理系統(tǒng),并與國際大型應用軟件巨頭建立合作伙伴關系,開發(fā)出適合中國國情的、具有國際先進水平的物流信息系統(tǒng)?!艾F(xiàn)在,物流開始進行理性回歸,物流企業(yè)從改頭換面進入了實質性發(fā)展階段。一批中國企業(yè)、商人戰(zhàn)果累累,“華潤集團”及其總經(jīng)理寧高寧就是其中之一。 2001年中國加入WTO,為了能更好地融入世界經(jīng)濟,能與跨國公司在同一平臺上競爭,國內企業(yè)部的聯(lián)合、兼并、重組風起云涌。華潤:中國摩根這就是媒體稱之為“中國摩根”的中資巨頭——香港華潤集團。 華潤集團1948年在香港成立,建國后,“華潤”變成一家政策性壟斷公司,執(zhí)行中國外貿(mào)出口的任務。進入20世紀90年代,開始做第一個上市公司華潤創(chuàng)業(yè)(于1997年晉升為恒指成分股)。我們努力的方向,應該在這兩方面。計劃中有兩大任務,一是調整集團業(yè)務結構,一是把業(yè)務中心向大陸轉移。 調整業(yè)務結構,相對專業(yè)化,把業(yè)務清晰為分銷、地產(chǎn)、科技、策略性投資四個方向,華創(chuàng)、北京置業(yè)、勵致作為“華潤”上市三旗艦依次擔負起前三項業(yè)務的發(fā)展任務。 “華潤向大陸做出整體資產(chǎn)的轉移是必然的,沒有第二個選擇。 2000年“華潤”中國公司收購萬科股份,成為萬科第一大股東。6月,斥資12億投資湖南鯉魚江電廠,并協(xié)議部署15億元控股東北制藥;8月,從萬科手中以4。”9月,收購華遠股權,短短兩年中將華遠、萬科兩大房地產(chǎn)巨頭收入囊中,一路成為地產(chǎn)老大;10月,與藍劍聯(lián)手制造并購大案,使中國啤酒業(yè)座次重新排定,華潤通過資本力量整合啤酒業(yè)。 寧高寧多次表示,“華潤”的目標是5年內做成國內行業(yè)領袖,經(jīng)過3年的整合之后,在大陸再次打造一個500億資產(chǎn)的新“華潤”?!叭A潤集團”旗下香港上市公司華潤創(chuàng)業(yè)1992年上市以來除了2000年之外,每年都發(fā)少則10億多則40億元的股票。這是“華潤”在內地作產(chǎn)業(yè)整合的真正的核心基礎。 因應母公司的業(yè)務重組及發(fā)展需要,2001年1月,華潤物流有限公司由華夏企業(yè)(集團)有限公司更名成立。集團內部物流:華潤物流的“1”“物流是一個需要整體協(xié)同作戰(zhàn)的行業(yè)”,楊秋說。它是“華潤集團”整體發(fā)展戰(zhàn)略中的一部分,是與集團其他產(chǎn)業(yè)同步發(fā)展,共同推進,協(xié)同作戰(zhàn)的一個公司。 與客戶同創(chuàng)價值:“華潤物流”的“3”“我們?yōu)榭蛻籼峁┮徽臼降奈锪鞣?,與客戶代創(chuàng)價值”,楊秋在談到“華潤物流”的服務理念時說。 自1949年華夏企業(yè)有限公司在香港成立至今,“華潤物流”的發(fā)展經(jīng)歷了一個從注冊資金500萬港幣到今天管理分布于香港與內地數(shù)十億港幣資產(chǎn)的物流企業(yè)。其業(yè)務范圍包括碼頭與集裝箱管理、倉儲管理、配送、貨運代理、速遞、供應鏈管理、船舶修理等。 “我們一般不做單一的運輸或倉儲業(yè)務,我們要做就做整個供應鏈管理?!叭A潤物流”經(jīng)過長達半年的準備,在美國通用電器公司(GE)塑料、有機硅兩大部門網(wǎng)上招標和審核中,成功獲得GE塑料和半導體產(chǎn)品在中國區(qū)域7個城市,包括香港、上海、深圳、廣東南沙、廈門、天津、大連的全面物流服務合約,有效期兩年。此次簽約是華潤集團與TCL集團高層領導探討物流及分銷領域合作的成果,是繼GE項目后“華潤物流”獲得的又一個全程一站式物流合約。 在物流信息管理方面,“華潤物流”實施了位居世界先進水平的MK logistics系統(tǒng),滿足第一方和第三方物流服務的應用要求,將第一方物流服務與第三方物流服務統(tǒng)一到一個信息平臺上。 在歷時6個月的深入評估后,“華潤物流”在2002年1月16日正式實施了MK物流信息管理系統(tǒng),此系統(tǒng)是對“華潤物流”現(xiàn)有軟件系統(tǒng)的全面升級,不僅使其信息平臺有了飛躍性的進步,從而在中國物流市場獲得技術領先優(yōu)勢。在他們的帶動下,“華潤物流”各地的公司將能開辟列多新型的物流業(yè)務,配合公司在資產(chǎn)運營、內部資源整合等方面的計劃。 MK項目將極大地推動“華潤物流”轉型成為中國領先的第三方物流服務商的進程,為華潤集團分銷及相關業(yè)務的發(fā)展打下較為堅實的基礎。 正如“華潤集團”的莊嚴使命里所昭示,“通過堅定不移的改革和發(fā)展,把‘華潤’建設成在主營行業(yè)有競爭力和領導地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè),并實現(xiàn)鳳東價值和員工價值最大化”。 “華潤物流”也正是在這種使命的驅動下,整合已有的物流服務設施與人員,成為能夠為每個內部需求不同的客戶提供一站式的第三方物流服務的公司。日本物流企業(yè)物流成本的核算方式 日本的物流企業(yè)通常按照物流的范圍、支付形態(tài)、功能等分類,分別對物流成本進行核算。將物流成本分別按運費、保管費、包裝材料費、自家配送費(或企業(yè)內部配送費)。如表 101 所示: 表 101 某公司按形態(tài)劃分的物流成本計算表 科目 A. 銷售、管理費(千元) B. 物流費(千元) C. 計算基準( % ) 1 車輛租賃費 100 080 100 080 100 金額 2 包裝材料費 30 184 30 184 100 金額 3 工資津貼 631 335 178 668 人數(shù)比率 4 水道光熱費 12 645 6 664 面積比率 5 保險費 10 247 5 400 面積比率 6 修繕費 15 596 10 327 面積比率 7 減價償還費 28 114 14 816 面積比率 8 捐稅及公用費用 39 804 20 977 面積比率 9 通信費 19 276 8 115 物流費比率 10 消耗品費 21 316
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