【正文】 培訓(xùn)結(jié)束后，受訓(xùn)員工面對的最實(shí)際問題還是能否通過對新知識的運(yùn)用來更好地完成當(dāng)前工作或勝任新的工作，如果受訓(xùn)人員認(rèn)為答案為肯定，那么培訓(xùn)就是有效的，進(jìn)而也能夠起到激勵作用。實(shí)際培訓(xùn)效果評估就是看經(jīng)過培訓(xùn)的員工是否能勝任當(dāng)前的工作，也即觀察培訓(xùn)活動是否實(shí)際達(dá)到預(yù)期效果。通過定量指標(biāo)，如新知識使用頻率等，來衡量所學(xué)知識是否能夠真正幫助員工完成相應(yīng)工作，幫助幅度有多大，進(jìn)而了解到培訓(xùn)是否有意義。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：1）培訓(xùn)能夠銜接新舊工作體制，成為新舊工作環(huán)境的過渡。此外，實(shí)施ERP不會對現(xiàn)有的人事制度有較大影響，強(qiáng)調(diào)實(shí)施中“人”的重要性。這是一種由行動到認(rèn)識的同一化，可以有效解決部門間的輕微矛盾，從而為企業(yè)發(fā)展減少后顧之憂。要充分理解ERP，培訓(xùn)在此處的必要性尤為突出，主要體現(xiàn)在以下兩方面：1）ERP 項目培訓(xùn)可以有效地消除企業(yè)對ERP 項目的錯誤認(rèn)識[10]。使用該項目就意味著管理模式的重大變革，而不是單純的輸入幾個數(shù)字那么簡單。它所提供的管理系統(tǒng)只是一種輔助工具，不能代替人的決策，所以不能完全依靠ERP。只有消除了偏見，才能夠逐漸產(chǎn)生認(rèn)同感，為進(jìn)一步實(shí)施奠定思想基礎(chǔ)。這是所有培訓(xùn)的共同點(diǎn)，體現(xiàn)在ERP培訓(xùn)上尤其重要。那么，能否順利實(shí)施ERP則成為關(guān)鍵。使受訓(xùn)人員與ERP環(huán)境相適應(yīng)，使其工作與ERP的操作相融合?？梢哉f，培訓(xùn)活動是翹起ERP實(shí)施的一個重要支點(diǎn)，如果支點(diǎn)不牢固，項目實(shí)施便無從談起，更難說更新經(jīng)營理念了。3 天津萬博線纜有限公司ERP實(shí)施背景與員工培訓(xùn)現(xiàn)狀分析 天津萬博線纜有限公司概述本課題研究的是天津市萬博線纜有限公司的人力資源培訓(xùn)。自1999年企業(yè)成立以來，萬博人堅持以市場為導(dǎo)向，以高科技為依托，以“了解客戶需求，拓展發(fā)展空間，滿足客戶要求，體現(xiàn)自身價值”為理念，不斷開發(fā)、研制新產(chǎn)品。該企業(yè)技術(shù)專家研制開發(fā)的軌道信號電纜曾獲得天津市政府頒發(fā)的科技進(jìn)步獎。該企業(yè)1999年到2009年的產(chǎn)值記錄見表31。大中型企業(yè)中，制造業(yè)應(yīng)用ERP的比重大已經(jīng)達(dá)到75%[18]。ERP是一種以市場和客戶需求為導(dǎo)向，以實(shí)行企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置，消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中一切無效的勞動和資源，實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務(wù)流的有機(jī)集成的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法[19]。家族企業(yè)選擇建立在單一的產(chǎn)權(quán)制度上的家族式管理模式有其內(nèi)在的客觀必然性，主要體現(xiàn)在其創(chuàng)立之初，難以完全脫離家族血緣宗親等的支持，其初始資本、人力資源等生產(chǎn)要素絕大部分往往都是由家族予以提供的，是一種權(quán)力相對統(tǒng)一集中的管理組織形式。傳統(tǒng)的家族觀念強(qiáng)化了員工彼此之間的聯(lián)系，便于形成企業(yè)牢固的凝聚力與向心力[15]。但是，事物都是具有兩面性的，要看到家族式管理的利，也要看到其害。這種制約在此表現(xiàn)為，家族企業(yè)忽視環(huán)境變化繼續(xù)維持原有的家族式管理模式。1）家族式管理模式以血緣、親緣作為人際關(guān)系的聯(lián)系和紐帶，依靠管理者有限的主觀判斷，依靠簡單的建立在血緣、親緣基礎(chǔ)上的信任關(guān)系形成對員工的約束[16]。2）權(quán)力集中、缺乏授權(quán)以及“任人唯親”，導(dǎo)致重要管理職位均由家族成員把持，按照關(guān)系的親疏程度進(jìn)行人力資源配置，這樣不能實(shí)現(xiàn)有效配置，導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)。4）同時，企業(yè)制度的制定也并不能形成對親信員工的約束力，造成民營企業(yè)員工天生的隨意性。以上種種，直接導(dǎo)致對于人力資源無法出臺一套規(guī)劃，致使人力管理的不利。筆者在技術(shù)部工作的4天時間里，參與了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入。錄入過程中均使用主管的用戶名，也許這在主管的眼里是對員工的信任，但是從人力資源管理的角度看，這是對員工、工作、甚至是整個組織的不負(fù)責(zé)。主管的做法能從側(cè)面反映出的問題就是，企業(yè)上下，從理念中就已經(jīng)對“自己人”進(jìn)行包庇，而做到這一點(diǎn)，也就必須對“非自己人”的一些問題視而不見，筆者就是這種理念的“受益者”。此外，其該方面管理還有著民營企業(yè)人力資源管理的通病，即：缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃、有效的績效考核體系和科學(xué)的人才培訓(xùn)機(jī)制?！逼髽I(yè)的人員素質(zhì)良莠不齊，據(jù)調(diào)查，%和14%，其他均是高中及以下學(xué)歷，這樣的員工素質(zhì)較平均水平偏低。萬博實(shí)際上沒有人力資源部，一直以來，都是這位蘇工在代管，沒有一個正式的機(jī)構(gòu)，何談管理？筆者在接受企業(yè)面試通過后的第一件事就是“學(xué)習(xí)”企業(yè)的績效考核制度。制度定得很細(xì)致，但是執(zhí)行可能性較小。本課題不針對績效考核制度進(jìn)行研究，該問題略?！肮び破涫拢叵壤淦鳌?，古人的思想不無道理。萬博屬于第一種。且基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是整個ERP系統(tǒng)的“釜底之薪”，對企業(yè)負(fù)責(zé)就要對這些數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，對員工培訓(xùn)負(fù)責(zé)，絕不能馬虎。之所以本課題如此強(qiáng)調(diào)“民營員工的隨意性”，原因在于大多數(shù)民營企業(yè)都存在這個問題，而且問題程度普遍偏高。同時筆者還注意到三個一般民營企業(yè)不能做到的方面：對內(nèi)誠信、節(jié)儉和平等。在閑聊時筆者翻看了人力資源部的一些文件，其中就有企業(yè)與員工簽訂的用人合同書。實(shí)地調(diào)查中筆者了解到，大多數(shù)人對企業(yè)的承諾給予肯定，沒有拖欠工資的現(xiàn)象，而這些項目并不是所有民營企業(yè)都能完成的。在節(jié)儉方面，由企業(yè)餐廳墻上的幾個醒目的紅字——“厲行節(jié)儉”看得出來。而且在實(shí)際執(zhí)行中，也確有幾名員工因為浪費(fèi)行為而被處以二十元的罰款，通告就張貼在餐廳門上。每次吃飯都能看見企業(yè)的老總和員工一起吃飯，連筆者自己有時候也會與高管們同桌進(jìn)餐。筆者想，這也是萬博能夠走到今天的一種內(nèi)在資本吧。它將供應(yīng)鏈的管理功能包含了進(jìn)來，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)商、制造商與分銷商間新的伙伴關(guān)系，并且支持企業(yè)后勤管理。2）更強(qiáng)調(diào)企業(yè)流程與工作流，通過工作流實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人員、財務(wù)、制造與分銷間的集成。3）更多地強(qiáng)調(diào)財務(wù)，具有較完善的企業(yè)財務(wù)管理體系，這使得價值管理概念得以實(shí)施，資金流與物流、信息流更加有機(jī)地結(jié)合。5）ERP采用了最新的計算機(jī)技術(shù)，如客戶/服務(wù)器分布式結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、多數(shù)據(jù)庫集成技術(shù)、圖形用戶界面等。這使得企業(yè)的物流、信息流與資金流更加有機(jī)地集成，并將給企業(yè)帶來更廣泛、更長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。通過一段時間的走訪和調(diào)查他們發(fā)現(xiàn)，周邊企業(yè)使用ERP軟件的效果并不理想。一面是優(yōu)質(zhì)的資源，一面是反面意見，經(jīng)過對兩者的權(quán)衡，高管蘇工認(rèn)為，只要養(yǎng)成習(xí)慣，將對ERP軟件的操作當(dāng)成家常便飯，那么繁瑣的操作并不是問題。萬博所采用的ERP管理系統(tǒng)軟件——金蝶K/3（以下簡稱“K3軟件”），來自于金蝶軟件公司。K/3軟件集供應(yīng)鏈管理、財務(wù)管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、辦公自動化、商業(yè)分析、移動商務(wù)、集成接口及行業(yè)插件等業(yè)務(wù)管理組件為一體，以成本管理為目標(biāo)，計劃與流程控制為主線，通過對成本目標(biāo)及責(zé)任進(jìn)行考核激勵，推動管理者應(yīng)用ERP等先進(jìn)的管理模式和工具，建立企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷科學(xué)完整的管理體系。對應(yīng)于ERP功能模塊,其能幫助企業(yè)完成基于辦公自動化、數(shù)據(jù)分析和業(yè)務(wù)流程管理等三個層面的工作。根據(jù)萬博的現(xiàn)狀，管理者們想通過這套軟件的上馬解決管理中的以下問題：1）規(guī)范上千種產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售管理，使企業(yè)的發(fā)展逐步走向正規(guī)化。3）通過ERP的幫助，更準(zhǔn)確地統(tǒng)計相關(guān)的重要數(shù)據(jù)，及時分析，幫助企業(yè)在營銷博弈中“知己知彼”。除了上述亟待解決的問題外，還需它幫助企業(yè)整合供應(yīng)鏈，并使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程達(dá)到最簡化，從而降低運(yùn)營成本，借以提高市場競爭力；為客戶提供更加準(zhǔn)確和及時的報價服務(wù)，在短時間內(nèi)完成便捷式服務(wù)，進(jìn)而贏得客戶；提高工作效率，提高員工滿意度等。 萬博ERP項目應(yīng)用效果ERP系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)是保證輸入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確、可靠[20]，那么，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在這套系統(tǒng)中是必需用到的。BOM是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單（Bill Of Material）的縮寫，是一種描述裝配間的結(jié)構(gòu)化零件表，其中包括所有子裝配、零件、原材料的清單，以及制造一個裝配件所需物料的數(shù)量。而初始的軟件中是沒有這些數(shù)據(jù)的。來看一下萬博的BOM單，萬博生產(chǎn)的線纜有上千種，而且有很多產(chǎn)品是要根據(jù)客戶需求換物料的，假設(shè)有50%的產(chǎn)品需要更改物料需求，那么，每個產(chǎn)品做一個BOM單的話，要做至少1500份。必須要按工號和工藝流程，填寫“物料代碼”、“物料名稱”、“工藝定額”、“凈定額”、“備注”等項目。完成這份清單至少要翻看兩份材料，最多要查看一公斤左右、每本四十多種產(chǎn)品的工藝文件三本。以上只是一個部所要錄入的一項數(shù)據(jù)，企業(yè)設(shè)五個部門，全部和起來，龐大的工作量不得不叫人頭疼，也難怪會有很多員工消極抵制。那么，為什么員工們非但不領(lǐng)情，還要消極對抗呢？原因主要有兩個：員工的一貫隨意性和新項目前期培訓(xùn)的失利。領(lǐng)導(dǎo)層軟弱很容易助長員工的懶惰。另外，對于ERP來說，是一套綜合企業(yè)各部門的管理系統(tǒng)，涉及到財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、人力等企業(yè)主要部分，要建立一個整合機(jī)制借以協(xié)調(diào)各部，必須有領(lǐng)導(dǎo)層的介入，來消除或最大限度減弱部門間的矛盾。簡言之，ERP就是一項“一把手工程”[21][22]。在實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)層可以并且應(yīng)該傾聽員工的反饋，及時修改政策或進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造等。2）民營企業(yè)本身的弊端。在萬博的銷售內(nèi)勤部，僅筆者知道的就有兩個人是老板的親信。高管蘇工說：“私營企業(yè)的人力資源管理并不簡單，尤其是規(guī)模一般的，在這樣的企業(yè)做管理，必須處理好‘管理’與‘不講理’之間的關(guān)系。手下全是老板的親戚，哪個都動不得，如果處理不好出現(xiàn)矛盾，自己還要有被老板批評的危險。另一位負(fù)責(zé)人鄒總說：“有很多時候，上傳下達(dá)的任務(wù)完不成，不是硬件的原因，而是員工自身的問題。他們不能站在管理者的高度上考慮企業(yè)的利益，只是想著自己能得到什么，閑暇還是工資。其實(shí)，這些問題并非無法解決，很多管理學(xué)家也在研究民營企業(yè)的人力資源管理，有的也可以拿來借鑒。但由于民營企業(yè)的行業(yè)跨度比較大，可以覆蓋從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，所以民營企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。激勵手段單一、缺乏有效的績效評價體系，是民營企業(yè)人力資源管理中存在的一個重要問題[25]。親信是管理是民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的成功之處，也是做大作強(qiáng)的一個巨大障礙?！?[26]3）企業(yè)文化未在全體員工中形成共識。正如開始介紹的，萬博的企業(yè)經(jīng)營理念是“了解客戶需求，拓展發(fā)展空間，滿足客戶要求，體現(xiàn)自身價值”。而達(dá)到所有這些目的，統(tǒng)一的方法就是通過企業(yè)文化的宣傳。員工抵制信息系統(tǒng)實(shí)施的另一個原因是系統(tǒng)的實(shí)施會引起組織中角色、責(zé)任、權(quán)力關(guān)系等方面的變化，進(jìn)而使員工感覺到其個人(或部門) 的利益受到了威脅[27]，而這正是企業(yè)文化所能解決的問題。在實(shí)施ERP時需要補(bǔ)錄數(shù)據(jù)，而各部門內(nèi)部只有主管們有權(quán)限輸入和審核。同時也使工作能力強(qiáng)的員工沒有動力，因為沒有任何證據(jù)證明他的工作是應(yīng)該獲得獎勵的。5）人力資源支持不足。首先，引進(jìn)的先進(jìn)管理手段首先要由企業(yè)骨干來使用，“骨干”的含義也就意味著他們是生產(chǎn)中離不開的。其次，管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)低，不能正確實(shí)施ERP的管理思想和技術(shù)上保證ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)[29]。當(dāng)初招募新人的時候，因為企業(yè)規(guī)模小、實(shí)力弱等原因，并不需要高學(xué)歷人才。面對歷史遺留問題，如何做到以目前偏低水平的員工迎合高素質(zhì)人員的需要同時降低招募新人的時間成本？要么外調(diào)，要么培訓(xùn)，而由于萬博的民營性質(zhì)，外調(diào)是根本行不通的，由此更加突出人力資源培訓(xùn)的重要性。它不僅能夠解決溝通問題，實(shí)現(xiàn)上下級的聯(lián)動，也能夠有效提高執(zhí)行力，同時還能借培訓(xùn)之機(jī)宣傳企業(yè)文化，為將來的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。4 天津萬博線纜有限公司ERP項目員工培訓(xùn)分析與方案設(shè)計 天津萬博人力資源培訓(xùn)關(guān)鍵成功要素CSF分析. Holland等從戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層隊ERP實(shí)施進(jìn)行了關(guān)鍵成功要素CSF（Critical Success Factors）研究，指出實(shí)施的戰(zhàn)略層因素是：遺留系統(tǒng)、業(yè)務(wù)愿景、ERP策略、高層管理支持、項目進(jìn)度和計劃；實(shí)施的戰(zhàn)術(shù)層因素是：委托咨詢、業(yè)務(wù)流程認(rèn)證和軟件配置、客戶的接受、監(jiān)控和反饋、溝通及排錯等[30]。 培訓(xùn)需求分析1）收集培訓(xùn)需求信息組織層面：企業(yè)是否需要ERP？企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程是怎樣的？企業(yè)需要什么樣的ERP軟件？是否有助于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？工作層面：員工需要掌握哪些技能？需要有什么技術(shù)作基礎(chǔ)？個人層面：目前企業(yè)中的員工是否有能力接受這樣的培訓(xùn)？經(jīng)過培訓(xùn)是否能勝任該項工作？2）需求信息分析領(lǐng)導(dǎo)層通過以上信息的收集應(yīng)該能夠分析，選擇ERP是否需要經(jīng)過培訓(xùn)、怎樣培訓(xùn)以及培訓(xùn)效果預(yù)期等。當(dāng)確定所使用的軟件并明確使用目標(biāo)時，管理層應(yīng)完成“培訓(xùn)需求分析報告”，以檢驗是否符合需求。研究表明，ERP 項目中，無論是企業(yè)還是企業(yè)中的個體，從中高層管理者到項目小組、關(guān)鍵用戶，基本上都要經(jīng)歷一個心理起伏的歷程。首先在頭腦里樹立一個思想那就是：要使ERP真正能為企業(yè)所用、為企業(yè)謀福利，是一件并不容易的事情，如果要引入該項目，必須有允許其出現(xiàn)種種問題并解決這些問題的能力。同時，領(lǐng)導(dǎo)層還應(yīng)該喚起管理層的認(rèn)同和支持，將他們視作企業(yè)的管