【文章內(nèi)容簡介】 時、準(zhǔn)確、可靠[20]，那么，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在這套系統(tǒng)中是必需用到的。比如這里涉及到的BOM單就是一個典型的例子。BOM是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單（Bill Of Material）的縮寫，是一種描述裝配間的結(jié)構(gòu)化零件表，其中包括所有子裝配、零件、原材料的清單，以及制造一個裝配件所需物料的數(shù)量。BOM是運(yùn)行ERP的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之一，企業(yè)的各部門都要依據(jù)統(tǒng)一的物料清單工作。而初始的軟件中是沒有這些數(shù)據(jù)的。那么，如果想要使用該軟件并使整個企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享，必須首先錄入這些數(shù)據(jù)。來看一下萬博的BOM單，萬博生產(chǎn)的線纜有上千種，而且有很多產(chǎn)品是要根據(jù)客戶需求換物料的，假設(shè)有50%的產(chǎn)品需要更改物料需求，那么，每個產(chǎn)品做一個BOM單的話，要做至少1500份。同時，BOM數(shù)據(jù)的錄入也并非直接按資料錄入。必須要按工號和工藝流程，填寫“物料代碼”、“物料名稱”、“工藝定額”、“凈定額”、“備注”等項目。一份完整的BOM單需要按工號找到對應(yīng)的工藝通知，根據(jù)通知上的變動更改相應(yīng)數(shù)據(jù)，未作更改的需要查找該種產(chǎn)品的工藝，填寫對應(yīng)的科目，有時候“工藝定額”和“凈定額”兩項不在同一個工藝簿上，要查看專門的“定額”簿。完成這份清單至少要翻看兩份材料，最多要查看一公斤左右、每本四十多種產(chǎn)品的工藝文件三本。負(fù)責(zé)錄入的技術(shù)部僅有4個人會使用這項功能，每個人要承受的工作負(fù)擔(dān)可想而知。以上只是一個部所要錄入的一項數(shù)據(jù)，企業(yè)設(shè)五個部門，全部和起來，龐大的工作量不得不叫人頭疼，也難怪會有很多員工消極抵制。從另一個層面講，高管們也確實(shí)是為了減輕大家的工作量，在輕松地工作同時保持較高的效率。那么，為什么員工們非但不領(lǐng)情，還要消極對抗呢？原因主要有兩個：員工的一貫隨意性和新項目前期培訓(xùn)的失利。 萬博ERP項目應(yīng)用問題分析1）領(lǐng)導(dǎo)支持不足。領(lǐng)導(dǎo)層軟弱很容易助長員工的懶惰。事實(shí)上，并不是所有員工都能站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來審視問題，因而也不一定會理解領(lǐng)導(dǎo)層的用意和苦衷。另外，對于ERP來說，是一套綜合企業(yè)各部門的管理系統(tǒng)，涉及到財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、人力等企業(yè)主要部分，要建立一個整合機(jī)制借以協(xié)調(diào)各部，必須有領(lǐng)導(dǎo)層的介入，來消除或最大限度減弱部門間的矛盾。這就需要有一支強(qiáng)勁的領(lǐng)導(dǎo)力量加以壓制和支持，為ERP的實(shí)施造勢，在全企業(yè)上下形成相當(dāng)?shù)姆諊?，同時用有效的制度加以約束，以保證項目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。簡言之，ERP就是一項“一把手工程”[21][22]。需要注意的是，“壓制”不等于“專政”。在實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)層可以并且應(yīng)該傾聽員工的反饋，及時修改政策或進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造等。而當(dāng)ERP使用初見成效時，壓制力便可以合理撤去。2）民營企業(yè)本身的弊端。上面已有分析，對于萬博，其權(quán)力人的親信勢力存在于企業(yè)各個內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)重要部門，對企業(yè)人力資源管理具有重要影響，以致企業(yè)管理的不規(guī)范，進(jìn)而導(dǎo)致變革難[23]。在萬博的銷售內(nèi)勤部，僅筆者知道的就有兩個人是老板的親信。并非不能聘用親屬，而是這樣的機(jī)制并不能用一般的理論進(jìn)行管理。高管蘇工說：“私營企業(yè)的人力資源管理并不簡單，尤其是規(guī)模一般的，在這樣的企業(yè)做管理，必須處理好‘管理’與‘不講理’之間的關(guān)系。”蘇工此處所說的“不講理”不是“蠻橫、不講道理”的意思，而是無法找到適合其的管理方法。手下全是老板的親戚，哪個都動不得，如果處理不好出現(xiàn)矛盾，自己還要有被老板批評的危險。所以造成執(zhí)行力低下，效率低下的現(xiàn)象也不足為奇。另一位負(fù)責(zé)人鄒總說：“有很多時候，上傳下達(dá)的任務(wù)完不成，不是硬件的原因，而是員工自身的問題。要么舍質(zhì)量保速度，要么舍速度保質(zhì)量。他們不能站在管理者的高度上考慮企業(yè)的利益，只是想著自己能得到什么，閑暇還是工資?！痹诮枵{(diào)到技術(shù)部期間，主管房工經(jīng)常會勃然大怒，批評生產(chǎn)部的產(chǎn)品不合要求，不是護(hù)套擠得難看，就是印字不清楚。其實(shí)，這些問題并非無法解決，很多管理學(xué)家也在研究民營企業(yè)的人力資源管理，有的也可以拿來借鑒。曹顯進(jìn)在他與余開朝合著的一篇名為《民營企業(yè)的人力資源管理問題與對策研究》的文章中提到：“民營企業(yè)經(jīng)營比較靈活，可以按‘什么賺錢就生產(chǎn)什么’的方式組織運(yùn)營。但由于民營企業(yè)的行業(yè)跨度比較大，可以覆蓋從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，所以民營企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性?！盵24]正如萬博，企業(yè)規(guī)模不大，平時不養(yǎng)“閑人”，由于企業(yè)沒有自己的人才培訓(xùn)基地，企業(yè)對員工的培訓(xùn)無論是在培訓(xùn)渠道方面還是在培訓(xùn)數(shù)量上都非常有限，因此，萬博的發(fā)展壯大與人才需求的矛盾較為突出。激勵手段單一、缺乏有效的績效評價體系，是民營企業(yè)人力資源管理中存在的一個重要問題[25]。很多民營企業(yè)忽視了建立和健全企業(yè)的激勵機(jī)制，尚未了解到激勵因素的多樣性，只采用單一的物質(zhì)激勵手段，加之缺乏較為科學(xué)的績效考評指標(biāo)體系，難以依據(jù)考核的結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵，大多根據(jù)主管的主觀評價，這勢必會影響激勵的效果，結(jié)果是企業(yè)花錢不少卻沒有達(dá)到預(yù)期的效果。親信是管理是民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的成功之處，也是做大作強(qiáng)的一個巨大障礙?！坝H朋好友最好不要進(jìn)入管理層，忌用庸才，慎用驕才，實(shí)施末位淘汰制解決人員進(jìn)退問題，通過競聘上崗解決上下問題?！?[26]3）企業(yè)文化未在全體員工中形成共識。通過學(xué)習(xí)筆者也了解到，如果想使員工真正地成為“企業(yè)的員工”，就必須加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)和宣傳，使企業(yè)的文化控制員工的頭腦，而不是員工自有的利己動機(jī)理論。正如開始介紹的，萬博的企業(yè)經(jīng)營理念是“了解客戶需求，拓展發(fā)展空間，滿足客戶要求，體現(xiàn)自身價值”。這四句話有很多內(nèi)涵和外延，比如企業(yè)對外要有良好的客戶關(guān)系管理機(jī)制，暢通的分銷渠道，優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)；對內(nèi)要尊重員工，為員工的能力增值，保證管理制度的嚴(yán)格執(zhí)行等等。而達(dá)到所有這些目的，統(tǒng)一的方法就是通過企業(yè)文化的宣傳。使員工們真正理解企業(yè)文化，用以指導(dǎo)自己的行為，同時樹立自己是企業(yè)另一種意義上管理者身份的意識，讓這種自覺管理企業(yè)的意識促使員工為企業(yè)負(fù)責(zé)。員工抵制信息系統(tǒng)實(shí)施的另一個原因是系統(tǒng)的實(shí)施會引起組織中角色、責(zé)任、權(quán)力關(guān)系等方面的變化，進(jìn)而使員工感覺到其個人(或部門) 的利益受到了威脅[27]，而這正是企業(yè)文化所能解決的問題。4）欠完善的績效考核體系。在實(shí)施ERP時需要補(bǔ)錄數(shù)據(jù)，而各部門內(nèi)部只有主管們有權(quán)限輸入和審核。這樣，自實(shí)施以來，為了盡快完成任務(wù)都是部門內(nèi)幾個人共用一個用戶名進(jìn)行錄入，最后審核的時候漏洞百出，但并不知道錯誤出自誰之手，很容易造成以降低準(zhǔn)確度換取速度的現(xiàn)象。同時也使工作能力強(qiáng)的員工沒有動力，因?yàn)闆]有任何證據(jù)證明他的工作是應(yīng)該獲得獎勵的。由此，激勵手段單一、缺乏有效的績效評價體系，是民營企業(yè)人力資源管理中存在的一個重要問題[28]。5）人力資源支持不足。這也是ERP 失敗的主觀原因。首先，引進(jìn)的先進(jìn)管理手段首先要由企業(yè)骨干來使用，“骨干”的含義也就意味著他們是生產(chǎn)中離不開的。因此企業(yè)實(shí)際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調(diào)骨干實(shí)施難以做好，而骨干長期調(diào)離生產(chǎn)確實(shí)有困難。其次，管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)低，不能正確實(shí)施ERP的管理思想和技術(shù)上保證ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)[29]。通過調(diào)查也不難發(fā)現(xiàn)，萬博人中，本科生的比例低得可憐。當(dāng)初招募新人的時候，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模小、實(shí)力弱等原因，并不需要高學(xué)歷人才。而現(xiàn)在萬博的這項重大變革，卻又急需高素質(zhì)員工，兩者形成的矛盾難以解決。面對歷史遺留問題，如何做到以目前偏低水平的員工迎合高素質(zhì)人員的需要同時降低招募新人的時間成本？要么外調(diào)，要么培訓(xùn)，而由于萬博的民營性質(zhì)，外調(diào)是根本行不通的，由此更加突出人力資源培訓(xùn)的重要性。由此可見，培訓(xùn)是唯一能夠統(tǒng)籌解決上述問題的便捷途徑。它不僅能夠解決溝通問題，實(shí)現(xiàn)上下級的聯(lián)動，也能夠有效提高執(zhí)行力，同時還能借培訓(xùn)之機(jī)宣傳企業(yè)文化，為將來的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。那么，出臺一套怎樣的員工培訓(xùn)計劃來達(dá)到上述目的，便是目前亟待解決的問題。4 天津萬博線纜有限公司ERP項目員工培訓(xùn)分析與方案設(shè)計 天津萬博人力資源培訓(xùn)關(guān)鍵成功要素CSF分析. Holland等從戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層隊ERP實(shí)施進(jìn)行了關(guān)鍵成功要素CSF（Critical Success Factors）研究，指出實(shí)施的戰(zhàn)略層因素是：遺留系統(tǒng)、業(yè)務(wù)愿景、ERP策略、高層管理支持、項目進(jìn)度和計劃；實(shí)施的戰(zhàn)術(shù)層因素是：委托咨詢、業(yè)務(wù)流程認(rèn)證和軟件配置、客戶的接受、監(jiān)控和反饋、溝通及排錯等[30]。借用這種分析工具，對于萬博ERP實(shí)施員工培訓(xùn)來說，其CSF包括以下各項：可行性分析（此處即培訓(xùn)需求分析）、員工認(rèn)同、培訓(xùn)機(jī)制、人員選擇、考核和實(shí)施反饋等，以下對這些因素展開闡述。 培訓(xùn)需求分析1）收集培訓(xùn)需求信息組織層面：企業(yè)是否需要ERP？企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程是怎樣的？企業(yè)需要什么樣的ERP軟件？是否有助于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？工作層面：員工需要掌握哪些技能？需要有什么技術(shù)作基礎(chǔ)？個人層面：目前企業(yè)中的員工是否有能力接受這樣的培訓(xùn)？經(jīng)過培訓(xùn)是否能勝任該項工作？2）需求信息分析領(lǐng)導(dǎo)層通過以上信息的收集應(yīng)該能夠分析，選擇ERP是否需要經(jīng)過培訓(xùn)、怎樣培訓(xùn)以及培訓(xùn)效果預(yù)期等。如果所有結(jié)論都支持員工培訓(xùn)，那么，無疑要設(shè)計一套適應(yīng)的培訓(xùn)方案。當(dāng)確定所使用的軟件并明確使用目標(biāo)時，管理層應(yīng)完成“培訓(xùn)需求分析報告”，以檢驗(yàn)是否符合需求。 情感認(rèn)同必須讓全企業(yè)從思想上重視并理解ERP，以便為其培訓(xùn)提供精神動力和智力支持。研究表明，ERP 項目中，無論是企業(yè)還是企業(yè)中的個體，從中高層管理者到項目小組、關(guān)鍵用戶，基本上都要經(jīng)歷一個心理起伏的歷程。對于領(lǐng)導(dǎo)層來說，應(yīng)該意識到，實(shí)施ERP是一項深刻的管理革命,是一場耗資大、實(shí)施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費(fèi)預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，明確實(shí)施目的，分解項目目標(biāo)。首先在頭腦里樹立一個思想那就是：要使ERP真正能為企業(yè)所用、為企業(yè)謀福利，是一件并不容易的事情，如果要引入該項目，必須有允許其出現(xiàn)種種問題并解決這些問題的能力。這期間應(yīng)時刻堅持以明確的目標(biāo)指導(dǎo)實(shí)施進(jìn)度，一旦通過可行性分析、立項，必須堅持到底。同時，領(lǐng)導(dǎo)層還應(yīng)該喚起管理層的認(rèn)同和支持，將他們視作企業(yè)的管理者，而不是自己手下的卒。因?yàn)樗麄兺耆心芰φ偌疎RP直接操作者成為項目實(shí)施的敲門磚。對于管理層來說，要有足夠的勇氣去接受新的工作挑戰(zhàn)，在這方面，激勵作用是很強(qiáng)的。要趁機(jī)灌輸企業(yè)文化，使管理層意識到自己對于企業(yè)的重要性以及這樣做可以得到的利益。比如，可以在使用后期得到近于完美的工作流程，并節(jié)省人力，同時可以提高工作效率，以使得他們有更多的閑暇等等。另外，也應(yīng)該使他們愿意接受挑戰(zhàn)，并因此而獲得更多的補(bǔ)償。 培訓(xùn)機(jī)制必須有一套嚴(yán)格而規(guī)范的培訓(xùn)機(jī)制，以保證能夠?qū)κ苡?xùn)人員產(chǎn)生有效的約束。為了克服民營企業(yè)員工的隨意性問題，就必須出臺一套完整的新項目培訓(xùn)機(jī)制，并且要使獎懲透明化。同時，將經(jīng)營權(quán)與人力資源管理權(quán)相分離，使人力資源的管理不受家族管理的影響。萬博不是純家族式企業(yè)，雖然內(nèi)部的“自己人”較多，但與“非自己人”相比，還是占少數(shù)。這樣，出于公平以及對自己利益的維護(hù)，“非自己人”便會不自主地注意“自己人”的錯誤或者疏漏，這是一支很敏感的糾錯力量，人力資源管理者可以借助這種力量對“自己人”進(jìn)行監(jiān)督和檢舉?；凇巴该鳌钡脑瓌t，懲罰也就變成“無奈之舉”，使受罰人不便回避。借此來規(guī)避隨意性問題，是一個比較可行的方案。另外，可以借鑒股份有限企業(yè)的管理構(gòu)架來適當(dāng)調(diào)和兩方人的關(guān)系。比如，設(shè)立專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)（對應(yīng)“監(jiān)事會”），由一定比例的兩方人員參與，領(lǐng)導(dǎo)和高管不在此列，將監(jiān)督結(jié)果上報給人力資源部門主管，定期在全企業(yè)通告。 培訓(xùn)人、受訓(xùn)人的選擇必須動用除企業(yè)和員工以外的第三方進(jìn)行培訓(xùn)及效果考核，在保證培訓(xùn)質(zhì)量的同時起到適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督作用。ERP是一個技術(shù)含量很高的項目，請第三方進(jìn)行培訓(xùn)當(dāng)然是必要的。在實(shí)施過程中，萬博的確請了金蝶軟件企業(yè)的一個顧問似的人物，但從筆者接受所謂培訓(xùn)的情況來看，這根本算不上培訓(xùn)。來人只是很流利地講解了一遍操作程序，對于一無所知的受訓(xùn)者來說，這樣的“培訓(xùn)”速度實(shí)在太快，沒有給受訓(xùn)人隨堂消化和反饋的機(jī)會，使得培訓(xùn)只是個形式。當(dāng)然，認(rèn)真的操作人員會自己鉆研并掌握相關(guān)技術(shù)，懶散的員工就可能會找出諸如培訓(xùn)不得力等種種原因退出ERP實(shí)施過程，這一損害是嚴(yán)重的。在萬博這樣的企業(yè)，找一個專門的顧問或顧問團(tuán)隊是很容易的，金蝶也可以就此提供相應(yīng)的培訓(xùn)服務(wù)。但是，差就差在金蝶不重視售后服務(wù)，企業(yè)不重視先期利用培訓(xùn)資源。這仍然是領(lǐng)導(dǎo)層不重視該項目的一個錯誤延伸。另外，考核人員可以由金蝶公司提供。因?yàn)榻鸬麊T工與企業(yè)人員相關(guān)聯(lián)的可能性很小，是一個完全的“局外人”，古人講“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，就是依據(jù)。他可以完全站在企業(yè)之外，不與任何企業(yè)內(nèi)部人員發(fā)生聯(lián)系，純粹的中立人會有近乎純粹的公平。當(dāng)然，企業(yè)是金蝶的直接消費(fèi)者，金蝶要對其