【正文】 如果萬博能夠堅持新人己出，堅持使用有能力的已有員工，那么必將在員工身上得到企業(yè)增值。該套方案能夠解決前述兩大問題，即克服員工隨意性及培訓適應人才。實施ERP的最根本要求就是要確立一個全新的管理理念，使所有參與者的舊管理觀念發(fā)生重大變化，從而順著新的理念實現(xiàn)新的管理。以部門為細分依據(jù)的培訓方式可以是：生產(chǎn)部對應實地操作、邊學邊練的培訓方式；技術部對應局域網(wǎng)內(nèi)教學的培訓方式；銷售部對應先授課，后小組討論學習的培訓方式；綜合部對應沙盤模擬演練的培訓方式。3）細分培訓需求，使培訓流程適應不同的受訓人。2）培訓不可急功近利。5 天津萬博線纜有限公司實行ERP培訓方案的建議1）緊跟企業(yè)戰(zhàn)略，保證培訓方向正確。這可以使管理者清晰地了解到培訓的成效，通過分析判斷成功的經(jīng)驗或者失敗的教訓，并思考怎樣解決相關問題，不僅是培訓活動的總結，也是受訓員工的上崗“通行證”。使得參加培訓的人員認真對待，不參加培訓的人員予以理解和支持。5）員工對ERP的重要性。每個企業(yè)實施ERP的開始階段都是痛苦的，這不僅是一種經(jīng)營方式的轉變，也是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重大轉折。必須使員工們意識到ERP的使用能夠給他們帶來收益，才能為ERP的立足做好鋪墊。中外管理學理論中，無論是馬斯洛的需要層次理論還是赫茲伯格的雙因素理論，都涉及到人本身的利益需要。ERP培訓也是企業(yè)日?；顒拥囊徊糠郑嗍菫槠髽I(yè)經(jīng)營服務。借技術培訓之機，企業(yè)應該強化理念，使其內(nèi)涵與外延深入員工思想，使員工真正成為“萬博人”。思想培訓應包括以下內(nèi)容：1）企業(yè)的基本理念及其內(nèi)涵。各部分如圖所示。，收益則必須取自于長效的跟蹤機制。過程中完成表47。所以最基礎的數(shù)據(jù)是最重要的，應保證錄入的訂單無誤，這樣才能降低生產(chǎn)風險，因此，表46中的權數(shù)1應該大于權數(shù)2。采用模擬操作測試。同時該模型權衡了“投入”與“產(chǎn)出”，即成本與回報，使得管理者能方便地定量得到培訓的凈效果。第四層次，測量受訓者接受培訓后對組織產(chǎn)生的積極影響，通常測量產(chǎn)量、質量、成本、時間和顧客滿意度。第三層次，使用跟蹤方法測量受訓者新技能的使用頻率等來判定受訓者是否將所學應用于實際工作中。模型（圖41 培訓ROI評估模型 資料來源：知識員工的ROI項目評估研究[J]，商場現(xiàn)代化，2009，(2)）分五個層次：第一層次，測量受訓者的滿意度以及他們打算如何應用培訓所學。時間成本：培訓時間與上崗操作所得的經(jīng)濟利益成反比，保證質量的前提下盡量減少培訓時間。以上的過程可以用表44記錄。技術培訓：上機操作機練習該階段主要學習相關技術，操作方法等。方法：按照參加培訓人員所屬職能部門進行小組劃分，形成35 個虛擬的企業(yè)小組，以企業(yè)自身的產(chǎn)品經(jīng)營過程為藍本，進行企業(yè)經(jīng)營全過程模擬競爭。 培訓方式理念培訓：沙盤演練該方式目前在國內(nèi)還并不算成熟，但的確是一個讓受訓人理解ERP的很好的方式。表43：天津萬博線纜有限公司ERP項目實施受訓人員信息表姓名所屬部門原工作計算機能力水平獎勵標準1）受訓期間，工作時間以受訓及練習操作時間為準。這樣的自愿報名方式，可以使參加的員工對自己的選擇負責，做得好有獎勵有榮譽，做得不好有可能還要受到部門內(nèi)其他人員的責怪。6）每部23名。2）不包括直接生產(chǎn)人員。包括：審核時一定要仔細，一旦審核通過，數(shù)據(jù)在各部門使用產(chǎn)生關聯(lián)關系便不可以再次改動，除非放棄該任務單，重新錄入；每個工號對應一個業(yè)務，對應一個BOM單，以便于工資日總結各銷售人員的業(yè)績；相同材質不同顏色的產(chǎn)品要分開下推生產(chǎn)任務單，否則生產(chǎn)部門無法生產(chǎn)等等。2）理解供應鏈中自己所處的階段以及灌輸整合供應鏈思想。 天津萬博ERP培訓方案設計 培訓目標通過ERP使用的培訓，使員工認識并接受ERP帶來的新工作形式；支持企業(yè)使用ERP并將本企業(yè)融入到供應鏈中；使員工們熟悉操作流程并切實感受到ERP帶來的高效工作。如果不是，就需要考慮是否要請顧問進行咨詢、進行業(yè)務流程再造或者是替換軟件等。ERP項目是一個長期性項目，它關系到企業(yè)的整個流程的重組問題，要給企業(yè)一個翻天覆地的變化。 考核、反饋及培訓收益宣傳必須建立有效的考核制度，以保證接受培訓后的員工能夠對自己的工作負責，同時也能夠督促受訓員工更好地掌握所學知識。而這兩種結果，前者是他們本身不希望的，后者是企業(yè)領導者不希望的。在許多研究分析“ERP失敗的原因”結果中都涉及到同樣的一個問題：實施人員從哪里來？幾乎所有企業(yè)的ERP實施人員是實際中擔當重任的“骨干”，由于這些人素質較高，易于掌握培訓所學的知識，所以被派遣接受ERP培訓，充當改革的“領頭羊”。當然，企業(yè)是金蝶的直接消費者，金蝶要對其直接消費者負責，就會更偏重于企業(yè)的利益，否則它的軟件產(chǎn)品可能會被認為 “無法接受”，從而降低其市場份額。這仍然是領導層不重視該項目的一個錯誤延伸。來人只是很流利地講解了一遍操作程序，對于一無所知的受訓者來說，這樣的“培訓”速度實在太快，沒有給受訓人隨堂消化和反饋的機會，使得培訓只是個形式。比如，設立專門的監(jiān)督機構（對應“監(jiān)事會”），由一定比例的兩方人員參與，領導和高管不在此列，將監(jiān)督結果上報給人力資源部門主管，定期在全企業(yè)通告。這樣，出于公平以及對自己利益的維護，“非自己人”便會不自主地注意“自己人”的錯誤或者疏漏，這是一支很敏感的糾錯力量，人力資源管理者可以借助這種力量對“自己人”進行監(jiān)督和檢舉。 培訓機制必須有一套嚴格而規(guī)范的培訓機制，以保證能夠對受訓人員產(chǎn)生有效的約束。對于管理層來說，要有足夠的勇氣去接受新的工作挑戰(zhàn)，在這方面，激勵作用是很強的。首先在頭腦里樹立一個思想那就是：要使ERP真正能為企業(yè)所用、為企業(yè)謀福利，是一件并不容易的事情，如果要引入該項目，必須有允許其出現(xiàn)種種問題并解決這些問題的能力。當確定所使用的軟件并明確使用目標時，管理層應完成“培訓需求分析報告”，以檢驗是否符合需求。4 天津萬博線纜有限公司ERP項目員工培訓分析與方案設計 天津萬博人力資源培訓關鍵成功要素CSF分析. Holland等從戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術層隊ERP實施進行了關鍵成功要素CSF（Critical Success Factors）研究，指出實施的戰(zhàn)略層因素是：遺留系統(tǒng)、業(yè)務愿景、ERP策略、高層管理支持、項目進度和計劃；實施的戰(zhàn)術層因素是：委托咨詢、業(yè)務流程認證和軟件配置、客戶的接受、監(jiān)控和反饋、溝通及排錯等[30]。面對歷史遺留問題，如何做到以目前偏低水平的員工迎合高素質人員的需要同時降低招募新人的時間成本？要么外調(diào)，要么培訓，而由于萬博的民營性質，外調(diào)是根本行不通的，由此更加突出人力資源培訓的重要性。其次，管理人員和技術人員素質低，不能正確實施ERP的管理思想和技術上保證ERP系統(tǒng)的正常運轉[29]。5）人力資源支持不足。在實施ERP時需要補錄數(shù)據(jù)，而各部門內(nèi)部只有主管們有權限輸入和審核。而達到所有這些目的，統(tǒng)一的方法就是通過企業(yè)文化的宣傳。” [26]3）企業(yè)文化未在全體員工中形成共識。激勵手段單一、缺乏有效的績效評價體系，是民營企業(yè)人力資源管理中存在的一個重要問題[25]。其實，這些問題并非無法解決，很多管理學家也在研究民營企業(yè)的人力資源管理，有的也可以拿來借鑒。另一位負責人鄒總說：“有很多時候，上傳下達的任務完不成，不是硬件的原因，而是員工自身的問題。高管蘇工說：“私營企業(yè)的人力資源管理并不簡單，尤其是規(guī)模一般的，在這樣的企業(yè)做管理，必須處理好‘管理’與‘不講理’之間的關系。2）民營企業(yè)本身的弊端。簡言之，ERP就是一項“一把手工程”[21][22]。領導層軟弱很容易助長員工的懶惰。以上只是一個部所要錄入的一項數(shù)據(jù)，企業(yè)設五個部門，全部和起來，龐大的工作量不得不叫人頭疼，也難怪會有很多員工消極抵制。必須要按工號和工藝流程，填寫“物料代碼”、“物料名稱”、“工藝定額”、“凈定額”、“備注”等項目。而初始的軟件中是沒有這些數(shù)據(jù)的。 萬博ERP項目應用效果ERP系統(tǒng)運行的基礎是保證輸入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)及時、準確、可靠[20]，那么，基礎數(shù)據(jù)在這套系統(tǒng)中是必需用到的。3）通過ERP的幫助，更準確地統(tǒng)計相關的重要數(shù)據(jù)，及時分析，幫助企業(yè)在營銷博弈中“知己知彼”。對應于ERP功能模塊,其能幫助企業(yè)完成基于辦公自動化、數(shù)據(jù)分析和業(yè)務流程管理等三個層面的工作。萬博所采用的ERP管理系統(tǒng)軟件——金蝶K/3（以下簡稱“K3軟件”），來自于金蝶軟件公司。通過一段時間的走訪和調(diào)查他們發(fā)現(xiàn)，周邊企業(yè)使用ERP軟件的效果并不理想。5）ERP采用了最新的計算機技術，如客戶/服務器分布式結構、面向對象技術、電子數(shù)據(jù)交換技術、多數(shù)據(jù)庫集成技術、圖形用戶界面等。2）更強調(diào)企業(yè)流程與工作流，通過工作流實現(xiàn)企業(yè)的人員、財務、制造與分銷間的集成。筆者想，這也是萬博能夠走到今天的一種內(nèi)在資本吧。而且在實際執(zhí)行中，也確有幾名員工因為浪費行為而被處以二十元的罰款，通告就張貼在餐廳門上。實地調(diào)查中筆者了解到，大多數(shù)人對企業(yè)的承諾給予肯定，沒有拖欠工資的現(xiàn)象，而這些項目并不是所有民營企業(yè)都能完成的。同時筆者還注意到三個一般民營企業(yè)不能做到的方面：對內(nèi)誠信、節(jié)儉和平等。且基礎數(shù)據(jù)是整個ERP系統(tǒng)的“釜底之薪”，對企業(yè)負責就要對這些數(shù)據(jù)負責，對員工培訓負責，絕不能馬虎?！肮び破涫?，必先利其器”，古人的思想不無道理。制度定得很細致，但是執(zhí)行可能性較小?！逼髽I(yè)的人員素質良莠不齊，據(jù)調(diào)查，%和14%，其他均是高中及以下學歷，這樣的員工素質較平均水平偏低。主管的做法能從側面反映出的問題就是，企業(yè)上下，從理念中就已經(jīng)對“自己人”進行包庇，而做到這一點，也就必須對“非自己人”的一些問題視而不見，筆者就是這種理念的“受益者”。筆者在技術部工作的4天時間里，參與了基礎數(shù)據(jù)錄入。4）同時，企業(yè)制度的制定也并不能形成對親信員工的約束力，造成民營企業(yè)員工天生的隨意性。1）家族式管理模式以血緣、親緣作為人際關系的聯(lián)系和紐帶，依靠管理者有限的主觀判斷，依靠簡單的建立在血緣、親緣基礎上的信任關系形成對員工的約束[16]。但是，事物都是具有兩面性的，要看到家族式管理的利，也要看到其害。家族企業(yè)選擇建立在單一的產(chǎn)權制度上的家族式管理模式有其內(nèi)在的客觀必然性，主要體現(xiàn)在其創(chuàng)立之初，難以完全脫離家族血緣宗親等的支持，其初始資本、人力資源等生產(chǎn)要素絕大部分往往都是由家族予以提供的，是一種權力相對統(tǒng)一集中的管理組織形式。大中型企業(yè)中，制造業(yè)應用ERP的比重大已經(jīng)達到75%[18]。該企業(yè)技術專家研制開發(fā)的軌道信號電纜曾獲得天津市政府頒發(fā)的科技進步獎。3 天津萬博線纜有限公司ERP實施背景與員工培訓現(xiàn)狀分析 天津萬博線纜有限公司概述本課題研究的是天津市萬博線纜有限公司的人力資源培訓。使受訓人員與ERP環(huán)境相適應，使其工作與ERP的操作相融合。這是所有培訓的共同點，體現(xiàn)在ERP培訓上尤其重要。它所提供的管理系統(tǒng)只是一種輔助工具，不能代替人的決策，所以不能完全依靠ERP。要充分理解ERP，培訓在此處的必要性尤為突出，主要體現(xiàn)在以下兩方面：1）ERP 項目培訓可以有效地消除企業(yè)對ERP 項目的錯誤認識[10]。此外，實施ERP不會對現(xiàn)有的人事制度有較大影響，強調(diào)實施中“人”的重要性。通過定量指標，如新知識使用頻率等，來衡量所學知識是否能夠真正幫助員工完成相應工作，幫助幅度有多大，進而了解到培訓是否有意義。引申而言，就是受訓人對培訓過程比較認同或者達到甚至超過他的期望值；另一方面，培訓結束后，受訓員工面對的最實際問題還是能否通過對新知識的運用來更好地完成當前工作或勝任新的工作，如果受訓人員認為答案為肯定，那么培訓就是有效的，進而也能夠起到激勵作用。一套系統(tǒng)的培訓內(nèi)容排列有序，知識間的內(nèi)在聯(lián)系清晰明了，便于理解和記憶，可以幫助受訓人通過自我思考深入領會含義所在，而自己的總結往往要比灌入式教學更有效。3）培訓方案評估及完善。培訓方式是培訓方案中的一個重要因素，針對不同工作性質的員工使用不同的方法，可以適當提高員工的學習效率。培訓目的可以很容易地從培訓需求分析中得到，明確目標才能不偏離方向。對于一個培訓計劃來說，培訓需求分析是必要的。培訓需求分析包含三個層面，即組織層面、工作層面和個人層面[1]。對于員工，通過培訓使自己的技能水平能夠勝任更富有挑戰(zhàn)性的工作，同時由企業(yè)付出成本為自己進行價值增值，可以充分享受到企業(yè)對自己的信任和寄予的厚望，因而會自我提升工作積極性和學習的主動性。在企業(yè)發(fā)展的同時，為員工自身增值，已經(jīng)成為企業(yè)與員工“雙贏”的必經(jīng)之路。目前為止，成型的HRM理論包括員工招募與甄選、員工培訓、績效考核等三項內(nèi)容。本課題旨在分析民營企業(yè)的特性，從而洞悉其人力資源管理的軟肋，運用相關