績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用-在線瀏覽
2025-06-06 05:36本頁面
【正文】 工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的雙贏。 效績考核的一般程序，發(fā)放績效考核表 ，對本人逐項(xiàng)評分 ，對員工逐項(xiàng)評分并寫評語 ，總評核后直接主管將考核結(jié)果告之員 工 ，并提出改進(jìn)意見。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果 ，各業(yè)務(wù)部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)，近而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過績效考核。而事實(shí)上員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績效，以及在實(shí)際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質(zhì)，尚需在實(shí)際工作中通過績效考核來進(jìn)行評價(jià)。 績效考核是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù) 企業(yè)在人員調(diào)配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調(diào)查，而進(jìn)行這些工作的主要手段就是績效考核。通過全面的、嚴(yán)格的績效考核，如果發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)超過所在職位的要求，而適合擔(dān)任更具有挑戰(zhàn)性的職務(wù)，則可晉升其職位；如果發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)已不能達(dá)到現(xiàn)在職位的要求，則應(yīng)低其職位，調(diào)整到與其能力和素質(zhì)相匹配的職位上去；如果發(fā)現(xiàn)一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力發(fā)生跨崗位的變化，則可進(jìn)行橫向交流，調(diào)整到適合其所長的崗位上去。培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確地了解各層面員工的素質(zhì)和能力，了解起知識和能力結(jié)構(gòu)、優(yōu)勢和劣勢、員工缺少什么、需要什么，也就是進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，為此必須對員工進(jìn)行全方位的績效考核，培訓(xùn)才能有針對性，才能針對員工短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。 績效考核是薪酬分配的依據(jù)按勞分配是公認(rèn)的企業(yè)員工分配原則，不言而喻，準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。因此，沒有績效考核，報(bào)酬就沒有依據(jù)。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯過程中，員工將沿著原來設(shè)計(jì)的發(fā)展道路，不斷地從一個(gè)崗位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)崗位，從比較低的層次上升到比較高的層次，直至達(dá)到職業(yè)生涯目標(biāo)。在績效考核過程中讓員工明白自己為適應(yīng)這些變化中存在的不足和急需解決的矛盾，明白自身素質(zhì)與新崗位和高層次的要求存在的差距。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是激勵(lì)的主要內(nèi)容，獎(jiǎng)懲分明是人力資源管理的基本原則。例如，員工年度績效考核為良好及以上者，才能入選年度評先評優(yōu)，方可參與高崗級崗位的竟聘，否則不能；年度績效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應(yīng)退出工作崗位進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。只有這樣，先進(jìn)的斗志更昂揚(yáng)，后進(jìn)的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標(biāo)。為使員工能夠在一個(gè)公平、公正的環(huán)境下開展競爭，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。第三章 人力資源管理在效績考核中存在的問題及現(xiàn)狀 我國企業(yè)效績考核的現(xiàn)狀分析在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業(yè)發(fā)展度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監(jiān)督和激勵(lì)措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。這類企業(yè)由于在長期的實(shí)踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數(shù)國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)取，F(xiàn)代企業(yè)制度中，員工的績效考核已成為人力資源管理的一個(gè)核心問題，在對上述現(xiàn)狀進(jìn)行分析后我們會發(fā)現(xiàn)在我國企業(yè)對員工的績效考核存在以下嚴(yán)重的問題，應(yīng)當(dāng)引起我們的高度關(guān)注。不難想象，將不完善甚至是不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核，得到的結(jié)果也必然是不全面、缺乏客觀公
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