【正文】 段銅線，這段銅線要3 000美元。”核心能力核心能力是非常有價值的，核心能力就是一個人在本行業(yè)里長期經(jīng)驗的積累。所以一個人如果僅僅達(dá)到“知”的程度，他并沒有什么差異化，沒有差異化就沒有競爭力，也就沒有很高的價值，只有當(dāng)他與別人相比有了差異化的時候，他才具備了核心能力。一個人具有一般素質(zhì)還不夠，還需要具有職業(yè)能力。例如作為科長和車間主任，對于崗位說明書規(guī)定的內(nèi)容要能熟練應(yīng)用。長期總結(jié)之后，經(jīng)驗和教訓(xùn)就會越來越多，這樣才能使自己不斷成熟、老道。提高是指在本行業(yè)長期的工作中，加入自己的元素和風(fēng)格，而且這種風(fēng)格和元素被市場證明是正確的，被實踐證明是行之有效的，這時，這個人已經(jīng)不但是一個守業(yè)者，還是一個創(chuàng)新者，面對工作已達(dá)到“非己莫屬”的程度，這時候，他就真正具備核心能力了，才能成為開拓型的管理者?！边@時，下屬一般有三種心態(tài)，第一種是準(zhǔn)備跟著企業(yè)家赴湯蹈火，在所不惜；第二種是麻木不仁；第三種是不屑一顧。企業(yè)家似乎并沒有告訴下屬自己的蛋糕做得有多大，因此員工也就不知道企業(yè)的蛋糕有多大，更無法知道哪一塊是自己的。管理工作因為涉及到管理雙方的利益沖突，管理者應(yīng)盡量緩和矛盾，而緩和矛盾最好的方法就是統(tǒng)一價值觀，即統(tǒng)一管理層與員工的理念。理念識別在企業(yè)中，想要統(tǒng)一企業(yè)管理層和普通員工的價值觀，把管理者的想法變成員工的想法，就要提煉出一套理念來統(tǒng)一大家的價值觀，所以，在建設(shè)企業(yè)核心競爭力的時候，第一就要提煉理念，要通過企業(yè)管理把價值觀的矛盾沖突減少到員工能夠忍耐的程度。如果這種灌輸不能達(dá)到效果，就要做到“理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，在執(zhí)行中加深理解”。因此，培養(yǎng)形成習(xí)慣的工作，就要不斷地提煉出新的理念，然后不斷灌輸給員工，最后形成一個共同的愿景。因此，企業(yè)要通過企業(yè)管理，把價值觀的矛盾沖突減少到員工能夠接受的程度：◆ 方法：理念識別；◆ 含意：洗腦；◆ 做法：灌輸；◆ 過程控制：理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，在執(zhí)行中加深理解；◆ 目的：讓老板思維變成員工思維，形成員工習(xí)慣。在企業(yè)核心能力中，行為識別也就是管理的實施部分。這個平臺由三大體系來支撐：第一是營銷制度，是最重要的；第二是財務(wù)制度；第三是人員管理制度。企業(yè)管理靠制度，各個層級的管理者必須有制度的設(shè)計能力，這種制度設(shè)計能力與理念有關(guān)系，要把給員工灌輸?shù)膬?nèi)容設(shè)計到制度中體現(xiàn)管理層的思想，然后用這種制度組成管理平臺，約束企業(yè)內(nèi)所有人的行為，包括老板的行為，這樣，這個管理平臺才能具有權(quán)威性和合法性。視覺識別在很多企業(yè)中，員工都穿著統(tǒng)一的工作服，這就是統(tǒng)一標(biāo)識，表明企業(yè)的形象和實力，從而在企業(yè)中形成一種團(tuán)結(jié)一致的氛圍。團(tuán)隊、企業(yè)形象與榮譽(yù)感就是視覺識別，視覺識別使企業(yè)員工感到一種凝聚力：◆ 方法：視覺識別；◆ 含意：強(qiáng)化理念和行為；◆ 做法：統(tǒng)一標(biāo)識；◆ 過程控制：作為企業(yè)文化的組成部分，觀念、行為外在化；◆ 目的：使外部人員感到企業(yè)的統(tǒng)一面貌，使企業(yè)員工感到一種凝聚力。企業(yè)文化是20世紀(jì)80年代從企業(yè)管理科學(xué)體系中分化出來的一種理論，是從泰羅的科學(xué)管理到行為科學(xué)以及現(xiàn)代管理的一場新的管理革命，是當(dāng)代管理發(fā)展的一種新趨勢，被人們廣泛認(rèn)為是企業(yè)經(jīng)營的成功之道，目前已經(jīng)受到越來越多的人重視。他們對于企業(yè)文化的認(rèn)識還停留在表面，理解得過于簡單。企業(yè)文化是一種無形的、不是紙上的行為規(guī)范，它會隨著建設(shè)自然步入更高的層次。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化的建設(shè)上必須身體力行，通過各種方式把企業(yè)文化灌輸?shù)絾T工的日常行為中去，日積月累逐步形成。企業(yè)在制定企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)時必須根據(jù)自己的現(xiàn)狀、面臨的國內(nèi)外競爭環(huán)境以及自己的發(fā)展戰(zhàn)略等，使企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并通過實現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。波特的競爭力模型對于企業(yè)所處的環(huán)節(jié)，可以用波特的競爭力模型圖來表示，如圖12所示： 圖12 波特的競爭力模型因此，企業(yè)所處的關(guān)系可以歸結(jié)為：◆ 與供應(yīng)商的博弈關(guān)系；◆ 與客戶的滿意關(guān)系；◆ 潛在競爭對手與進(jìn)入門檻；◆ 經(jīng)濟(jì)環(huán)境中戰(zhàn)略資源的制約；◆ 替代品的顛覆效果；◆ 技術(shù)環(huán)境的判斷問題。豬圈的一邊有個踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。當(dāng)小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前吃光所有的食物；若是大豬踩動了踏板，大豬則還有機(jī)會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃一點殘羹。點評：強(qiáng)勢壟斷的企業(yè)在競爭中占有絕對優(yōu)勢，弱勢企業(yè)往往會被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開，即強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱，富者更富，貧者更貧。大豬與小豬的關(guān)系可以從競爭對手關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，不論是大豬還是小豬，都可從多種方案當(dāng)中選一個最有利于自己的方案，甚至好像是吃虧的方案，最終保證戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益。但這句話也有一定的道理，即達(dá)到客戶滿意是企業(yè)的最終目的。由于這種主觀因素，迫使企業(yè)大大增加了營運成本，企業(yè)必須進(jìn)行產(chǎn)品線生產(chǎn)，產(chǎn)品線有長度和寬度，例如為賓館生產(chǎn)的牙膏非常小，而同品牌家庭裝的牙膏卻非常大等等。在波特的競爭力模型中，變化的社會環(huán)境和技術(shù)環(huán)境會導(dǎo)致替代品的出現(xiàn)，替代品會對行業(yè)產(chǎn)生顛覆性的地震，例如由于手機(jī)的出現(xiàn)，BP機(jī)行業(yè)被完全顛覆。因此，作為一個企業(yè)家，判斷企業(yè)所處的環(huán)境就非常重要。答案為什么在外面？因為它打破了人們一直遵行的思維習(xí)慣。方框與固有思維上例的方框代表了每個人頭腦中的固有思維，固有思維是經(jīng)驗的積累，但固有思維容易導(dǎo)致頑固。在塑造企業(yè)核心能力的時候，要不斷地通過自我否定突破自己，促使自我不斷前進(jìn)。瓶頸問題及其打破方法瓶頸就是瓶子的脖子，常用來比喻整個系統(tǒng)中最薄弱的環(huán)節(jié)，例如電腦的配置中有一個硬件性能限制了整個電腦的性能的時候，就會出現(xiàn)瓶頸效應(yīng)。應(yīng)該說，任何時候都會出現(xiàn)瓶頸，因為某個硬件的性能提升了，那么相對性能較低的一個硬件就會限制電腦性能，從而成為瓶頸，因此新的瓶頸會不斷出現(xiàn)。創(chuàng)新思維的總結(jié)要保持變革創(chuàng)新思維，就要尋找風(fēng)險因子，準(zhǔn)備應(yīng)急預(yù)案，善于學(xué)習(xí)，培養(yǎng)自己和企業(yè)的核心能力，最后突破瓶頸，如圖15所示：圖13 創(chuàng)新思維過程【自檢】請您針對創(chuàng)新思維的問題，選擇最佳答案：創(chuàng)新需要提出問題，問題產(chǎn)生于（ ）。 、結(jié)構(gòu)功能性思維、協(xié)同性思維 、發(fā)散式思維、收斂式思維、固有思維、跳躍思維技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和知識創(chuàng)新等，其“新”的意義是指（ ）。 理論創(chuàng)新的過程不是一帆風(fēng)順，而是經(jīng)歷反復(fù)斗爭、爭論以后才最終形成的。 科技創(chuàng)新需要有自主性，其含義包括( )。 在當(dāng)代，科學(xué)、技術(shù)、生產(chǎn)三者相互作用的形式逐步是（ ）。 我國企業(yè)制度創(chuàng)新主要是建立（ ）。生產(chǎn)導(dǎo)向階段是產(chǎn)生市場營銷的首要階段，在20世紀(jì)20年代以前，由于世界社會的整體生產(chǎn)力水平比較落后，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品也不是很多。在生產(chǎn)導(dǎo)向階段，企業(yè)最大的任務(wù)不是產(chǎn)品的質(zhì)量問題，也不是品牌問題，而是產(chǎn)量問題，產(chǎn)品一生產(chǎn)出來就可售出，只要機(jī)器一轉(zhuǎn)鈔票就來，這時企業(yè)的任務(wù)是加大生產(chǎn)。1933年，他出版了《走向繁榮之路》一書，提出運用赤字財政以擺脫經(jīng)濟(jì)蕭條的新論點，標(biāo)志著凱恩斯由貨幣經(jīng)濟(jì)學(xué)家走向獨立的宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)體系的重要一步。自1825年英國爆發(fā)世界上第一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來，經(jīng)濟(jì)便在繁榮與蕭條中交替運行，由此而產(chǎn)生了各種解釋經(jīng)濟(jì)危機(jī)成因的理論。其突出貢獻(xiàn)是運用有效需求不足理論，解釋了自由市場調(diào)節(jié)下的均衡為什么在通常情況下是小于充分就業(yè)的均衡。丟掉幻想對于現(xiàn)在的企業(yè)家而言，短缺經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)結(jié)束，生產(chǎn)導(dǎo)向的好日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，因此，只有丟掉幻想，才能找到企業(yè)發(fā)展的正確道路。此時，是企業(yè)的銷售導(dǎo)向階段。例如在1989年，市場銷售的電飯煲只有三角牌和半球牌兩種，這兩種電飯煲之間有競爭，但是競爭并不激烈，消費者只能進(jìn)行有限的選擇。銷售手段在銷售導(dǎo)向階段，產(chǎn)品供大于求，但品種和競爭對手還不是十分多，企業(yè)必須靠一定的推銷手段來占領(lǐng)市場，例如三角牌和半球牌電飯煲在競爭時，三角牌電飯煲曾給購買者贈送圓珠筆，因此導(dǎo)致很多人選擇購買其產(chǎn)品。隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的健康成長，大眾的生活水平日益提高，消費的需求已不再限于“溫飽”，而是更多地追求物質(zhì)之外的精神價值。此時，進(jìn)入了企業(yè)的營銷導(dǎo)向階段。銷售與營銷的區(qū)別營銷和銷售的區(qū)別簡單來說，營銷有兩個方向：做市場和做銷售。銷售重點在于一個“銷”字，只是簡單地把產(chǎn)品出售與客戶；營銷除了“銷”以外，還要“營”，就是經(jīng)營，思考如何去進(jìn)行銷售，更多的在于宏觀方面。銷售人員一般很少考慮產(chǎn)品的發(fā)展，而只考慮如何將現(xiàn)在的產(chǎn)品售出。營銷是一種理念、一種戰(zhàn)略。簡單的說，銷售就是怎么賣好產(chǎn)品，營銷就是怎么使產(chǎn)品好賣。營銷的關(guān)鍵市場細(xì)分與區(qū)隔1 市場細(xì)分市場細(xì)分是指營銷者通過市場調(diào)研，依據(jù)消費者的需要和欲望、購買行為和購買習(xí)慣等方面的差異，把某一產(chǎn)品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。細(xì)分市場不是根據(jù)產(chǎn)品品種、產(chǎn)品系列來進(jìn)行的，而是從消費者（指最終消費者和工業(yè)生產(chǎn)者）的角度進(jìn)行劃分的，是根據(jù)市場細(xì)分的理論基礎(chǔ)，即消費者的需求、動機(jī)、購買行為的多元性和差異性來劃分的。 【案例】昌平區(qū)有一家生產(chǎn)嬰兒尿不濕的企業(yè)，該企業(yè)規(guī)模很小，實力也不強(qiáng)，其產(chǎn)品主要銷售于京津唐地區(qū)，因此，企業(yè)首先要統(tǒng)計京津唐地區(qū)到底有多少育齡婦女，每年嬰兒的出生率是多少，由此來統(tǒng)計企業(yè)的潛在客戶有多少，從而組織生產(chǎn)。【案例】在20世紀(jì)60年代末，米勒啤酒公司在美國啤酒業(yè)排名第八，市場份額僅為8%，與百威、藍(lán)帶等知名品牌相距甚遠(yuǎn)。 米勒公司首先進(jìn)行了市場調(diào)查。 米勒公司還發(fā)現(xiàn)，重度飲用者有著以下特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層；每天看電視3個小時以上；愛好體育運動。重新定位從廣告開始，米勒公司首先在電視臺特約了一個“米勒天地”的欄目，廣告主題變成了“你有多少時間，我們就有多少啤酒”，以吸引“啤酒壇子”。 結(jié)果，“海雷夫”的重新定位戰(zhàn)略取得了很大的成功。市場細(xì)分后的子市場比較具體，比較容易了解消費者的需求，企業(yè)可以根據(jù)自己的經(jīng)營思想、方針及生產(chǎn)技術(shù)和營銷力量，確定自己的服務(wù)對象，即目標(biāo)市場。同時，在細(xì)分的市場上，企業(yè)容易了解和反饋信息，一旦消費者的需求發(fā)生變化，企業(yè)可迅速改變營銷策略，制定相應(yīng)的對策，以適應(yīng)市場需求的變化，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭力。面向不同的用戶群需求，圍繞“鋒行”、“天驕”、“家悅”三個品牌，聯(lián)想推出了不同的“細(xì)分”促銷方案。 通過市場細(xì)分，企業(yè)可以對每一個細(xì)分市場的購買潛力、滿足程度、競爭情況等進(jìn)行分析對比，探索出有利于本企業(yè)的市場機(jī)會，使企業(yè)及時做出投產(chǎn)、移地銷售決策，或根據(jù)本企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)條件編制新產(chǎn)品開拓計劃，進(jìn)行必要的產(chǎn)品技術(shù)儲備，掌握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動權(quán)，開拓新市場，以更好適應(yīng)市場的需要。【案例】某人要進(jìn)行植發(fā)，他發(fā)現(xiàn)市場上有很多植發(fā)醫(yī)院，于是他就對這些植發(fā)醫(yī)院進(jìn)行了走訪，某醫(yī)院告訴他可以保證植發(fā)成活率在95%以上，這個承諾在在細(xì)分的市場中體現(xiàn)出了很大的差異化，因此此人毫不猶豫地選擇了這家植發(fā)醫(yī)院。這種人應(yīng)該配帶一種特殊的眼鏡，但這種眼鏡銷路也非常窄，在全世界，能生產(chǎn)這種眼鏡的國家并不多，但德國就可以生產(chǎn)，德國生產(chǎn)廠家通過市場細(xì)分，占領(lǐng)了這種眼鏡的市場。市場區(qū)隔不只是靜態(tài)的概念，而是動態(tài)的過程，是了解某一群特定消費者的特定需求，通過新產(chǎn)品、新服務(wù)或新的溝通形式，使消費者從認(rèn)知到使用產(chǎn)品或服務(wù)并回饋相關(guān)信息的過程。區(qū)隔的作用在于發(fā)現(xiàn)新市場、鞏固舊有市場，或從新的區(qū)隔市場尋求突破。市場區(qū)隔的變量依消費品市場和工業(yè)品市場而有所差別。工業(yè)品市場可按照消費品市場的一些變量對購買者加以區(qū)隔，也可以人口變量、經(jīng)營變量、采購方法、情境因素及個性特征為區(qū)隔變量。 采取市場區(qū)隔的方式，有利于企業(yè)將有限的資源有效運用于滿足所確定的目標(biāo)消費群的需求。 企業(yè)的形象導(dǎo)向當(dāng)前消費者對產(chǎn)品的認(rèn)知能力在成熟市場，同類產(chǎn)品不計其數(shù)，必然導(dǎo)致消費者對產(chǎn)品的認(rèn)知能力降低。父母感覺高新科技產(chǎn)品對他們來說很難使用，但兒子給他們演示了使用過程后，他們也覺得非常方便。點評：隨著科技的發(fā)展，產(chǎn)品的專家傾向會越來越明顯。點評：當(dāng)消費者在眾多商品前無法判斷的時候，品牌就是消費者選擇商品的決定性因素。品牌包括品牌名、品牌標(biāo)志、品牌角色和商標(biāo)等諸因素。如海爾、紅雙喜199TCL等。如耐克的一勾造型，小天鵝的天鵝造型，IBM的字體和深藍(lán)色的標(biāo)準(zhǔn)色等。 ◆ 商標(biāo)商標(biāo)是受到法律保護(hù)的整個品牌、品牌標(biāo)志、品牌角色或者各要素的組合。品牌代表三個方面：品質(zhì)、服務(wù)、價格。1 獨立品牌策略獨立品牌策略就是一個公司在進(jìn)行產(chǎn)品擴(kuò)展時采用全新的品牌名稱，新品牌與原品牌之間獨立運作，使用一個與公司名稱完全不相關(guān)的品牌名稱。如果企業(yè)希望為其每一個不同的產(chǎn)品建立獨特的品牌形象，則獨立品牌相對公司品牌更有優(yōu)勢。例如Pamp。2品牌延伸策略品牌延伸策略也就是公司品牌模式，即直接使用公司名稱作為品牌名稱。使用公司品牌模式，可以使所開發(fā)的新產(chǎn)品很快讓消費者認(rèn)知，提高產(chǎn)品的知名度。而品牌延伸策略非常適合于成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略，由于公司品牌只需對一個品牌進(jìn)行廣告活動，因此可以大量節(jié)約營銷費用，這一點對于推出新產(chǎn)品或者起步不久、資金實力還不雄厚的企業(yè)來說十分重要。因為品牌延伸模式更容易適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，例如技術(shù)的更新?lián)Q代及市場規(guī)模的增長，從而更快地贏取市場份額；獨立品牌模式的主要動機(jī)則來自于其長期利潤導(dǎo)向的觀點，因此可能會從更長遠(yuǎn)的觀點出發(fā)來培育品牌，希望能夠在消費者心目中建立長期一貫的獨特品牌個性及視覺形象。3 品牌過渡策略第三種是過渡策略，例如海爾金元帥、海爾小神童等等，這種品牌是要經(jīng)過一段時間的產(chǎn)品運作之后，把后面的名稱去掉，最終變?yōu)楠毩⑵放疲@是種品牌過渡策略。