【正文】 的“個人發(fā)展計劃”談話，部門經(jīng)理根據(jù)員工的個人要求和本部門的情況安排員工的培訓(xùn)計劃，所以說愛立信公司員工個人能力的培養(yǎng)，50％的責(zé)任在公司，50％的責(zé)任在員工自己?！　哿⑿排嘤?xùn)中心收到員工報名表后，行政部根據(jù)課程安排給員工發(fā)一份邀請函，其內(nèi)容包括課程名稱、時間、地址、費用及有關(guān)規(guī)劃，包括最遲在課程開始前一個月內(nèi)允許取消課程等，否則，即使你沒來上課，也會收取費用?！　哿⑿排嘤?xùn)中心規(guī)定，理論課最少人數(shù)不低于16人，最多人數(shù)不超過24人，實驗操作課最少人數(shù)不低于6人，最多不超過8人。在課程開始前一個月，如果發(fā)現(xiàn)有的課程報名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet網(wǎng)上發(fā)布培訓(xùn)公告，請大家盡快報名，一般會收到很好的效果。評點：　　在中國，有組織的業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動開展得較晚，近年來，雖然許多企業(yè)開始注意到培訓(xùn)對提高組織效率的重要作用，但總的說來效果尚不夠理想，其中很重要的原因之一是對缺少嚴(yán)密的培訓(xùn)組織，因而培訓(xùn)工作表現(xiàn)出很大的隨意性。最后，愛立信北京培訓(xùn)中心的行政部為整個培訓(xùn)提供了有效后勤保障。既保證了員工個人能力的培養(yǎng)與部門目標(biāo)相適應(yīng)，又便于培訓(xùn)中心從總體上進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，從制度上保證了培訓(xùn)工作的有效性?！　∥鞅焙娇展臼敲绹谌蠛娇展荆傎Y產(chǎn)近50億美元，職工3萬多人，主要經(jīng)營美國——日本等東方航線。從1990—1993年，虧損額超過了前20年美國航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴(yán)重的企業(yè)。由于債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，企業(yè)的凈收入逐年下降，1993年。但公司破產(chǎn)受以下兩個主要因素的制約：一是宣布破產(chǎn)后，以公司凈資產(chǎn)償還債務(wù)，銀行和其他債權(quán)人的利益要受到損失，一大批飛行員、技師和空姐要面臨失業(yè)；二是西北航空公司的主要航線在亞洲國家，東方人對“破產(chǎn)”難以接受，大型企業(yè)破產(chǎn)在美國的影響也很大，從而申請破產(chǎn)保護(hù)會影響正常營業(yè)。經(jīng)股東、雇員和銀行之間的多次協(xié)商，曾達(dá)成以下一些重組協(xié)議：（l）四大債權(quán)人（原收購公司的股東、荷蘭皇家公司、澳大利亞持股人和銀行），貸款協(xié)議規(guī)定一年后償還貸款。（3）7000萬美元的購物款暫停支付一年?！　∪欢?，重組協(xié)議并沒有使公司擺脫困境?！　∶鎸@種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在1993年決定實行職工持股以挽回局面。協(xié)議的核心內(nèi)容是實行雇員持股計劃?！　“幢壤档凸べY。具體做法是：；年薪2萬—％工資；年薪3萬—％工資；年薪5萬—8萬美元者降低15％工資；年薪8萬美元以上者降20％工資?！　?003年全部償還債務(wù)后，如果雇員想出賣股票，公司有義務(wù)從雇員手中全部回購股票。雇員持股占30％；荷蘭皇家公司及澳大利亞和美國的兩個公司分別持股14％、％和7％，％；％?！　」蛦T持股為有投票權(quán)的特殊優(yōu)先股。職工股可由優(yōu)先股轉(zhuǎn)為普通股，并可以在股市上自由轉(zhuǎn)讓。職工股也有投票權(quán)，由托管機構(gòu)代理行使投票權(quán)。在每次召開股東大會前，托管機構(gòu)把股東大會上要表決的問題發(fā)到職工手中，職工填好意見后交給托管機構(gòu)，由托管機構(gòu)根據(jù)職工意見行使投票權(quán)。公司董事會由15人組成，其中雇員董事3人，分別由飛行員工會、技師工會和空姐工會選舉產(chǎn)生。一般來說，股票增值到每股24美元時，即可完全補償所減少的雇員工資，現(xiàn)在每股已增值到37美元，持股雇員的收入大為增加。后來由于資方回購股份和投資情況的變化，雇員持股份額發(fā)生變化，目前職工持股的份額為35％?！　≡谄髽I(yè)的危機期或有問題的企業(yè)中實行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。首當(dāng)其沖的是企業(yè)職工，企業(yè)破產(chǎn)以后，職工會失去工作；其次是企業(yè)的債權(quán)人，危機企業(yè)很可能資不抵債；最后，資方也會受到影響，資本投入往往不能得到保全。關(guān)鍵是職工是否對企業(yè)具有信心。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹西安楊森：文化是魂合資中方為陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司、陜西省漢江制藥廠、中國醫(yī)藥工業(yè)公司和中國醫(yī)藥對外貿(mào)易總公司，以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國強生公司的成員比利時楊森制藥有限公司。目前，強生公司在中國有7家合資、獨資企業(yè)。到現(xiàn)在，比利時楊森已成功研制出80多種新藥，成為世界上開發(fā)新藥最多的制藥公司之一。他對中國懷有好感，說“如果我發(fā)明的新藥不能供占全世界人口1/4的中國人使用，那將是莫大的遺憾?！　〗?jīng)過3年的談判，1985年10月，西安楊森制藥有限公司成立了。一、嚴(yán)格管理，注重激勵　　合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們在管理意識上比較渙散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。　　他們通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表現(xiàn)為對高報酬和工作成功的雙重追求。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷售代表的個人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對員工采用的是個人激勵。他們使用的主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗的醫(yī)藥代表。此時，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，他們自己這樣解釋：“鷹是強壯的，鷹是果斷的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項獨立作戰(zhàn)。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。在1996年底的銷售會議中，他們集中學(xué)習(xí)并討論了關(guān)于“雁的啟示”；　　“……當(dāng)每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了向上之風(fēng)。　　“當(dāng)某只雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力。我們愿意接受他人的幫助，也愿意幫助他人。特別明顯的是，在80年代后期困擾公司的員工穩(wěn)定問題得到了很好的解決。如今，他們已使員工深深地認(rèn)同公司，喜愛公司的環(huán)境和精神，1996年和1997年人員流動率已處在6％—10％左右。每當(dāng)逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會親自前去看望，或?qū)懶艈柡?。公司的有些活動，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂?！　「鶕?jù)中國員工福利思想濃厚狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國社會保障體系的不完善，盡可能地為員工解決實際生產(chǎn)問題。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應(yīng)支出35％，建立職工購房基金。如果基金不夠，在所購房屋被抵押的情況下，公司負(fù)責(zé)擔(dān)保幫助員工貸款。四、加強愛國主義的傳統(tǒng)教育　　1996年11月22日，西安楊森的90多名高級管理人員和銷售骨于，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，“’96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長征”活動。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈送了價值10萬元的藥品。進(jìn)行健康新長征就是要用光榮的紅軍長征精神激勵和鞭策我們開創(chuàng)祖國美好的未來?！薄　?996年冬天的早晨，北京天安門廣場上出現(xiàn)了一支身穿“我愛中國”紅藍(lán)色大衣的300多人的隊伍，中國人、外國人都有，連續(xù)許多天進(jìn)行長跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國旗儀式，高唱國歌?！　∏叭蚊兰偛昧_健瑞說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理也在不斷進(jìn)步，人們已經(jīng)越來越認(rèn)識到，公司雇傭的應(yīng)該是整個的人，而不僅僅是他的勞動能力。由于跨國公司在不同的國家里進(jìn)行經(jīng)營活動，所以在管理上必須充分考慮到不同文化這一因素。推銷員對于西安楊森是關(guān)鍵的人力資源，他們針對中國實際情況，從培養(yǎng)員工敢于個人承擔(dān)責(zé)任入手，并最終進(jìn)行銷售團(tuán)隊的建設(shè)，可以說是非常好地適應(yīng)了企業(yè)所處的文化環(huán)境?！　∶绹_(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機業(yè)普通二級市場需要的，該公司是一個擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。到了70年代未，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《財富》雜志按投資總收益排列的500家公司中的第2位?！　?973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。其大意是：　　面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效手段。　　我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機會。　　制訂各種對設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設(shè)立獎勵基金。大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ??？梢栽O(shè)想，在一個制造部門，還有誰能比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。……這就是說，我還是得聽你們的！”　　達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？”我的下屬說：“你不能擺脫計時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。像現(xiàn)在這樣，每個人都準(zhǔn)時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細(xì)節(jié)情況。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實方面的，但同時也強調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。麥斐遜說：“沒有一個部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受些什么。大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗交流會，同事間的壓力就是前進(jìn)的動力。但是你沒法逃過同行的眼睛，他們可是一清二楚的。”評點：　　縱觀現(xiàn)代企業(yè)的成功與失敗，無一不與人的水準(zhǔn)與素質(zhì)相關(guān)，“巨人倒下”、“IBM復(fù)興”無不展示了人才對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的作用。企業(yè)要生存、要發(fā)展，必須加強對人才的管理，不僅要有一流的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還要有積極進(jìn)取銳意創(chuàng)新的廣大員工，麥斐遜的作法其實很簡單，那就是極大地刺激員工的積極性，結(jié)果大為成功?！　∝S田汽車工業(yè)公司雖然地處彈丸之地的日本，卻是名副其實的“世界第二位”的大汽車公司?！　∧敲?，豐田的秘密是什么呢？它具有被別人形容為“把干毛巾再擰出一把水來”的企業(yè)精神。　　而恰恰是這種全身心的投入，讓許多人很不理解，把豐田人看成是只知工作不會享樂的機器，是沒有生命活力的生產(chǎn)線?！　∮腥苏f：“豐田在兩年內(nèi)天天開運動會都不成問題?！　≡跓o論是下雨、刮風(fēng)，還是黑夜，所有運動都可以搞起來的豐田“全天候型”體育中心里，有田徑運動場、體育館、橄欖球場、足球場、網(wǎng)球場（6個）、室外摔跤場、射箭場、室內(nèi)游泳池、射箭比賽場、壘球場（2個）、硬式棒球場、軟式棒球場，供訓(xùn)練用的集體宿舍等等，應(yīng)有盡有。職工宿舍還附設(shè)有體育館（3個）、游泳池（3個）、運動場（4個）、網(wǎng)球場（9個）和排球場（9個）。除活躍在日本聯(lián)賽中的足球部外，橄欖球、排球、壘球、游泳、滑雪等部約有1000名會員；圍棋、日本象棋、紙牌、吹奏樂團(tuán)、日本式古箏、吟詩和占卜學(xué)等文化教育部等約有1800名會員。　　“豐田運動員的皮膚沒有其他公司運動員曬得黑?！　?jù)豐田方面說，皮膚之所以沒曬黑，證明他們多是在晚上練習(xí)的。橄欖球?qū)嵙?，說明其他公司也沒有請外來選手，也沒有半職業(yè)化?！　∮捎谶@種原因，雖然豐田的足球每年照例連續(xù)吃敗仗，但還沒有退出甲級隊循環(huán)賽?！　∈堑?，豐田公司的體育運動，絕不是為了裝點門面、得些名次?！　≡谶\動場上熱火朝天的同時，豐田的社團(tuán)活動同樣異彩紛呈。　　首先，在豐田的所有職工都參加按資歷劃分的不同社團(tuán)，這樣的團(tuán)體有十幾個，如：男子所屬社團(tuán)：豐生會 高中畢業(yè)職工，8000人豐隆會 被提拔的職工，15000人豐養(yǎng)會 豐田工業(yè)高等學(xué)院畢業(yè)職工，4600人豐榮會 自衛(wèi)隊退伍職工，4600人豐進(jìn)會 大學(xué)畢業(yè)職工，1500人豐泉會 大專畢業(yè)職工，500人豐輝會 短期大學(xué)畢業(yè)職工，250人女子所屬社團(tuán)：綠色會 高中畢業(yè)職工，2000人綠色俱樂部 大學(xué)，短期大學(xué)畢業(yè)職工，230人若葉會 中學(xué)畢業(yè)職工若草會 被提拔的職工　　44000名職工中，有2萬多人是單身，其中的大多數(shù)是過集體宿舍生活?！　∵@樣，豐田職工中參加五六個社團(tuán)或俱樂部的人并不稀罕，即便是對“集體行動感到頭疼”的人，也不能不參加按資歷劃分的社團(tuán)和車間娛樂會。對于一個擁有數(shù)萬職工的大型現(xiàn)代企業(yè)，員工之間、領(lǐng)導(dǎo)和職工之間的關(guān)系尤為重要?！　∝S田對社團(tuán)活動所寄予的另一個莫大期望，是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。不管社團(tuán)規(guī)模大小，要管理下去就需要計劃能力、宣傳能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、判斷能力，等等。　　另外，整個豐田公司的活動也很多，綜合運動大會、長距離接力賽、游泳大會、夏令營、成人儀式等，每月總要舉行一次某一項活動。　　所有這一切，在不知不覺中提高了員工的素質(zhì)，增進(jìn)了職工對領(lǐng)導(dǎo)、對公司的感情。評點：　　豐田公司的這些舉措目標(biāo)只有一個，營造和睦、協(xié)作而且具有競爭力的團(tuán)隊精神。其中，第三條最重要，就是員工要有想干這種工作的愿望。這是一種隱性的潛移默化。正所謂“文武之道，一張一弛”?！　∽溆诩~約市中心的大通曼哈頓銀行是一個培養(yǎng)和選拔職業(yè)商業(yè)銀行員工的搖籃，它在人事管理和員工培訓(xùn)方面的一些做法值得我們重視。因為這是一種投資，可以帶來長期穩(wěn)定的巨大收益。他們平均每年對教育經(jīng)費的支付就達(dá)5000萬美元。重金的投入加快了人才培養(yǎng)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業(yè)的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。他們的主要任務(wù)，一是為領(lǐng)導(dǎo)提供員工教育的有關(guān)信息。培訓(xùn)部定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)。如他們的職工教育技能培訓(xùn)可分月進(jìn)行，趣味性的培訓(xùn)每周二次?！　≌J(rèn)真執(zhí)行年度培訓(xùn)計劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項工作，銀行要求全體員工每年要搞一個自我培訓(xùn)計劃，并做到切實可行。大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)計劃，是在員工提出的新一年培訓(xùn)計劃基礎(chǔ)上，由總行制定，再由員工選擇，如微機、寫作、銀行新業(yè)務(wù)等；然后，交員工所在部門審核并報上級部門；最后，由培訓(xùn)主管部門匯總、實施。使用這種辦法極大地調(diào)動了員工主動參加培訓(xùn)的積極性。其中是否參加培訓(xùn)是重要一欄，這欄的好壞關(guān)系到將來提資晉職的機會，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會。在銀行規(guī)定表上有這么一條：“凡無正當(dāng)理由巴多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，以此來推動全體員工參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行員工培訓(xùn)的成效與領(lǐng)導(dǎo)帶頭參加培訓(xùn)是分不開的。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時間培訓(xùn)銀行領(lǐng)導(dǎo)等各級官員，銀行教育工作主管曾把培訓(xùn)工作的主攻方向放在銀