【正文】 負(fù)責(zé)者能以企業(yè)全局的立場，分析自己所屬區(qū)域，而且預(yù)估值是在企業(yè)的許可范圍內(nèi)時(shí)。(一) 銷售目標(biāo)管理的步驟1. 確定銷售目標(biāo)：包括1）銷售額目標(biāo)。3）銷售利潤目標(biāo)。2. 分解銷售目標(biāo)：銷售目標(biāo)分解要注意一方面應(yīng)該在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)分解，另一方面要進(jìn)行順序分解。2）保證分解目標(biāo)既有挑戰(zhàn)性，又有可執(zhí)行性。4）目標(biāo)分解盡量具體，最好能分解到每一天。2）按照標(biāo)準(zhǔn)上報(bào)報(bào)表。2）銷售目標(biāo)要進(jìn)行具體確認(rèn)。5. 評估考核銷售目標(biāo)：主要包括：1）銷售目標(biāo)進(jìn)度上報(bào)。3）達(dá)成率統(tǒng)計(jì)。5）銷售目標(biāo)評估。2）費(fèi)用率考核。1. 根據(jù)銷售成長率確定銷售目標(biāo)值銷售成長率，指企業(yè)計(jì)劃年度銷售實(shí)績與上一年度實(shí)績的比率。2. 根據(jù)市場占有率確定銷售目標(biāo)值市場占有率是在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營的某種產(chǎn)品的銷售額占業(yè)界同類產(chǎn)品總銷售額（總需求量）的比率，市場占有率是分析企業(yè)競爭能力和企業(yè)信譽(yù)的重要指標(biāo)，其求法如下：市場占有率=本企業(yè)某產(chǎn)品銷售收入/業(yè)界同類產(chǎn)品總銷售收入*100%業(yè)界總銷售額（總需求量）是指在一定時(shí)期一定的營銷努力和營銷環(huán)境下業(yè)界同類產(chǎn)品的銷售總額，其計(jì)算公式為：Q=nqpQ為業(yè)界某類產(chǎn)品總銷售額；n為購買者人數(shù)；q為人均年購買量；p為該類產(chǎn)品平均價(jià)格。市場擴(kuò)大率是企業(yè)某產(chǎn)品本年度市場占有率與上一年度市場占有率的百分比，其計(jì)算公式如下：市場擴(kuò)大率=本年度市場占有率/上一年度市場占有率*100%實(shí)質(zhì)成長率是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的市場成長率與整個(gè)業(yè)界市場成長率相比其實(shí)質(zhì)增長的幅度。根據(jù)市場擴(kuò)大率或?qū)嵸|(zhì)成長率確定銷售目標(biāo)值，實(shí)質(zhì)是企業(yè)依據(jù)其在市場上的地位擴(kuò)大目標(biāo)或?qū)嵸|(zhì)成長目標(biāo)來決定銷售目標(biāo)值。即銷售預(yù)測是指對未來特定時(shí)期內(nèi)，全部產(chǎn)品或特定產(chǎn)品的銷售數(shù)量與銷售金額的估計(jì)。三、 銷售預(yù)測的方法銷售預(yù)測方法可分為定性預(yù)測方法和定量預(yù)測方法兩大類。1. 專家會議法專家會議法是指由預(yù)測組織者召集一批專家參加以某銷售預(yù)測對象為主題的會議，讓與會專家充分發(fā)表意見，如能達(dá)成一致，則預(yù)測結(jié)果成立；如意見不一，則采取加權(quán)平均統(tǒng)計(jì)預(yù)測的一種方法。適用于資料不足而專家經(jīng)驗(yàn)豐富的情況，常用于中小型企業(yè)。2. 集合意見法集合意見法是把預(yù)測人員的個(gè)人單獨(dú)預(yù)測值 通過求均值而匯集成集體預(yù)測值的方法。優(yōu)點(diǎn)：簡單快捷，適合預(yù)測資料不足而預(yù)測者經(jīng)驗(yàn)豐富的情況，常用于中小型企業(yè)。（2） 銷售人員意見法：由銷售人員單獨(dú)作出預(yù)測，預(yù)測結(jié)果以地區(qū)或行政區(qū)劃逐級匯總，最后獲得預(yù)測值。缺點(diǎn)：1）銷售人員對宏觀經(jīng)濟(jì)和企業(yè)總體規(guī)劃不了解，缺乏全局意識；2）銷售人員受個(gè)人因素影響，預(yù)測容易出現(xiàn)偏差；3）銷售人員的預(yù)測值常低于實(shí)際銷售量，需建立悲觀指數(shù)進(jìn)行補(bǔ)償。3. 購買者意向調(diào)查法通過調(diào)查客戶的潛在需求或未來購買商品計(jì)劃的情況,了解客戶購買商品的活動(dòng)\變化及特征等,然后在調(diào)查客戶意見的基礎(chǔ)上分析市場變化,預(yù)測未來市場需求的方法。優(yōu)點(diǎn)：1）具有理論的科學(xué)性和合理性；2）樹立或鞏固企業(yè)關(guān)心購買者需求的形象。4. 德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測意見，即小組成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員有聯(lián)系，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)展趨勢的預(yù)測結(jié)論。缺點(diǎn)：過程復(fù)雜，耗時(shí)較長。1. 時(shí)間序列分析法時(shí)間序列，也叫時(shí)間數(shù)列、歷史復(fù)數(shù)或動(dòng)態(tài)數(shù)列，它是將某種統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的數(shù)值，按時(shí)間先后順序排列所形成的數(shù)列。1) 時(shí)間序列預(yù)測法的步驟第一步：收集歷史資料，加以整理，編成時(shí)間序列，并根據(jù)時(shí)間序列繪成統(tǒng)計(jì)圖。第三步：求時(shí)間序列的長期趨勢（T）、季節(jié)變動(dòng)（S）、循環(huán)變動(dòng)（C）和不規(guī)則變動(dòng)（O）的值，并選定近似的數(shù)學(xué)模型來代表它們。然后用以下模式計(jì)算出未來的時(shí)間序列的預(yù)測值Y：加法模式 T+S+C+O=Y乘法模式 T*S*C*O=Y2) 時(shí)間序列預(yù)測法的類型時(shí)間序列預(yù)測法可用于短期、中期和長期預(yù)測。（1） 簡單平均法：也稱算術(shù)平均法。適用于事物變化不大的趨勢預(yù)測。（3） 加權(quán)平均法：即把各個(gè)時(shí)期的歷史數(shù)據(jù)按近期和遠(yuǎn)期影響程序進(jìn)行加權(quán)，求出平均值，作為下期預(yù)測值。（5） 二次移動(dòng)平均法：即在一次移動(dòng)平均求出變動(dòng)趨勢值的基礎(chǔ)上，再對其變動(dòng)趨勢值進(jìn)行移動(dòng)平均，求出變動(dòng)趨勢移動(dòng)平均值，以此進(jìn)行預(yù)測。（7） 季節(jié)趨勢預(yù)測法：即根據(jù)企業(yè)銷售每年重復(fù)出現(xiàn)的周期性季節(jié)變動(dòng)指數(shù)，預(yù)測其季節(jié)性變動(dòng)趨勢。（8） 市場壽命周期預(yù)測法：即對產(chǎn)品市場壽命周期的分析研究。是銷售預(yù)測中具有代表性的方法。1) 回歸分析法的類型依據(jù)相關(guān)關(guān)系中自變量的個(gè)數(shù)不同分類，可分為一元回歸分析法和多元回歸分析法。依據(jù)自變量和因變量之間的相關(guān)關(guān)系不同，可分為線性回歸分析和非線性回歸分析。（2） 建立回歸預(yù)測模型。（4） 檢驗(yàn)回歸預(yù)測模型，計(jì)算預(yù)測誤差。3) 應(yīng)用回歸分析法時(shí)應(yīng)注意的問題（1） 用定性分析判斷現(xiàn)象之間的依存關(guān)系；（2） 避免回歸預(yù)測的任意外推；（3） 應(yīng)用合適的數(shù)據(jù)資料。一、 銷售配額的類型1. 銷售量配額：是最常用、最重要的配額，一般用銷售額來表示。1) 費(fèi)用配額：提高利潤率的關(guān)鍵因素在于對銷售費(fèi)用的控制。3) 利潤配額：利潤配額是銷售減去銷售成本和銷售人員銷售費(fèi)用后的余額，是最能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的指標(biāo)。4. 綜合配額：綜合配額是對銷售量配額、財(cái)務(wù)配額、銷售活動(dòng)配額進(jìn)行綜合加權(quán)后得出的配額。三、 確定銷售配額主要應(yīng)考慮的因素1. 銷售區(qū)域市場需求潛力；；；。優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，操作性強(qiáng)，應(yīng)用面廣，可以用于各種企業(yè)。2. 產(chǎn)品別分配法：是根據(jù)銷售人員銷售的產(chǎn)品類別來分配目標(biāo)銷售額的方法。缺點(diǎn)是忽略了區(qū)域市場對各類別產(chǎn)品需求的差異性。優(yōu)點(diǎn)是充分挖掘區(qū)域市場的銷售潛力，有利于產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌稣加新实奶岣?，比較容易為銷售人員所接受。4. 部門別分配法：是以某一銷售部門為目標(biāo)為分配目標(biāo)銷售額的方法。缺點(diǎn)是過于重視銷售部門目標(biāo)達(dá)成，而忽視了銷售個(gè)人的存在。優(yōu)點(diǎn)是能夠激勵(lì)每一位銷售人員，可以激勵(lì)銷售業(yè)績好的人員再創(chuàng)佳績，也可以激勵(lì)銷售業(yè)績差的人員奮起真追。6. 客戶別分配法：是根據(jù)銷售人員所面對的客戶的特點(diǎn)和數(shù)量來分配目標(biāo)額的方法。缺點(diǎn)是可能使銷售人員為了業(yè)績只注重維護(hù)老客戶，而忽視新客戶開發(fā)。一、 編制銷售預(yù)算的方法 二、 銷售預(yù)算的職責(zé)人在編制銷售預(yù)算時(shí)，利潤目標(biāo)的責(zé)任人應(yīng)參與。三、 銷售預(yù)算內(nèi)容包括預(yù)測的銷售額和各種費(fèi)用（銷售人員的費(fèi)用、銷售管理費(fèi)用等）。2. 銷售預(yù)測包括地區(qū)銷售預(yù)測、產(chǎn)品銷售預(yù)測和銷售人員銷售預(yù)測等。計(jì)算公式如下：BEP=FC/（PVC）BEP為盈虧平衡點(diǎn)；FC為總固定成本；P為單位產(chǎn)品售價(jià)；VC為單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本。當(dāng)固定成本下降，而價(jià)格和變動(dòng)成本不變時(shí)，盈虧平衡點(diǎn)下降，如果銷售量不變，則利潤會增加。7. 提交最后預(yù)算給企業(yè)最高管理層8. 用銷售預(yù)算來控制銷售工作五、 確定銷售預(yù)算水平的方法1. 最大費(fèi)用法最大費(fèi)用法是在企業(yè)總費(fèi)用中減去其他部門的費(fèi)用，余下的全部作為銷售預(yù)算。2. 銷售額百分比法最常用的銷售預(yù)算編制方法，是企業(yè)以一定時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品銷售額的一定比例計(jì)算出銷售預(yù)算總額的方法。優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算的基礎(chǔ)實(shí)際、客觀，偏差小。（2） 計(jì)劃年度銷售額百分比法：根據(jù)產(chǎn)品銷售額的情況按一定比例提取銷售費(fèi)用總額，以上一年度銷售情況為基礎(chǔ)，結(jié)合計(jì)劃年度的預(yù)測銷售量/額來確定銷售預(yù)算。缺點(diǎn)是具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，市場變化莫測的因素對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的影響可能是突發(fā)性的。同時(shí)，這種方法只注重短期目標(biāo)，而忽視企業(yè)具有長期意義的人才培養(yǎng)，不利于企業(yè)吸納新的銷售人才。優(yōu)點(diǎn)是具有針對性，適合市場競爭的需要，有利于企業(yè)在競爭中占據(jù)主動(dòng)地位。銷售費(fèi)用總額=主要競爭對手的銷售費(fèi)用額本企業(yè)市場占有率主要競爭對手市場占有率銷售費(fèi)用總額=主要競爭對手的銷售費(fèi)用額本企業(yè)預(yù)期市場占有率主要競爭對手市場占有率4. 邊際效益法邊際效益指每增加一名銷售人員所獲得的效益（銷售人員邊際效益=銷售人員收益銷售人員費(fèi)用）。缺點(diǎn)是在銷售水平、競爭狀況和市場其他因素變化情況下，要確定邊際效益很困難。包括三個(gè)步驟：1) 要求銷售部門所有人，根據(jù)企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門的具體任務(wù)詳細(xì)討論預(yù)算期內(nèi)需要發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目，并為每項(xiàng)費(fèi)用編寫方案，提出費(fèi)用開支的目的和數(shù)額。3) 按排出的層次和順序，結(jié)合預(yù)算期間可用資金來源分配資金，落實(shí)預(yù)算。2）充分發(fā)揮銷售團(tuán)隊(duì)人員的積極性和創(chuàng)造性，合理使用資金。6. 目標(biāo)任務(wù)法是指首先根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，確定企業(yè)的銷售目標(biāo)，再根據(jù)銷售目標(biāo)編制銷售計(jì)劃，并根據(jù)銷售計(jì)劃具體確實(shí)企業(yè)的銷售費(fèi)用總額。缺點(diǎn)是使用繁瑣，對計(jì)算準(zhǔn)確度要求高。任務(wù)目標(biāo)法是一定時(shí)間內(nèi)費(fèi)用與銷售量的比較。第二章 銷售組織設(shè)計(jì)第一節(jié) 銷售組織概述組織是個(gè)體為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合組成的有機(jī)統(tǒng)一體。銷售組織是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)而將具有銷售能力的銷售人員、產(chǎn)品、資金、設(shè)備、信息等各種要素進(jìn)行整合而構(gòu)成的有機(jī)體。（2） 銷售組織的組織形式有：地區(qū)型組織、產(chǎn)品型組織、客戶型組織及復(fù)合型組織。（4） 銷售組織是開放的系統(tǒng)，隨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境變化而進(jìn)行調(diào)整和改革，以確保組織運(yùn)行效率。2. 控制職能：1）計(jì)劃職能；2）執(zhí)行職能；3）控制職能（主要手段是財(cái)務(wù)分析和銷售研究）。2. 統(tǒng)一指揮的原則：下級服務(wù)上級，局部服從整體。4. 管理幅度適度的原則：也稱管理跨度，是指一個(gè)上級能直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)下級的人數(shù)。5. 權(quán)責(zé)對等的原則：明確的工作任務(wù)和責(zé)任，及相應(yīng)的權(quán)限。四、 銷售組織常見問題；（財(cái)務(wù)失控、信息失真、人員失信、關(guān)系失控）；；第二節(jié) 銷售組織架構(gòu)設(shè)計(jì)一、 區(qū)域型銷售組織是指在企業(yè)的銷售組織中，銷售人員被分派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權(quán)代表企業(yè)開展銷售業(yè)務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：1）銷售區(qū)域主管權(quán)力相對集中，決策速度快；2）銷售人員責(zé)任明確；3）與客戶關(guān)系密切；4）地域集中，差旅費(fèi)開支相對較少；5）銷售人員集中，易于管理；6）在區(qū)域內(nèi)有利于迎接競爭者的挑戰(zhàn)。注意特征：1）該地區(qū)要便于管理；2）銷售潛力易估計(jì)；3）能節(jié)省出差時(shí)間；4）每個(gè)銷售人員具有合理充足的工作負(fù)荷和銷售潛力。優(yōu)點(diǎn)：1）各個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目有專人負(fù)責(zé)；2）產(chǎn)品銷售經(jīng)理能有效協(xié)調(diào)各種銷售職能；3）按產(chǎn)品進(jìn)行專業(yè)化分工；4）當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時(shí)比較合適；5）容易實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。三、 客戶型銷售組織優(yōu)點(diǎn)：1）每個(gè)銷售人員都能了解到客戶的特定需要，能更好地滿足客戶需要；2）能降低銷售人員費(fèi)用；3）可以減少渠道摩擦，同時(shí)可以加強(qiáng)銷售的深度和廣度；4）易于搜集情況信息，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路。四、 職能型銷售組織是企業(yè)按銷售職能專業(yè)化的方式來組織銷售人員，即把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：1）銷售工作各職能得以充分發(fā)揮；2）銷售活動(dòng)分工明確，實(shí)現(xiàn)銷售活動(dòng)的專業(yè)化，有利于培訓(xùn)銷售專家；3）資源配置更加清晰明確。五、 復(fù)合型銷售組織無六、 大客戶銷售組織大客戶組織指以客戶的規(guī)模和復(fù)雜性為劃分依據(jù)的市場專業(yè)化銷售組織，企業(yè)設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)和人員來負(fù)責(zé)大客戶的銷售業(yè)務(wù)。第三節(jié) 銷售崗位職責(zé)設(shè)計(jì)一、 營銷總監(jiān)的崗位職責(zé)負(fù)責(zé)企業(yè)銷售方針制定、戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用的指揮者和實(shí)踐者。三、 銷售人員的崗位職責(zé)負(fù)責(zé)企業(yè)核心銷售業(yè)務(wù)，工作內(nèi)容包括開拓客戶，上門拜訪客戶采集需求、客戶方案的制作、異議處理及合同簽訂、客戶資料及款項(xiàng)的回收、客戶檔案的移交、老客戶的維護(hù)等。第三章 銷售區(qū)域管理與時(shí)間管理第一節(jié) 銷售區(qū)域設(shè)計(jì)銷售區(qū)域是指在一定時(shí)期內(nèi)分配給銷售人員、銷售部門、中間商的一群現(xiàn)有的和潛在的客戶，因此銷售區(qū)域就是“客戶群”。1. 銷售區(qū)域目標(biāo)（包括銷售額、銷售成本、利潤、客戶滿意度忠誠度等）2. 銷售區(qū)域邊界3. 銷售區(qū)域市場潛力（銷售區(qū)域設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)）4. 銷售區(qū)域的市場涵蓋5. 銷售人員的工作負(fù)荷（銷售區(qū)域設(shè)計(jì)的決定性因素）二、 設(shè)計(jì)銷售區(qū)域應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)1. 公平性2. 可行性（可盈利、可進(jìn)入、可占領(lǐng)）3. 挑戰(zhàn)性4. 具體性三、 設(shè)計(jì)銷售區(qū)域的過程1. 選擇基本控制單元指將整個(gè)目標(biāo)市場劃分為若干個(gè)控制區(qū)域。2. 估計(jì)基本控制單元的銷售潛力3. 組合銷售區(qū)域4. 銷售人員工作負(fù)荷分析1) 分析銷售人員工作負(fù)荷的主要決定因素（1） 在區(qū)域內(nèi)有多少客戶需要訪問；（2） 平均訪問多少個(gè)客戶，才可以接受一個(gè)訂單；（3） 為涵蓋整個(gè)區(qū)域，一定時(shí)間內(nèi)銷售訪問的總次數(shù)；（4） 一定時(shí)間內(nèi)需要的銷售訪問時(shí)間；（5） 一定時(shí)間內(nèi)需要的交通時(shí)間；（6） 對每個(gè)客戶訪問的有效次數(shù)是多少；（7） 適當(dāng)?shù)脑L問間隔有多長；（8） 每天花在非銷售活動(dòng)上的時(shí)間；（9） 花在等待客戶上的時(shí)間。3) 確定銷售人員工作負(fù)荷的方法（1） ABC分析法：這種方法最基本的假設(shè)是所有的銷售人員都承擔(dān)著同樣的負(fù)荷工作量。ABC分析法是決定銷售隊(duì)伍規(guī)模的常用方法，優(yōu)點(diǎn)：容易理解，能清楚地了解銷售人員的工作量。（2） 分解法：即把每個(gè)銷售人員都看作一個(gè)銷售單位，每個(gè)銷售單位有銷售人員在一定時(shí)期內(nèi)的銷售額表示。2. 點(diǎn)面呼應(yīng)：各“亞區(qū)域市場”的布點(diǎn)盡量以某個(gè)城市群（帶）中某一中心城市為中心，以物流服務(wù)一日內(nèi)可到達(dá)客戶的距離為半徑進(jìn)行點(diǎn)面整合。二、 有效進(jìn)行銷售區(qū)域市場1. “造勢”進(jìn)入：是指企業(yè)在銷售活動(dòng)中憑借自己的智慧和力量，去積極主動(dòng)地創(chuàng)造出一種有利于自己的態(tài)勢、格局和趨向，從而進(jìn)入目標(biāo)銷售區(qū)域市場的策略。2. “攻勢”進(jìn)入：是指企業(yè)憑借自己雄厚的實(shí)力，密集使用各種促銷手段，從而搶占目標(biāo)銷售區(qū)域市場優(yōu)勢競爭地位的策略。3. “強(qiáng)勢”進(jìn)入：供強(qiáng)勢企業(yè)或品牌運(yùn)用的市場進(jìn)入策略。4. “弱勢”進(jìn)入：主要適用于弱勢品牌。案例：臺灣奶粉開拓本土市場。案例：IBM和聯(lián)想等巨人陰影下的細(xì)分市場。案例：傳統(tǒng)渠道開發(fā)方式“生產(chǎn)商批發(fā)商零售商”，新型渠道開發(fā)方式“零售商批發(fā)商生產(chǎn)商”。一、 時(shí)間