【正文】 運輸運輸虛擬集成：是指企業(yè)不通過縱向集成而利用外部資源的一種手段。應用研究：又稱產業(yè)化研究，將基礎研究的成果應用于產業(yè)而進行的科研活動。是利用基礎研究和應用研究的成果，創(chuàng)造新產品、新方法、新材料或改變現(xiàn)有產品的性能、生產工藝、作業(yè)方法等。二、國際企業(yè)產品開發(fā)的新特點 技術外包：把一些不是本企業(yè)專長的非核心技術外包給其他企業(yè)，而自己集中力量于產品的核心技術開發(fā)。 全球化與虛擬化：跨國合作開發(fā)產品 定制化產品開發(fā) 增強企業(yè)的柔性（Flexibility）： （1）產品生產柔性 顧客對產品規(guī)格、型號、數(shù)量、質量和交貨期等 要求的獨立性和隨機性導致企業(yè)生產任務的不斷變動。產品設計柔 性是指快速開發(fā)新產品和改造老產品的能力。新產品特征三、產品研發(fā)的策略問題研發(fā)過程選擇（1）依靠現(xiàn)有技術使產品多樣化及多量化，擴大市場容量。（3）提高生產能力，將原有產品打入新市場。市場策略選擇:新產品種類：全新產品　改進產品 換代產品　本企業(yè)新產品新產品特征：多能化：擴大同一產品的功能和使用范圍。復合化：把功能相互關聯(lián)的產品復合在一起。小型化　輕便化；智能化　個性化；研發(fā)方式選擇研發(fā)過程分：順序研發(fā)過程：即產品規(guī)劃部門、技術開發(fā)部門、設計部門、生產工藝部門、營銷部門依順序完成各自的工作。（1）自主獨立研發(fā)（2）委托研發(fā)（3）合作研發(fā)：即利用本企業(yè)和其它企業(yè)或公共研究機構的相關人力和資源，組成臨時研發(fā)小組（虛擬公司），達到資源共享,利益共享的合作研發(fā)模式。開發(fā)小組質量人員裝配人員營銷人員環(huán)保人員設計人員供應商顧客制造人員并行工程產品開發(fā)團隊小組成員構成并行工程與傳統(tǒng)的產品設計方法的主要區(qū)別之一開發(fā)設計樣品試制修改設計生產工藝準備試生產傳統(tǒng)的順序開發(fā)過程產品規(guī)劃、開發(fā)部門技術開發(fā)部門設計部門工藝、生產部門、外協(xié)企業(yè)營銷、服務部門并行工程的開發(fā)過程并行工程與傳統(tǒng)的串形工程的另一區(qū)別是產品價格與成本的確定方法“成本加法”(costplus approach)成本+目標邊際利潤=價格“價格減法”(priceminus approach)目標價格目標利潤=目標成本并不是所有的設計問題都可以并行進行并行工程的特點：強調團隊工作(Team work)精神和工作方式強調設計過程的并行性強調設計過程的系統(tǒng)性強調設計過程的快速“短”反饋雖然前期工作花了更多時間,但總時間效果是好的.并行工程的支撐技術：（1）計算機輔助設計與工藝CAD/CAPP（2）產品數(shù)據(jù)管理PDM(PDM是對工程數(shù)據(jù)管理EDM、文檔管理DM、產品信息管理PIM、技術信息管理TIM、圖像管理IM的一種概括。)（3）分布式會議及工作分配的網絡系統(tǒng)并行工程的效益：①縮短產品的生產周期，快速投放市場；②產品質量高；③低成本；④增強市場競爭能力(例如芭比娃娃,用戶自己登陸網站設計)；⑤為采用其他先進生產方式創(chuàng)造良好基礎。對于零件設計來說，則必須考慮“易于裝配”。DFM的主要方法工具：裝配設計(design for assembly,DFA) DFA是DFM的一個主要工具，它可以用來減少產品裝配所需的零部件數(shù)量，評價裝配方法和決定裝配順序。實例：某食品公司運用FTA分析其產品署片價值分析(value analysis,VA。價值工程的基本關系式：（1）功能不變，降低成本（2）成本不變，提高功能（3）功能提高，同時降低成本（4）功能與成本同時提高，但功能提高的幅度比成本大（5）功能與成本同時降低，但成本降低的幅度比功能大（四）產品設計與服務設計的同時重視＊服務項目的設計無論是制造業(yè)還是非制造業(yè)都是一件非常重要的事。而這些功能取得和享用除了產品本身以外，還需要一些附帶的服務來支持。 生產運作流程的選擇設計——要選擇和設計把投入變換成產出所需的資源、資源的組合方式、任務的進行方式、物流和信息流的流動方式等方案。計劃市場需求、訂單（二）生產運作流程的選擇設計下列任何一種情況發(fā)生，企業(yè)都需要對生產運作流程進行選擇設計1. 企業(yè)引入一項新產品或新服務2. 企業(yè)的競爭重點發(fā)生變化3. 產品或服務的需求量發(fā)生變化4. 現(xiàn)有運作績效不理想5. 競爭對手通過使用新技術、新流程等方法提高了競爭力6. 資源成本或可得性發(fā)生了變化（三）生產運作流程的構成要素161。自我服務的方式參與；顧客參與產品設計資金預算——需要花多少錢？是否合算？是否能夠得到足夠的回報？三、 生產運作流程的具體設計（一）流程的節(jié)拍、瓶頸與空閑時間節(jié)拍(cycle time)——連續(xù)完成相同的兩個產品(或兩次服務，或兩批產品)之間的間隔時間。節(jié)拍通常用來定義一個流程中某一具體工序或環(huán)節(jié)的單位產出時間。廣義的瓶頸——整個流程中制約產出的各種因素?？臻e時間(idle time)——在工作時間內沒有執(zhí)行有效工作任務的那段時間，可以指設備或人的時間。 一個具體的生產運作流程，生產能力通常用更短的時間單位來表示（每日、每班、每小時）161。 生產能力利用率——相對于生產能力所實際獲得的產出。 流程能力取決于產品品種、產量以及批量的大小，還取決于產品品種混合、人力的使用和安排、設備維護等方面的管理方針。 生產運作流程設計的任務之一——盡量取得整個流程的平衡，緩解瓶頸，減少空閑時間。（四）生產批量與作業(yè)交換時間生產批量——相同制品一次投入或出產的產品數(shù)量。批量的不同安排方法會影響產品的生產節(jié)拍和生產周期。n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10T順=∑ti +(n1)tL 最大的單件工序加工時間 =(10+5+15+10) +(41) 15 = 850 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平特點：單件移動，即每件產品在前道工序加工完畢后，立即轉移到后道工序繼續(xù)加工，產品在各道工序上成平行作業(yè)。試用圖解法和計算法計算出采用平行移動方式、順序移動方式、平行順序移動方式的該批零件的加工周期。任務——流程中有助于時原材料向產品方向變換的行動庫存——原材料、在制品和完成品的停滯與儲藏檢查——確認任務是否被有效地執(zhí)行決策點——引導其后流程的不同路徑物流信息流(三)流程圖實例及運用(四)流程分析改進的工具 6W2H方法6W2H方法一覽表工作著眼點為什么(Why)?對策目的 What做什么？為什么要做？能不能不做？明確工作性質和內容場所 Where在什么地方做？為何要在那里做？有沒有更好的地點？明確合理的作業(yè)場所及作業(yè)單位時間 When什么時候做？為什么要在那時做？其他時間不行嗎？明確合理的作業(yè)時間人 Who誰在做？為什么要他做？有沒有更合適的人選？明確對任職人員的要求手段 How怎樣做？為什么要那樣做？有沒有其他方法？明確工作程序和要求費用 How much花費多少錢？為什么要那么多？有沒有遺漏？選取最經濟的方法與誰聯(lián)系 With Whom與誰做？和誰聯(lián)系？為什么與他聯(lián)系？與誰聯(lián)系更合適？明確與其他工作的聯(lián)系，即工作的交接點改進時的五大原則 (1)取消（Elimination):取消一切不必要的工作 (2)合并(Combination)：合并必需而可能合并的工作 (3)重排(Rearrangement):重排所有必需的工作的程序 (4)簡化(Simplification):簡化所有必需的工作 （5）自動化（Automation）:提高自動化水平3. VA/NVA分析 一個流程的各項活動分為三類：增值活動(value added,VA)；非增值活動(non value added,NVA)；浪費(waste)。相關圖溫度硬度Y=a+bx五、 業(yè)務流程重構什么是BPR161。161。”信息技術在BPR的作用BPR強調——如何利用信息技術打破舊方式，做一些到目前為止還沒有做過的事情，實現(xiàn)一個全新的目標。如美國通用汽車公司■利用信息技術打破企業(yè)原有工作模式中不合理的舊規(guī)則，也是BPR的一個重要內容第四章 生產運作能力一、基本概念（一）生產運作能力的定義生產運作能力是指一個設施（一道工序、一臺設備、一條生產線、整個企業(yè)組織）的最大產出率161。 狹義的生產運作能力——主要是指人員能力和設備能力。②企業(yè)的生產運作能力——一個企業(yè)在一定時期內，在一定的生產技術組織條件下，企業(yè)內部各個生產環(huán)節(jié)綜合平衡以后能夠產出一定種類的產品或服務的最大數(shù)量?！白畲蟆蹦芰Γ杭夹g上的“最大”和經濟上的“最大”能力216。 經濟上的“最大”能力——一個組織在使用合理的人員、合理的時間安排的條件下，設備的最大產出能力（二）生產運作能力的度量一）基本度量216。醫(yī)院、航空客運業(yè)、餐館既可用投入也可用產出度量216。（三）生產運作能力的重要性1. 生產運作能力是保證一個企業(yè)未來長期發(fā)展和事業(yè)成功的核心問題2. 生產運作能力是企業(yè)制訂年度生產計劃的依據(jù)3. 通過對生產運作能力的掌握，可以及時發(fā)現(xiàn)生產中的薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)，以便挖掘潛力，提高企業(yè)生產的經濟效益。（四）生產運作能力的影響因素固定資產數(shù)量：是指企業(yè)在計劃期內用于產品生產的全部機器、設備的數(shù)量，以及廠房和其他生產性建筑物的面積。其計算公式為 式中：F制——年制度工作時間，單位為小時；D歷——全年日歷日數(shù)，單位為天； D節(jié)——全年節(jié)假日數(shù)，單位為天；f日制度工作小時數(shù)，單位為小時。它們的生產效率從兩個方面來體現(xiàn)：一種是用設備(生產面積)的產量定額來表示，即單位設備(生產面積)在單位時間內的產量定額；另一種是用產品的時間定額來表示，即生產單位產品的設備臺時消耗定額或生產單位產品占用的生產面積量大小和占用時間。企業(yè)經營管理水平 企業(yè)的生產能力是與企業(yè)生產能力相關的諸因素綜合作用的結果。產品和生產組織方式的選擇、現(xiàn)代設備的運行和維修、優(yōu)秀人才的使用和培養(yǎng)、職工勞動的積極性的發(fā)揮、資源的取得和合理運用，無不依賴于管理，許多具有最先進設備的現(xiàn)代企業(yè)的生產能力遠遠達不到設計要求，其主要原因也在于管理落后。有效工作時間是在制度工作時間中扣除設備修理停歇時間后的工作時間。有效工作時間，單位為小時； —— 設備修理停工率按修理計劃或重要設備修理的經驗統(tǒng)計數(shù)確定。計算生產面積的生產能力時，一般用制度工作時間，因為它不涉及檢修問題。在季節(jié)性生產的企業(yè)，有效工作時間應按全年最大可能的生產日數(shù)計算。銀行、郵局等制造企業(yè)（二）規(guī)模經濟原理在能力計劃中的運用? 一般：規(guī)模經濟——生產規(guī)模（或設施規(guī)模）越大，產出的平均成本越低? 適度規(guī)模? 在給定的規(guī)模下，最優(yōu)的生產運作水平？? 只有在設施規(guī)模和生產運作水平都比較適度的情況下，才能達到最優(yōu)經濟規(guī)模消極策略需求預測能力短缺部分時間能力（三）能力擴大的時間與規(guī)模兩種極端的策略：積極策略和消極策略擴大時間滯后需求擴大規(guī)模較小時間間隔較短擴大時間超前需求擴大規(guī)模較大時間間隔較長積極策略需求預測能力閑置部分時間間能力它們包括：建設新廠、擴建舊廠、購置安裝大型成套設備、進行技術改造等。應用這些因素屬于戰(zhàn)略性決策。如采用新的工藝裝備、添置一些可隨時買到的通用設備，或對設備進行小規(guī)模的改造或革新；增加工人，以及將某些生產任務委托其他工廠生產等，其中，也包括利用庫存來調節(jié)生產的作用。它們屬于中層管理的決策。 ：在半年之內以至當月就能對生產能力產生影響的屬于短期因素。 是對現(xiàn)有生產設施利用的改善，都屬于作業(yè)層的決策。三、能力計劃的決策方法（一）能力計劃的決策步驟（1）估計未來的能力需求216。 對市場需求所作的預測必須轉變?yōu)橐环N能與能力直接進行比較的度量。216。首先，計算每年所需的設備小時數(shù)：R——每年所需的全部設備小時數(shù)；Di——每年所需的產品i或服務i的數(shù)量；Pi——產品或服務i所需的加工（處理）時間；Qi——產品i每批的加工數(shù)量（即：產品或服務i的批量）；Si——產品i的標準的作業(yè)交換時間（在服務中，重換一種業(yè)務時所需的準備時間）；n——產品或服務的種類數(shù) 。工作日/年，有效工作時間H=N(1緩沖量C)。下面給出了每個部門復制需求的有關信息。復印中心認為，他們需要保持15%的能力緩沖。 部門項目部門A 部門B年需求（需復制的報告種類數(shù)）50100每種報告復制份數(shù)4060每份復制時間（h）作業(yè)準備時間（h）58解：第一步：計算全年所需要的復印機小時數(shù)R=（50 40 +100 60 ）+(50 5+100 8)=6250(h)第二步：計算一臺復印機的年工作時數(shù):H=8 250 (115%)=1700(h)第三步：計算所需復印機數(shù):M=6250/1700=≌4（臺）（2）確定需求與現(xiàn)有能力之間的差? 需求與現(xiàn)有能力之間的差為正數(shù)時，需要增加能力? 增加能力需考慮多種因素,如