【正文】 同約定條件以外情況和不可抗力造成的合同外項目，應(yīng)按照上述合同外項目處理原則，與業(yè)主、監(jiān)理進(jìn)行溝通協(xié)商解決。（2）對于發(fā)生材料價格調(diào)整的情況，項目部應(yīng)按照批復(fù)的施工組織設(shè)計、施工進(jìn)度計劃、施工技術(shù)方案、施工設(shè)計、膠凝材料配合比、地形地質(zhì)變化資料等，和項目的施工日志、實施的工程量，詳細(xì)計算各類材料的實際使用量，根據(jù)招投標(biāo)文件與實際材料價格（材料購置發(fā)票或物價指數(shù)等）計算調(diào)差費用。（4）在發(fā)生不可抗力等因素引起的停工、財產(chǎn)損失時，項目部應(yīng)在加強自救的同時，積極收集發(fā)生不可抗力事件的有關(guān)資料數(shù)據(jù)，及時清理統(tǒng)計各類損失情況上報監(jiān)理；并積極編制復(fù)工方案和措施上報監(jiān)理批準(zhǔn)，并根據(jù)損失情況和批復(fù)的復(fù)工方案編制費用補償或索賠報告上報監(jiān)理和業(yè)主。（6）項目部應(yīng)認(rèn)真研究合同條款、技術(shù)文件和業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計的要求，結(jié)合施工過程，積極尋找和發(fā)現(xiàn)工程變更、補償和索賠點，按照合同約定的時效，及時向監(jiān)理、業(yè)主提交調(diào)差、補償、變更或索賠報告。對于監(jiān)理不及時批復(fù)的報告，應(yīng)在時效范圍內(nèi)定期函告監(jiān)理，以使報告有效性連續(xù)?？⒐Q算（1）竣工決算是項目最終經(jīng)營效益的體現(xiàn)，項目部應(yīng)切實重視項目竣工決算工作。（2）為了確保竣工決算的完整性，避免漏算、少算，項目部應(yīng)切實加強工程結(jié)算資料、施工技術(shù)資料、施工圖紙及變更設(shè)計資料、項目往來文件、會議紀(jì)要、補充協(xié)議等資料保管工作。（五）對內(nèi)結(jié)算對內(nèi)結(jié)算包括工程分包、勞務(wù)分包和設(shè)備租賃等工程計量、結(jié)算及價款支付等。項目部進(jìn)行對內(nèi)結(jié)算時必須依據(jù)合同，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)定的對內(nèi)結(jié)算規(guī)定，制定項目部對內(nèi)計量、結(jié)算和支付工作程序，明確責(zé)任，嚴(yán)格執(zhí)行結(jié)算程序。工程（勞務(wù)）分包合同內(nèi)結(jié)算（1）計量，分包工程計量原則上由分包方依據(jù)合同約定，提出其當(dāng)月施工合格工程的計量申請，計量申請應(yīng)在月度截止日后7日內(nèi)提交，項目部依據(jù)程序報分公司進(jìn)行審核確認(rèn)。（2）經(jīng)營結(jié)算部門在編制結(jié)算單時，除根據(jù)各部門提交的計量單計算分包方費用外，應(yīng)按合同規(guī)定計算以下費用：1）支付分包方預(yù)付款應(yīng)扣減費用；2）分包方質(zhì)量保證金費用；3）分包方安全文明施工保證金應(yīng)扣減費用；4）分包方進(jìn)度保證金應(yīng)扣減費用等；5）分包方應(yīng)扣減的其他費用；6）分包方質(zhì)量保證金、安全文明施工保證金、進(jìn)度保證金等返還時間以分包合同約定進(jìn)行，一般不得早于主合同約定時間。（4）結(jié)算單一式三份，經(jīng)營核算部門、財務(wù)部門和分包方各執(zhí)一份。（2）合同外項目結(jié)算應(yīng)按進(jìn)度當(dāng)月進(jìn)行結(jié)算，依據(jù)補充協(xié)議或委托施工通知單規(guī)定的內(nèi)容進(jìn)行。（3）分包方補償、索賠項目結(jié)算因合同條件發(fā)生變化或不可抗力造成分包方費用增加，分包方提出補償、索賠費用時，項目部應(yīng)積極應(yīng)對，對分包方提出的要求應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真研究，經(jīng)項目合同評審領(lǐng)導(dǎo)小組評審，對合理的補償索賠費用，項目部提出索賠補償意見，并按以下程序辦理分包方補償索賠事項：1）索賠補償費用占原分包合同總額10%以內(nèi)時（總價合同）或占當(dāng)期累計結(jié)算金額15%以內(nèi)時（單價合同），且補償金額在5萬元以內(nèi)，由項目部評審，分公司工程經(jīng)營管理部審批后辦理。3）超過上述2款中條件時，項目部初評，工程分（子）公司審核，公司工程經(jīng)營管理部審批后方可辦理。5）對分包方在履約過程中給項目部人員、設(shè)備、施工質(zhì)量和作業(yè)安全、施工進(jìn)度、環(huán)境保護(hù)、文明施工等方面等造成損害，項目部應(yīng)依據(jù)分包合同及時向分包單位提出反索賠，并應(yīng)要求分包方進(jìn)行整改，反索賠費用確定后應(yīng)在當(dāng)月結(jié)算中扣回。完工清算應(yīng)在完工驗收合格后15天內(nèi)進(jìn)行。（2）完工清算單經(jīng)雙方認(rèn)可后，應(yīng)與分包方簽訂清算協(xié)議，清算協(xié)議中應(yīng)明確質(zhì)量保證金、工程維修、工程款清結(jié)等事項。（六）具體工作流程按公司結(jié)算管理流程辦理。對外銷售 對外銷售產(chǎn)品時必須按農(nóng)業(yè)公司的產(chǎn)品銷售制度，做好管理記錄,及時將銷售產(chǎn)生的資金上交資金管理中心出納。（二）機電物資公司、機械廠在經(jīng)營管理過程中應(yīng)做好市場調(diào)研，準(zhǔn)確把握市場行情，合理定位，科學(xué)經(jīng)營，以公司現(xiàn)有平臺為依托，逐步拓展外部市場。對外銷售時要遵守公司對外銷售制度，及時將資金上交公司資金管理中心出納。 （三）車隊認(rèn)真做好市場調(diào)查確定好服務(wù)價格，保證服務(wù)質(zhì)量。按月將簽證單據(jù)交公司財務(wù)會計部，由財務(wù)會計部安排會計做好每月結(jié)算工作。（二）每月度、季度末，根據(jù)公司工程經(jīng)營管理部下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)、應(yīng)收賬款情況、市場情況、合同約定條款等因素預(yù)測下月（季）每個工程項目的資金收入與支出，報公司財務(wù)會計部。二、資金收入（一）分（子）公司自辦項目，在施工過程中,應(yīng)按合同約定及時收取年度（或開工）預(yù)付款、季度（或月份）計價款、月度預(yù)支款、月度估驗款以及其他代墊款項。（二）分（子）公司所有資金收入，必須進(jìn)入公司指定賬戶。（三）其他單位無論對內(nèi)對外經(jīng)營產(chǎn)生的資金收入一律進(jìn)入公司指定賬戶，生產(chǎn)經(jīng)營過程中有產(chǎn)生現(xiàn)金收入，收到現(xiàn)金后第一時間上繳公司財務(wù)會計部出納。（一）“五險一金”和“其他代墊款”由各單位按時、足額上繳公司，不得以任何理由拒繳或緩繳，由公司財務(wù)會計部資金管理中心執(zhí)行。上繳比例確定：按照收到的資金、全年應(yīng)回收資金總額、上繳定率合計計算。分（子）公司應(yīng)建立健全與公司、所屬項目部的資金往來臺賬，按月進(jìn)行核對簽認(rèn)。（二）資金支出流程按公司資金管理辦法所制定流程辦理。五、資金調(diào)配（一）分（子）公司負(fù)責(zé)所屬項目部資金的統(tǒng)一調(diào)配管理，分公司之間、項目之間的資金調(diào)配須經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)同意。所屬項目資金短缺而又無法調(diào)劑。確實無法籌集的投標(biāo)項目所需的投標(biāo)（誠信）保證金，履約保證金。各單位生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中確實有困難，經(jīng)財務(wù)資產(chǎn)管理部審核還款有保障的。（二）公司領(lǐng)導(dǎo)具有對各單位有關(guān)資金回收、分配、上繳、使用等資金管理、監(jiān)督權(quán)。二、經(jīng)費預(yù)算管理分（子）公司實行經(jīng)費預(yù)算管理。分（子）公司嚴(yán)格控制經(jīng)費支出，年末由公司財務(wù)會計部對經(jīng)費支出情況進(jìn)行考核。二、分（子）公司工程物資執(zhí)行招議標(biāo)租賃和采購、詢質(zhì)比價租賃和采購；同等條件下，原則上優(yōu)先考慮使用準(zhǔn)達(dá)機電物資公司、機械廠提供的產(chǎn)品和服務(wù) ，以減少總體交易成本。四、財務(wù)會計部、機電物資公司應(yīng)完善公司機電物資設(shè)備管理臺賬，應(yīng)做到賬、卡、物相符，審計監(jiān)察部應(yīng)在公司對物資設(shè)備盤點建賬當(dāng)初予以監(jiān)督，每季度進(jìn)行檢查。第十四條 工程分包、外部勞務(wù)隊伍、項目策劃管理一、分（子）公司要成立工程分包、外部勞務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)工程分包、勞務(wù)隊伍管理的組織領(lǐng)導(dǎo)工作。三、勞務(wù)用工的計劃和選用，由所屬項目部組織，分（子）公司初審，上報公司批準(zhǔn)，公司在三個工作日內(nèi)反饋回分（子）公司，最終由分（子）公司下達(dá)派遣通知。五、項目策劃管理（一）公司成立項目策劃小組——為公司所有工程項目施工策劃工作而組建的領(lǐng)導(dǎo)工作小組，為公司非常設(shè)機構(gòu)，日常工作由工程經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)。（二）策劃依據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》。國家法令、法規(guī)和國家或現(xiàn)行的相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程。施工設(shè)計圖紙（包括地質(zhì)勘探報告）?，F(xiàn)場施工條件。當(dāng)時具有時效性的市場信息。（三）項目策劃內(nèi)容和方式項目實施策劃的內(nèi)容應(yīng)包括：項目概況、項目實施條件分析、項目實施內(nèi)容及分工、項目經(jīng)理部的組成及管理關(guān)系、施工部署與施工方案、施工進(jìn)度計劃、資源供應(yīng)計劃和方式、物資機電設(shè)備租賃單價、施工準(zhǔn)備工作計劃以及技術(shù)組織措施計劃、項目成本經(jīng)濟經(jīng)濟可行性、項目風(fēng)險控制等。項目策劃管理程序?qū)τ诠拘麻_工項目（1）工程任務(wù)下達(dá)后，依據(jù)投標(biāo)施組、合同文件、設(shè)計技術(shù)要求、施工規(guī)范、《項目經(jīng)理工作大綱》、公司技術(shù)水平、公司的資源狀況等由獨立公司職能部門與項目部共同對項目進(jìn)行總體策劃，并編制《項目管理實施策劃書》及《施工組織設(shè)計》文件。分公司組織項目部根據(jù)《項目管理實施策劃書》及《施工組織設(shè)計》編制《項目管理實施細(xì)則》?！俄椖抗芾韺嵤┎邉潟分饕獌?nèi)容包括：項目質(zhì)量策劃、環(huán)境保護(hù)與職業(yè)健康策劃、安全與文明施工策劃、施工組織設(shè)計、資源策劃、成本策劃、施工重點和難點等專項策劃等；由項目部匯總，上報公司工程管理部、公司總工程師審查批準(zhǔn)后，由工程管理部轉(zhuǎn)發(fā)項目部實施。（3）項目管理實施策劃編制項目管理實施策劃應(yīng)對項目管理的目標(biāo)、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進(jìn)行確定，并應(yīng)隨項目范圍的變更進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。2）總體工作計劃。3）組織方案。4）技術(shù)方案。5）進(jìn)度計劃。6）質(zhì)量計劃。8）成本計劃。10）風(fēng)險管理計劃。12）項目溝通管理計劃。14）項目現(xiàn)場平面布置圖。15）項目目標(biāo)控制措施。16）技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。（四）策劃時限項目施工前期策劃應(yīng)于營銷中心項目交底后20天內(nèi)完成，對于采取新工藝、或工程技術(shù)特別復(fù)雜的項目也應(yīng)于30天內(nèi)完成策劃，國外項目應(yīng)在策劃小組考察后的30天內(nèi)完成，而對于特別緊急的項目的策劃應(yīng)按滿足業(yè)主的相關(guān)要求進(jìn)行。工程經(jīng)營管理部（1）全面負(fù)責(zé)新接工程項目施工策劃組織實施的全過程，協(xié)調(diào)參與策劃的各個部門工作，負(fù)責(zé)督促分公司、項目部編制項目施工前期策劃書、組織審核、落實。（3）負(fù)責(zé)項目施工過程中策劃書的變更（改變/優(yōu)化）修訂事宜。（2）依據(jù)工程施工策劃書協(xié)助做好工程項目資源的采購和配置。分公司工程經(jīng)營管理部（1）參與項目施工前期策劃階段的現(xiàn)場考察、項目策劃的審核工作。機電物資部（1）參與項目施工前期策劃階段的現(xiàn)場考察、項目策劃的審核工作，按照批復(fù)的項目策劃書、按照以及采購流程負(fù)責(zé)項目各項資源的采購工作。財務(wù)會計部參與項目施工前期策劃的審核工作，按照批復(fù)的項目策劃書，在產(chǎn)品采購、服務(wù)采購?fù)瓿珊螅瑴y算項目目標(biāo)成本，確定項目控制目標(biāo)目標(biāo)的可控性。