【正文】 行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置。據筆者調查的某一施工企業(yè)，花費200多萬元購買的進口路緣石攤鋪機，由于設計變更，致使該設備長期閑置。第四，企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調配機制，同一企業(yè)內部無法實現資源共享。第五，設備管理不到位，設備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現象。間接費用控制不力間接費占施工企業(yè)項目總成本10%左右，間接費是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動保護費、其他費等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務招待費開支嚴重失控。如筆者了解的情況看，大型國企只要新接項目一進場，就是項目經理購買小汽車。據筆者調查的某經濟特區(qū)項目，合同金額4959萬元，業(yè)務招待費開支的標準，按稅法規(guī)定，“全年銷貨凈額在1500萬元以下的，不得超過銷貨凈額的5‰，全年銷貨凈額超過1500萬元的部分，不得超過該部分銷貨凈額的3‰[3]。財務管理混亂財務管理混亂現象具體體現在：一是沒有完整的財務管理制度，財務開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；二是貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現金賬款不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性,繼而造成項目部成本控制不準。但大多數項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。究其原因主要有：一，紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；二，現場缺乏必要的安全檢查；三，從領導到群眾思想麻痹；四，機械設備年久失修，開關失靈，儀表不準，超負荷運轉或帶病作業(yè)；五，缺乏安全技術措施；六，忽視勞動保護；七，工人操作技術不熟練，安全意識差，違章作業(yè)；八，領導違章指揮。但大多數項目部對內部隊伍的承包沒有相應配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。例如筆者所經歷的某大橋由一內部施工隊承包，由于沒有配套的管理措施，對施工鋼材、小型機具、乙炔氧氣以及工具等缺乏強有力的管理控制，造成巨大材料成本支出。有的承包方案雖然合理，但計價不及時，或者不能按照承包方案進行兌現，致使承包無法進行下去。相關部門的人員也提出要加工資，否則就有意怠慢工作，不積極配合施工，等到月末發(fā)放工資時，項目經理部為了或是借口平衡相關部門的心理，不足額發(fā)放承包工資，這就大大打擊了承包工人的積極性，久而久之也就無法承包下去。近幾年來的工程實踐中，大多數項目部對勞務分包隊伍包工不包料，導致材料費用失控；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重復計價現象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損；有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達10多個，導致超撥款，分包隊伍欠款等現象不斷發(fā)生，最后造成巨大損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用（如工期、質量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔，形成巨額損失。出現嚴重的質量問題施工企業(yè)必須堅持貫徹“質量第一”的方針，工程質量是核心，是生命線。比如，在隧道施工中大的方面存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現象，小的方面存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象；在橋梁施工中，大的方面存在基礎下沉、橋墩歪斜等現象，小的方面存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象。這些現象的存在，導致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終 增加了成本支出。但目前大多數項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經濟損失。三、強化施工企業(yè)項目成本控制的措施及對策（一）近期對策做好成本預測，加強前期成本控制成本預測就是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合企業(yè)施工技術條件和發(fā)展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。通過預測可以為企業(yè)降低成本,指明方向和途徑，為此選擇最優(yōu)計劃方案提供科學的依據[8]。主要收集、調查、了解、掌握企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的資料，為成本預測提供依據；二是擬定初始目標。即在司務會領導層討論審定修改后確定的最終控制要求。市場經濟的發(fā)展使施工企業(yè)經常處于找飯吃的緊張狀態(tài)，僧多粥少，市場競爭十分激烈，企業(yè)忙于找信息，忙于搞投標。由于建筑市場不規(guī)范，施工企業(yè)為了找飯吃，受各方面利益驅動，把標價越壓越低。據筆者調查的某施工企業(yè)，年發(fā)生的投標費用，%1%,其中未中標工程的費用占三分之一,這是一項不小的開支。這就要有專門的投標機構，不斷提高投標人員素質和責任心。同時，對投標費用，要進行與標價相關聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數額，并落實到投標責任人進行管理。二是中標后的價格分解。三是工程成本預測方法可以依據單項工程投資分割，測算出該項工程應收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再根據公司或項目經理部編制的施工技術組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。（1）人工費的控制重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產力，又可以消除過多占用勞動力的現象。除此之外，對職工的獎金也應加以控制，獎金的發(fā)放必須按照實際完成的工作量認真計算，并報勞資部門審批。要合理配備民工，加強民工管理，杜絕民工使用上的浪費[9]。通過對市場行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標方式[10]；②運費控制。材料用量的控制包括：①按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；②改進施工技術，推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；