【正文】 雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點(diǎn)冒險(xiǎn)或者與眾不同，仍然給予支持；不堅(jiān)持一定要下屬按照自己的方式去做事情；下屬的工作中只要有好的方面就予以表揚(yáng)；及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)；不拒絕下屬有關(guān)變更知識(shí)或計(jì)劃的建議；愿意向下屬解釋自己的行為和計(jì)劃；公平對(duì)待所有的下屬；不因?yàn)橄聦俚谋孔径肛?zé)下屬；站在離下屬最近的地方；愿意尋求變革。這是一種支持性行為和指揮性行為都比較低的情況。在做事情的過程當(dāng)中，完全是發(fā)揮他的主動(dòng)性和積極性，在授權(quán)范圍完成這件事情。而授權(quán)是要?jiǎng)澐窒鄳?yīng)的權(quán)限，比如說一次招聘活動(dòng)，就是明確指出這次活動(dòng)主要由誰負(fù)責(zé)，有關(guān)費(fèi)用方面的事情怎么解決，有關(guān)招聘審批的事情怎么解決，中高級(jí)面試由誰來決定等等，都做出事先的界定，這才叫授權(quán)，就是確定一個(gè)明確的權(quán)力的方位。根據(jù)員工進(jìn)入公司后能力與意愿的變化可將其成長(zhǎng)歷程分為四個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力也是根據(jù)工作方式的不同分為指揮、教練、支持、授權(quán)四個(gè)類型?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點(diǎn)】員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格肖經(jīng)理仔細(xì)分析了當(dāng)前的問題，重新為他的團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定了目標(biāo)，告訴下屬們應(yīng)該采取新的銷售辦法，之后小心地監(jiān)督下屬的工作。員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在這個(gè)階段，下屬的工作積極性和熱情都很高，但能力很低，容易聽從指揮，而且他對(duì)公司情況不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，對(duì)他下達(dá)命令非常容易得到認(rèn)同?？梢园严聦俚母咭庠赋浞值乩闷饋?，彌補(bǔ)他工作能力的不足。那么，其他三種形式是否適合第一個(gè)階段？（1）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎(chǔ)之上。如果采取教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會(huì)因?yàn)樗?jīng)常需要輔導(dǎo)，而使上司無暇顧及其他。（2）支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般只是向下屬提一些建議，并不告訴他具體的改進(jìn)措施。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更不能用，處在第一階段的員工實(shí)際上什么都不會(huì)做，授權(quán)讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問題。通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。那么，其他三種風(fēng)格是否適用于第二階段？（1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯然不行。這時(shí)候就要進(jìn)行教練和輔導(dǎo)，在尊重下屬意愿的情況下，及時(shí)地幫助他解決工作當(dāng)中的問題。而在第二個(gè)階段，下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。所以支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適合。一些指揮的命令會(huì)和他的變動(dòng)意愿相沖突。（2）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不適合第三階段，第三階段的下屬更愿意自己去試一試，不滿足于教練教給他的方法，或者說他按照原來教的方法做，也希望探索出新的東西。（3）這個(gè)階段下屬的意愿是變動(dòng)的，而他的能力還沒有達(dá)到可以完全放權(quán)的地步，這個(gè)時(shí)候使用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。這個(gè)階段的員工是高能力、高意愿，很顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不能適合這個(gè)階段的要求了。因?yàn)橛心芰Α⒂幸庠傅膯T工希望按照自己的想法去達(dá)成一個(gè)工作目標(biāo)，而授權(quán)的方式滿足了他的這種想法?！咀詸z】人力資源部新分配來一個(gè)博士，作為部門經(jīng)理的肖經(jīng)理應(yīng)該采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來面對(duì)他？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這樣的人可以認(rèn)為是高潛力，而不是高能力。由于是獵頭挖來的，他們的工作閱歷都很豐富，這些人剛來的時(shí)候都要觀察一段時(shí)間，看周邊的環(huán)境是否適合他大干一場(chǎng)。這時(shí)候不能采取完全授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因?yàn)榇藭r(shí)他對(duì)公司的認(rèn)同度還不高，貿(mào)然授權(quán)會(huì)產(chǎn)生很多的弊端?！咀詸z】一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術(shù)人員，本月公司交給他兩項(xiàng)任務(wù)：第一，給八名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工作專業(yè)維修示范。提示答案顯然不是。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是要因人而異就可以了，其實(shí)還要因事而宜。綜上所述，要根據(jù)不同的人的狀況，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，千萬不能一刀切?！颈局v總結(jié)】領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅要因人而異，而且要根據(jù)同一員工不同發(fā)展階段進(jìn)行調(diào)整，員工的四個(gè)發(fā)展階段中都有一種最適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而其它的方法都因?yàn)闂l件有差別而不宜于使用?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點(diǎn)】 教練式經(jīng)理的六個(gè)要點(diǎn)教練式經(jīng)理需要注意的兩個(gè)問題而這70%的能力，大部分不是自然而然生出來的，而是在上司的輔導(dǎo)、教練下成長(zhǎng)起來的?，F(xiàn)代企業(yè)中，不管是國(guó)際型企業(yè)，還是國(guó)內(nèi)的企業(yè)，大家都在推崇一個(gè)觀念：一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理人，首先應(yīng)該是一個(gè)教練。不僅中國(guó)的傳統(tǒng)，國(guó)際上很多企業(yè)也在提倡言傳身教。【案例】看到小李打電話后，肖經(jīng)理在旁邊說“小李，你覺得剛才和客戶溝通得怎么樣？”當(dāng)小李如實(shí)說“一般”時(shí)，肖經(jīng)理采取兩種方法輔導(dǎo)：（1）直接討論 肖經(jīng)理接著問：（2）引導(dǎo)性活動(dòng) 如果你的下屬在工作當(dāng)中遇到困難，你都不會(huì)演示一下怎么做更好，那你這個(gè)職業(yè)經(jīng)理工作起來就會(huì)很麻煩，領(lǐng)導(dǎo)下屬就很困難。通過演示，下屬對(duì)你的尊重和工作熱情都被激發(fā)起來了。如果業(yè)務(wù)員有一個(gè)客戶拿不下來，經(jīng)理可以幫助他把客戶拿下來，但不是說每一次都得幫助他，而是通過一次的演示告訴他應(yīng)該怎么來做。誤區(qū)○一聽下屬說這個(gè)客戶擺不平就要親自去擺平?！疬@種言傳身教是帶有示范性的，不是替代性的。下屬在工作當(dāng)中會(huì)面臨很多的問題，你在給他做教練或者輔導(dǎo)的時(shí)候，一定要解決他特定的問題，而不是解決他的所有問題，或者解決他的很大層面上的問題。 肖經(jīng)理怎么辦呢？ 認(rèn)為小李不掌握大客戶銷售的技巧，從頭開始輔導(dǎo)。教練工作本身有很顯著的特點(diǎn)：（1）一般都是現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的。（3）運(yùn)用的時(shí)間要很短。如果下屬的招聘廣告詞寫不好，就要從怎么寫的方面來提高和教練他，而不是給他很多的知識(shí)。凡是不能和具體工作相銜接的教練不被倡導(dǎo)。正確的輔導(dǎo)不正確的輔導(dǎo) “既然問題出在締結(jié)協(xié)議的時(shí)候，我建議你下次采用優(yōu)缺點(diǎn)法：明確幫客戶列出購(gòu)買的原因，及反對(duì)的原因，利用這種方式來取得客戶承諾”。 可以直接用在銷售上。下屬特別希望上司給他們做出一些教練或輔導(dǎo)，但有時(shí)也不知道需要教他什么，所以上司在教練的時(shí)候比較被動(dòng)。怎么了解下屬的需求？要在日常的觀察當(dāng)中多加留意，多與下屬交流和溝通。要準(zhǔn)確地了解下屬的水平，有些下屬提高得很快，有些下屬提高很慢，有些下屬對(duì)于輔導(dǎo)有非常緊迫的要求，對(duì)這類下屬進(jìn)行輔導(dǎo)很快可以提高績(jī)效。除上述六個(gè)要點(diǎn)之外，做教練式經(jīng)理還需要注意兩個(gè)問題：解決辦法：（1）招聘時(shí)盡可能選擇有潛力的員工。許多職業(yè)經(jīng)理并不具備甄選應(yīng)聘者的基本技能，因而往往在甄選時(shí)沒有挑選出合適的人員；③職業(yè)經(jīng)理不要認(rèn)為甄選、招聘是人力資源部的事。有些經(jīng)理在輔導(dǎo)下屬時(shí)遇到一個(gè)問題，就是下屬并不按要求去做。作為企業(yè)的中層管理者，對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)的時(shí)候，一定要及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的各種意愿，了解他的意愿之后再提供相應(yīng)的輔導(dǎo)。如果下屬在某個(gè)或某些方面明顯不足，但是，他自己并未充分意識(shí)到，并且沒有改善這一不足的強(qiáng)烈意愿，那么，這還不是下屬的輔導(dǎo)需求?！咀詸z】在小李的銷售工作中，出現(xiàn)了一些問題，肖經(jīng)理認(rèn)為小李在大客戶銷售方面的輔導(dǎo)需求可能有：①目標(biāo)客戶甄選；②客戶的接近；③如何讓客戶認(rèn)知我們產(chǎn)品的品質(zhì)；④如何使Famp?！?jīng)過認(rèn)真了解，肖經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在小李的這些輔導(dǎo)需求中，最影響小李業(yè)績(jī)是在Close（締結(jié)協(xié)議）上，顯然，肖經(jīng)理應(yīng)立即在這方面實(shí)行輔導(dǎo)。從肖經(jīng)理的分析中，你得到了什么啟發(fā)？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如果在極其繁忙的工作當(dāng)中，在下屬的眾多的輔導(dǎo)需求中，不先解決最影響業(yè)績(jī)的那個(gè)因素，那么，這種輔導(dǎo)常常是徒勞的、毫無意義的。【本講總結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)推崇一個(gè)理論：企業(yè)的經(jīng)理人首先應(yīng)該是一個(gè)教練。這一講就是介紹做教練式經(jīng)理的要點(diǎn)和需要注意的一些問題，如果認(rèn)真領(lǐng)會(huì)，一定可以在實(shí)踐中收到良好效果?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點(diǎn)】授權(quán)是什么授權(quán)不是什么授權(quán)的障礙企業(yè)的管理者和普通員工最大的區(qū)別就是是否擁有權(quán)力，還有重要一點(diǎn)，在于他是否能夠授權(quán)。授權(quán)是什么那么，授權(quán)是什么？ 你自己準(zhǔn)備所有的工作，安排每個(gè)員工的工作，并由你自己去解決工作中出現(xiàn)的每一個(gè)問題，并一直關(guān)注工作的進(jìn)展，直到它們被完成。一旦工作中出現(xiàn)問題，員工不必每次都得征求你的同意，他們自己有權(quán)做出決定。你將采用上述哪一種方法呢？ 提示應(yīng)該選用第二種方法，這是一種真正的授權(quán)行為。這不是授權(quán)，而且與當(dāng)今“以人為本”、“團(tuán)隊(duì)精神”的管理方法相違背。所以向下屬授權(quán)就意味著授予權(quán)力。經(jīng)理在向下屬進(jìn)行授權(quán)的時(shí)候，并沒有把應(yīng)該負(fù)的最后的責(zé)任也授權(quán)出去，他仍要承擔(dān)最終的責(zé)任。授權(quán)要針對(duì)特定事情，給予的權(quán)限剛好夠完成所要完成的工作即可。請(qǐng)你為史經(jīng)理想一個(gè)更有效率的工作辦法。提示授權(quán)是工作過量的一個(gè)有效解決辦法。這個(gè)工作就是授權(quán)的工作。由于很多企業(yè)沒有授權(quán)的習(xí)慣，整個(gè)管理環(huán)境中沒有一個(gè)授權(quán)的氛圍，所以經(jīng)常造成下列情況：授予下屬員工做事情的權(quán)力，但經(jīng)理人又參與到其中，有時(shí)不相干的人也橫加干涉，造成了“統(tǒng)而不放”，被授予權(quán)力的人只是一個(gè)參與者，不是全程的決策人。他的授權(quán)過程就不僅僅是讓下屬參與討論、制定一些方法等，而是真正將決策權(quán)下移，讓下屬在目標(biāo)完成過程中自己做決定。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________作為企業(yè)的管理者，不是將權(quán)力授予下屬就不管了。在授權(quán)的過程中總是擔(dān)心出這樣或那樣的問題，對(duì)每一個(gè)過程，每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行干涉，導(dǎo)致給下屬的授權(quán)不能達(dá)到完全的授權(quán)，在實(shí)際的操作當(dāng)中，往往是授予的權(quán)力又被收回。所以被授權(quán)的下屬只能承擔(dān)負(fù)責(zé)人一定的或是某一層面上的工作。授權(quán)并不是代理。授權(quán)的障礙企業(yè)在幾個(gè)層面上都存在著授權(quán)的障礙：（1）第一個(gè)層面是公司的制度在很多企業(yè)里，有相當(dāng)一部分授權(quán)的問題是通過制度框架規(guī)定下來的。（2）第二個(gè)層面是非制度化的還有相當(dāng)大一部分的授權(quán)是非制度化的，就是沒有制度規(guī)定，要在日常的工作當(dāng)中，依靠管理的能力和技能隨時(shí)掌握的一類授權(quán)。沒有制度，對(duì)整個(gè)企業(yè)的授權(quán)會(huì)造成很大的麻煩。他們會(huì)把自身授權(quán)上的問題都?xì)w罪于公司在制度上的缺陷，這實(shí)際上就是推卸作為管理者在授權(quán)上的責(zé)任，特別是自身提高和改進(jìn)的責(zé)任。關(guān)鍵就在于職業(yè)經(jīng)理面對(duì)企業(yè)的制度缺陷，是逃避還是積極尋求自身的改進(jìn)。要避免進(jìn)入這個(gè)誤區(qū)，積極尋求自身的改進(jìn)是值得提倡的辦法。職業(yè)經(jīng)理的授權(quán)面臨三個(gè)層面的障礙：（1）第一個(gè)層面：高層的障礙高層是職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面經(jīng)常會(huì)打交道的對(duì)象，如果高層不給予一定的授權(quán)，或者說他的授權(quán)是隨意的、不規(guī)范的，那對(duì)職業(yè)經(jīng)理的影響是很大的?！咀詸z】員工的招聘每年都有一定的計(jì)劃，公司總經(jīng)理應(yīng)該是對(duì)計(jì)劃進(jìn)行審核、最后錄用簽字，而其他事項(xiàng)應(yīng)授權(quán)給人事部經(jīng)理和具體錄用部門的經(jīng)理來操作，但是這位老總親自組織面試、考核，做了人事部門和具體錄用部門職業(yè)經(jīng)理的許多工作。提示面對(duì)這樣不愿意授權(quán)的上司，職業(yè)經(jīng)理當(dāng)然也就沒有權(quán)可授予他的下屬了。但在中國(guó)的企業(yè)里，老板不敢向下授權(quán)，或者是對(duì)下屬能力不放心，或者對(duì)人品不放心。（2）第二個(gè)層面：下屬的障礙經(jīng)理授權(quán)時(shí)，經(jīng)常面