【正文】 采取新的銷售辦法，之后小心地監(jiān)督下屬的工作。員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在這個階段，下屬的工作積極性和熱情都很高，但能力很低，容易聽從指揮，而且他對公司情況不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，對他下達(dá)命令非常容易得到認(rèn)同?？梢园严聦俚母咭庠赋浞值乩闷饋?，彌補他工作能力的不足。那么，其他三種形式是否適合第一個階段？（1）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎(chǔ)之上。如果采取教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會因為他經(jīng)常需要輔導(dǎo)，而使上司無暇顧及其他。（2）支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般只是向下屬提一些建議，并不告訴他具體的改進措施。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更不能用，處在第一階段的員工實際上什么都不會做，授權(quán)讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問題。通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。那么，其他三種風(fēng)格是否適用于第二階段？（1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯然不行。這時候就要進行教練和輔導(dǎo)，在尊重下屬意愿的情況下，及時地幫助他解決工作當(dāng)中的問題。而在第二個階段，下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。所以支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適合。一些指揮的命令會和他的變動意愿相沖突。（2）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不適合第三階段，第三階段的下屬更愿意自己去試一試，不滿足于教練教給他的方法，或者說他按照原來教的方法做，也希望探索出新的東西。（3）這個階段下屬的意愿是變動的，而他的能力還沒有達(dá)到可以完全放權(quán)的地步，這個時候使用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，就會出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。這個階段的員工是高能力、高意愿，很顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不能適合這個階段的要求了。因為有能力、有意愿的員工希望按照自己的想法去達(dá)成一個工作目標(biāo)，而授權(quán)的方式滿足了他的這種想法?！咀詸z】人力資源部新分配來一個博士，作為部門經(jīng)理的肖經(jīng)理應(yīng)該采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來面對他？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這樣的人可以認(rèn)為是高潛力，而不是高能力。由于是獵頭挖來的，他們的工作閱歷都很豐富，這些人剛來的時候都要觀察一段時間，看周邊的環(huán)境是否適合他大干一場。這時候不能采取完全授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因為此時他對公司的認(rèn)同度還不高，貿(mào)然授權(quán)會產(chǎn)生很多的弊端?！咀詸z】一位經(jīng)驗豐富的高級工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術(shù)人員，本月公司交給他兩項任務(wù)：第一，給八名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工作專業(yè)維修示范。提示答案顯然不是。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是要因人而異就可以了，其實還要因事而宜。綜上所述，要根據(jù)不同的人的狀況，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，千萬不能一刀切?！颈局v總結(jié)】領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅要因人而異，而且要根據(jù)同一員工不同發(fā)展階段進行調(diào)整，員工的四個發(fā)展階段中都有一種最適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而其它的方法都因為條件有差別而不宜于使用?！局腋妗空J(rèn)可與贊美有巨大的激勵作用，但往往并沒被經(jīng)常采用，其原因就在于缺乏前提——信任。你是否愿意對一個人表示認(rèn)可與贊美的關(guān)鍵在于：你是否信任他。不信任使人們難于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點，因而也就難以表示出認(rèn)可與贊美。首先，你要相信，你的下屬都有把工作做好的意愿。對下屬采取認(rèn)可與贊美的激勵方式需要你對下屬抱有寬容之心，也就是你要允許你的下屬有犯錯誤的余地，你不能以你的標(biāo)準(zhǔn)來要求他們，你要意識到他們達(dá)到你的標(biāo)準(zhǔn)需要一個過程。在態(tài)度上保持了信任和寬容之后，還需要掌握認(rèn)可與贊美的技巧。及時公司高層運用的激勵方法，都是在一個年度或季度等比較長的時間內(nèi)才實施一次，也就是具有較長的周期。具體認(rèn)可與贊美切忌泛泛而談，讓對方“丈二和尚摸不著頭腦”。一般而言，贊美應(yīng)該針對一件具體的事情提出，例如：“小王，你這一次在電話里和客戶談得很不錯。針對滿意的部分往往你會發(fā)現(xiàn)你的下屬在工作中有表現(xiàn)特別突出的地方，也有不盡人意的地方，在這種情況下，你要針對他令人滿意的地方實施激勵，而不是抓住他的欠缺之處去指責(zé)他。你要肯定、表揚他之后，再委婉的指出他處理不好的地方，或是公開地對他表示認(rèn)可與贊美，私下里再對他個人指出他的不足之處，讓他充分感覺到你是真心在幫助他進步，而不是單純地指責(zé)他。真誠認(rèn)可與贊美的另一忌諱是言不由衷。真誠的贊美才會換回真心的回報，否則，你的下屬難免會產(chǎn)生“黃鼠狼給雞拜年，不安好心”的懷疑。事實上，批評會帶來很多負(fù)面效應(yīng)。例如：小李，這個任務(wù)，我們約定了是上個月底完成的，但現(xiàn)在已是月初了，你預(yù)計什么時候可以完成。你到底什么時候能夠完成呀？顯然，兩種說法都表達(dá)了同樣的意思，但是作為接受者，他的感受會有很大的不同，對于第二種情況，下屬可能產(chǎn)生抵觸的心理，或者其它消極的反應(yīng)，而第一種說法可能就促使他盡快地完成任務(wù)。2. 更多地采取建議的方式例：“說說你的想法，你認(rèn)為怎么解決好，我的建議是……”“談到你需要改進和努力之處，我認(rèn)為有兩點你應(yīng)該做得更好一些……”而不是：“今年由于你的銷售業(yè)績不佳，幾乎影響了整個部門的業(yè)績……”“關(guān)于拓展新客戶，我當(dāng)時和你說了好幾次，你就是聽不進去，一意孤行……”一般不可直截了當(dāng)、開門見山地指出下屬的缺點與不足，即使上司和下屬私人關(guān)系再好，在正式的面談時也不能隨意，否則下屬會認(rèn)為這時你的看法才是真的，平時都是假的。所以，認(rèn)可與贊美下屬就顯得不十分情愿或言不由衷，職業(yè)經(jīng)理要克服這種心理和看法，真誠地認(rèn)可與贊美下屬?！臼吕俊澳阍趫蟾媾c報表方面做得相當(dāng)不錯，每次都準(zhǔn)確及時地呈報報告和報表，使我這里及公司其它部門能及時了解進度。(2)指出不足之處在認(rèn)可與贊美后，指出其工作表現(xiàn)中的不足和缺點。今年，你的新客戶僅增加15%，新客戶為銷售額所做的貢獻(xiàn)為25%，大大低于年初你計劃中的30%50%的預(yù)期。首先描述改進之后對公司和下屬本人帶來的好處。最后，表示對下屬的信任。【事例】“如果在新客戶拓展方面得到加強的話，達(dá)到30%的水平，你的銷售業(yè)績就會翻一番，不僅會超額完成你的銷售指標(biāo)，而且，公司的其他業(yè)務(wù)員都像你這樣的話，公司明年銷售收入會有不少于50%的增長。我希望，今年首先你的客戶拜訪量增加50%，以擴大對新客戶的搜尋范圍；其次，新客戶50%集中在IT行業(yè)，50%集中在大型國企；第三，針對不同的客戶，分別制定不同的拜訪計劃。我相信你一定會做得更好?！咀詸z】請回想一下，你在工作中是否贊美過你的下屬？請舉出實例（多多益善）。 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________職業(yè)經(jīng)理對下屬的認(rèn)可與贊美能夠提高下屬的工作積極性。本講最后介紹了實施該策略的要點：及時、具體、針對你滿意的部分而不是全體、真誠、改善批評。阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價阻力二：對工作目標(biāo)無所謂阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力四：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突【案例】……云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達(dá)到15%，市場占有率提高3個百分點?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話，都默不做聲，低著頭看會議議程?！倍值辍⑷值甑牡觊L也強調(diào)本店的困難。“好吧，我們店能增加銷售額15%”，一分店店長說。顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力……在召開這種會議時，實際接觸業(yè)務(wù)的人員都會把能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)提高對自己的工作要求的真實信息隱瞞起來。這種情況尤其會出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可實際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會比自己更清楚銷售區(qū)域的實際情況，因此，他們會和上司討價還價，期望得到對自己最有利的工作目標(biāo)。看不到對自己有利的前景，員工們不會有太多的熱情。對工作目標(biāo)無所謂有些員工對你為他設(shè)定的目標(biāo)覺得無所謂，原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經(jīng)驗，你經(jīng)常要求他改變工作目標(biāo)，所以他認(rèn)為你根本不重視目標(biāo)管理；二是公司的績效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到應(yīng)有的評價。在這一點上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同。因此，中層經(jīng)理會更主動地對目標(biāo)進行質(zhì)疑，將部門的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào)，影響最終部門工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)。 （2）對現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦?！景咐繂T工小王早就厭倦了每天打打字等事務(wù)性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務(wù)水平，認(rèn)為老是做原來的工作，會限制自己的發(fā)展?？偟膩碚f，中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各種信息的基礎(chǔ)上，依照所處環(huán)境的資源、工作難度、經(jīng)驗和個人能力制定下屬的工作目標(biāo)。解釋目標(biāo)所能帶來的好處下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益?？梢韵蛳聦僭敿?xì)地解釋制定某項目標(biāo)，能夠帶給組織、部門的利益是什么，下屬可以從中得到什么，以此使下屬看到自己前進的方向，得到前進的動力?！靶≮w，我知道這項任務(wù)很有難度，但是，客戶規(guī)定我們的時間就這么緊，這純粹是商業(yè)行為。有了這次獨立主持這么龐大工作的經(jīng)驗，你就成了這方面的專家了。中層經(jīng)理在向整個部門詳細(xì)介紹了部門工作目標(biāo)之后，可以讓下屬自己先定自己的工作目標(biāo)。（1）銷售員甲目 標(biāo)：全年銷售額達(dá)到50萬元。激勵政策： 超過50萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額5%獎勵。（2）銷售員乙　目標(biāo)：全年銷售額達(dá)到30萬元。激勵標(biāo)準(zhǔn)：超過30萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額５%獎勵。由于不同的目標(biāo)有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，所以，在制定目標(biāo)時，下屬一般來說會追求更高一級的目標(biāo)，因為，較低的目標(biāo)會造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失。因為，他知道你并不是對他的工作袖手旁觀，而是隨時準(zhǔn)備提供幫助和支持。充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán)。（3）輔導(dǎo)。由于工作能力、經(jīng)驗方面的問題，下屬在制定工作目標(biāo)以及執(zhí)行的過程中，很可能會遇到各種困難?！颈局v總結(jié)】本講主要介紹職業(yè)經(jīng)理在為下屬制定目標(biāo)時，最經(jīng)常遇到的來自于下屬的阻力，以及如何進行化解的方法。設(shè)定一個好的目標(biāo)，應(yīng)該有以下七個步驟。正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá)目標(biāo)二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種，并進入國家醫(yī)藥目錄。目標(biāo)四：公司的營業(yè)收入增長60%，達(dá)到5億元。中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著這些目標(biāo)，制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門實際情況的部門目標(biāo)。他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題。在制定部門目標(biāo)時，要點之一是：讓你的下屬了解公司的目標(biāo)。一般來說，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解公司的目標(biāo)，往往要開年度會議，而普通員工則很少有機會了解公司的目標(biāo)?！景咐扛鶕?jù)公司2001年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部2002年度工作目標(biāo)：目標(biāo)一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司人力資源規(guī)劃。目標(biāo)三：在2001年4月底以前制訂出公司新的考核制度。對于第一類問題,可以參考上一講中“為什么沒有好目標(biāo)”的講述。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用上圖來表示：董事會制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度發(fā)展目標(biāo)，部門目標(biāo)則是對年度總目標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無疑的。主要從兩個方面檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對目標(biāo)的計劃在具體執(zhí)行方面也應(yīng)該保持一致。列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法所謂“有備無患”，制定目標(biāo)時應(yīng)該具備風(fēng)險意識，也就是對目標(biāo)的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案?！景咐咳谓?jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標(biāo)：在2001年十二月底以前制訂出公司2002年人力資源規(guī)劃。解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完成后一個月內(nèi)完成。解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進行。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵機制的問題。【案例】任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識和技能有：參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會應(yīng)用；……【案例】在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達(dá)到目標(biāo)，需要合作的對象有： 研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 生產(chǎn)廠廠長 確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計劃以及新的考核辦法。 行政部經(jīng)理 確認(rèn)培訓(xùn)時的軟硬件支持。 總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件。 財務(wù)部經(jīng)理 確認(rèn)以上計劃的預(yù)算。 GMP推廣辦主任 確認(rèn)GMP所需的支持人員。 …… ……任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有： 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問公司） ……目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。對目標(biāo)加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂?！颈局v總結(jié)】中層經(jīng)理在制定目標(biāo)時可以依七個步驟進行：一是在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保