【正文】 織在一起，特別是服務供應鏈和信息供應鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關系的誤解?！臼吕堪捶展湥贺攧詹坎窠?jīng)理是供應商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。兩種供應鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應商。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應商。當統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項回收信息、經(jīng)銷商返點信息等情況時，財務部是客戶，銷售部是供應商。在內(nèi)部供應鏈上，下游應是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務使下游部門滿意。下面是如何使內(nèi)部客戶滿意的幾個事例：①根據(jù)計劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。常見誤區(qū)”去酒店吃飯，為了保證有座位，應打電話預約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？”內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務是應該的。例如，規(guī)定周一是報銷發(fā)票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責怪財務部不給你報銷就是沒有道理的。這些都是錯誤的做法。不提前約定，推門進來就要求辦事。早就簽了給供應商打款的合同，卻不及時同財務部門溝通，到打款時才到財務部要支票，財務部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責財務部“早干什么去了”。某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。”從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。如何讓“內(nèi)部客戶”滿意讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現(xiàn)在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。也就是，你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃為前提的。讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。【事例】通過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進行目標對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術人員留住，別讓人挖走。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。（3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。讓內(nèi)部客戶滿意將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。你不能說：“我已經(jīng)盡到了責任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少”。你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。但是，這樣是不夠的。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標準。（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應鏈，用“好”或“不好”來評價比如財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。這種評價方式是科學的，被國際上普遍采用，原因有以下四個：①“一次否決”是十分有道理的。但是，我們回顧一下，當我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了”。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會經(jīng)常罵你。在客戶服務上，現(xiàn)實就是這樣殘酷。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響所有內(nèi)部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？④利益上的制約、人情上的影響都是有的。管理是一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，如果職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應的能力，單一地去做“內(nèi)部客戶滿意”的評價，當然會出現(xiàn)負面的后果。評價的標準是：日期：項目啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見《職位說明書》這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎。【自檢】以前你如何看待與平級部門的關系，學習了本講課程后，你有什么新的認識和打算？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責的同時，應力求獲得其它部門的滿意。忽視內(nèi)部供應鏈而導致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認為“其他部門為我提供服務是應該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。第4講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務就是如何讓下屬去工作。（1）制定年度工作目標和年度計劃。（3）制定部門政策。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。（3）無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力……別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務時必不可少的。（5）信息公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責業(yè)務的信息。對于職能部門來說，各類供應商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務所等等，都是保證工作順利進行的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務，可惜你只有一年時間。（1）計劃確定部門的目標和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟，這就是計劃。②下屬的目標和計劃。④關鍵點的控制。（2）組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標，制定了實現(xiàn)這一目標的計劃和步驟，就必須設計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。②各職位的描述和設置。④為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權，必須決定需要授權的人員、權限和時限。⑥處理好本部門與其他部門之間的關系?？刂粕婕暗降膯栴}如下：①工作追蹤，及時掌握工作進展情況。③檢查計劃的執(zhí)行情況。（4）協(xié)調(diào)①職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進行協(xié)調(diào)：②按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。④幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能。領導者通常人們將上司稱為“領導”，最好把領導理解為行為方式，而不只是職位概念。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。也就是說70%與你有關?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標的原因。當你感到下屬的能力不足以應付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責備公司沒有安排專門的培訓。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當中不斷地訓練他們。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。當好教練是職業(yè)經(jīng)理至關重要的角色之一。游戲規(guī)則的制定者和維護者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。當員工在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。在現(xiàn)實中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。這種情況就屬于不維護公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務，必然會帶來極大的負面效應?？梢哉f，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實現(xiàn)下屬的工作目標，進而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標，最終實現(xiàn)公司的目標。你與下屬之間是績效伙伴的關系。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你。（2）雙方平等。通過平等對話指導和幫助下屬，而不是通過指責、批評幫助下屬。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。常見誤區(qū)工作中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己的最大職責在于率領整個部門的人去完成工作。這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補缺。這種偏差使公司“失去了一個出色的業(yè)務員或工程師，而得到一個蹩腳的職業(yè)經(jīng)理”。認為管理沒有什么，總認為“只要你業(yè)務過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的”。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。由于在業(yè)務方面出類拔萃，對下屬的業(yè)務要求很嚴，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。認為“我部門的事，就是我個人的事”、“我部門的人，就是我的人”。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你，業(yè)務上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，就是官。今天不能辦就是今天不能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。對按什么規(guī)格和級別對待自己等十分敏感。其實，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個職位的“相對價值”而定的，是根據(jù)工作的績效而定的。工作講求公事公辦，不管市場變化和客戶需要，只管和你講規(guī)定、講原則。職業(yè)經(jīng)理要較好地認知和踐行上司角色，需要做好三件事情：中層管理則不同，既涉及管理，又涉及具體業(yè)務。中層管理者必須面對大量的業(yè)務問題，對于這些問題，中層管理者必須予以回答和解決。需要老板解決的問題，不可能是具體的業(yè)務問題。總之，中層管理者必須懂管理、善管理。于是，中層管理者往往要陷入業(yè)務與管理的兩難境地，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理必須二者兼顧。處理好管理者和領導者的關系職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是領導者，這就要求他不僅要具備計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力，還需要具有影響員工的能力，能夠激勵和引導員工。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________但在現(xiàn)實中，有的職業(yè)經(jīng)理往往不能正確認識其角色和作用，容易進入誤區(qū)，把業(yè)務放在首位而忽略管理、把本部門置于自己的“勢力范圍”和“官僚思想”嚴重等?！颈局v重點】分析時間的重要性時間分析方法真正的價值在于我們利用它做什么事。4讓某個人損失了時間就等于是偷了他的金錢，你損失了你的時間就等于是抵押了你的未來。多數(shù)職業(yè)經(jīng)理都很忙，經(jīng)常加班加點，沒有周末，沒有休息時間，簡直就是“忙碌”二字的化身。有沒有方法提高時間的利用率，有盡可能多的時間去陪陪家人？下面就來分析職業(yè)經(jīng)理之所以忙亂的原因。無計劃或計劃不周由于職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常碰到突發(fā)情況，所以，很多職業(yè)經(jīng)理覺得計劃對于他們沒有作用。計劃是時間管理的前提，沒有計劃，也就談不上有效的時間管理。工作無主次工作總有主要與次要的差別，作為職業(yè)經(jīng)理，由于他的很多工作會影響到其他人，因而在工作中，必須分清楚哪些事情是必須做的，哪些事情可以慢一點處理，哪些事情不必親力親為。不要讓不重要的事情影響到整個部門、團隊的工作。這是優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理要避免的。不對下屬授權職業(yè)經(jīng)理的主要角色是管理者，管理就要向下屬進行有效的授權，通過下屬去實現(xiàn)目標?？傉J為這個工作下屬做不了，那個工作下屬做不了，所有的工作都由自己做，而下屬無事可做。自己忙得不可開交，結果不但家人報怨，上司和下屬也不覺得你好?？傊?，不向下授權往往會吃力不討好。溝通不善前面說過，企業(yè)70%的問題是溝通障礙引起的。例如，某員工對公司有一些看法，正確的做法是他向你或有關部門提出意見，但是，這位員工卻私下議論，或者透露給客戶，一傳十，十傳百，員工的個人看法在眾多員工和客戶中傳開，給公司形象帶來消極影響。如果員工能夠與你進行有效溝通，就不需要花費時間去處理私下議論帶來的負面影響了。花了很多時間，卻沒有達成有效溝通，也就是用于溝通的時間沒有效率。問題不是有沒有溝通，而是溝通的效果如何。溝通沒有了效果，我們稱之為“溝而不通”。不良習慣有的人把大量時間浪費在不良習慣上。對于不良習慣，可能自己沒有意識到，但實際上浪費了很多時間。作為職業(yè)經(jīng)理，要和下屬進行交流，不良習慣就會影響到很多人，甚至影響部門的工作。【事例】人力資源部任經(jīng)理為人誠懇、工作勤奮，但總覺得沒有做自己應該做的事情，每天都忙，卻忙的不是地方。10:00正準備工作，又有電話詢問有關新員工薪資的問題，解釋了20分鐘。11:00處理文件報告等，到12:00，還有一部分沒有過目。14:00與銷售經(jīng)理約好討論招聘營銷人員的事宜，由于對招聘主管不放心，本應是他的職責，任經(jīng)理又全包了下來，包括招聘計劃、招聘人員資格