【正文】 做法正是如今經(jīng)濟(jì)低迷之下，企業(yè)亟需省思與借重的。結(jié)果無論哪個部門、哪個階層，大家部深覺受益良多。希望臺灣的公司也會像趨勢科技一樣，集體閱讀、全盤受惠，重視執(zhí)行力。執(zhí)行力讓趨勢造英雄作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合( Honeywell)的執(zhí)行長。」「所謂徹底執(zhí)行并不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問題所在、重要順序為何？這樣才能真正完成任務(wù)。當(dāng)今許多媒體報導(dǎo)成功的企業(yè)故事時，大多著墨在其策略發(fā)展的成功，本書卻指出一個企業(yè)成功的根源在于執(zhí)行力(execution)。這真是大快人心!在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期，許多名校畢業(yè)的MBA，靠著一個未經(jīng)驗證的創(chuàng)意、組成所謂夢幻經(jīng)營團(tuán)隊、以高超的演說技巧天馬行空描繪遠(yuǎn)景，竟然都能順利獲得創(chuàng)投基金的青睞，籌得巨資之后，以燒錢為經(jīng)營本質(zhì):上市之后不必創(chuàng)造利潤，不必執(zhí)行計劃，竟也能股價狂飆。趨勢科技也是這波網(wǎng)絡(luò)夢的競逐者與受惠者之一。股價與市值始終維持高當(dāng)，本益比一度直逼五百。我不相信企業(yè)不求利潤、只求燒錢的理論能夠長久，更不相信只有創(chuàng)意、不必執(zhí)行就可以騙得資金的假象能夠持續(xù)。虛晃的創(chuàng)意聯(lián)盟或合并先放一邊。泡沫之后，我們的股價與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺幣。我們的愿景明確、策略清晰，唯一需要的就是由上而下觀念的一致，文化的加強(qiáng)興徹頭徹尾的執(zhí)行。這樣的談話平實無奇，沒有出奇致勝的策略，也沒有醍醐灌頂?shù)睦砟?，似乎有點黯淡無趣、不夠振奮人心。正如《執(zhí)行力》這本書理論務(wù)實，卻深得趨勢之心。在《執(zhí)行力》－書中，對經(jīng)理人如何卷起袖子，負(fù)起企業(yè)來來成敗之責(zé)的示范，頗讓人耳目一新。他輕視活在象牙塔內(nèi)、只知內(nèi)斗，而不親訪客戶、向外尋求的管理階層。我也曾因為高階管理團(tuán)隊的成熟，而錯把輕忽執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)。本書指出，執(zhí)行的重心在于三項核心流程:人員流程、策略流程、營運(yùn)流程。作者更強(qiáng)調(diào)，人事流程的重要性尤優(yōu)于策略與營運(yùn)流程，因為，企業(yè)成功與否與能培育出多少『A』級人才，并讓他們合作無間，有著密不可分的關(guān)系。也許有的領(lǐng)導(dǎo)人會忍不住大呼:『我的天啊!這不是要我事必躬親嗎？我的時間可是要用來擘劃高瞻遠(yuǎn)囑的策略!』領(lǐng)導(dǎo)者不妨靜下心來自問:『有誰比找更了解企業(yè)的人員、營運(yùn)、及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)境？』唯有領(lǐng)導(dǎo)人所居的位置才能對以上問題有全盤性的了解。有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？書中第四章改變文化，讓公司動起來，更與趨勢科技這半年來全力推行的『登高峰計劃』(Paramount project)息息相關(guān)。趨勢內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計劃與策略延宕不行。登高峰計劃于焉產(chǎn)生。獲得全體初步共識之后，再由中階管理階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊一同定出年度目標(biāo)興執(zhí)行計劃。這個執(zhí)行過程必須環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到上下一心，并且還須訂定評占方式，時常檢討修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實現(xiàn)。如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤浪費，最終引發(fā)公司營運(yùn)危機(jī)。當(dāng)企業(yè)愿景、策略及文化獲得員工認(rèn)同時，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢科技從上到下，個個熱情洋溢，專注踏實地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只創(chuàng)造概念，更樂在將概念一一實現(xiàn)。我個人謹(jǐn)以從事軟件行業(yè)，邁向知識經(jīng)濟(jì)時代的體驗，提供另外三項領(lǐng)導(dǎo)人在執(zhí)行策略時不可忽略的要點：。，勇于嘗試。我一直深信天下無難事、只怕有心人，如果有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？愿與大家共同勉勵。這個觀念絕對錯誤。本書的作者包熙迪(LarryBossidy)與夏藍(lán)(Ram Charan)會輪流以第一人稱闡述自己的觀點。夏藍(lán)則以三十五年來為世界各地的企業(yè)主管與董事會提供咨詢的經(jīng)驗，提出視野廣博的觀點。許多人會認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費神。我與執(zhí)行紀(jì)律的結(jié)緣，始于一九九一年轉(zhuǎn)換到聯(lián)臺訊號(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長之時。所以初到聯(lián)合訊號時，情況令我十分震驚。公司里有許多聰明、努力工作的真工。不過和奇異不同的是，聯(lián)合訊號的工作流程并未帶來成效。你必須針對一些關(guān)鍵問題尋求解答:我們的產(chǎn)品是否有最適當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ唬恐贫ㄓ媱澲?，該如何透過計劃的施行，在成長與生產(chǎn)力方面取得特定成果？是否已有適當(dāng)?shù)娜瞬咆?fù)責(zé)執(zhí)行計劃？如果沒有，該如何補(bǔ)救？如何確定營運(yùn)計劃有足夠的配套方案，足以達(dá)成當(dāng)初承諾的目標(biāo)？然而，在聯(lián)合訊號，人們根本不問這些問題。舉例而言，策略計劃足足有十五公分厚，里面盡是與產(chǎn)品相關(guān)的資科，但是這些數(shù)據(jù)與策略本身卻沒有什么關(guān)聯(lián)，營運(yùn)計劃更純粹是玩數(shù)字游戲，甚少提到與成長、市場，生產(chǎn)力、或質(zhì)量相關(guān)的行動力案。聯(lián)合訊號的文化不具生產(chǎn)力，各工廠只知測量每人工時成本，卻缺乏可以衡量整個公司實質(zhì)生產(chǎn)力的指針。我聽到的解釋是:『我們旗下有化學(xué)、汽車、航天等事業(yè)，各有各的企業(yè)文化，彼此看不順眼?！蛔罡镜膯栴}在于，這三項核心流程和企業(yè)日常的實際運(yùn)作毫不相干，而且各自為政。可惜先前的執(zhí)行長在這一點做得并不夠，反而將工作重心放在各項購并交易上‘我所帶領(lǐng)的新團(tuán)隊，便是以嚴(yán)格及專注的精神在進(jìn)行這些流程。我們是如何辦到的？全靠創(chuàng)造了－套執(zhí)行的紀(jì)律。我離開后不到兩年，公司景況就起了變化，由于營業(yè)績效達(dá)不到投資人的預(yù)期，股價再度下跌。當(dāng)然，進(jìn)行合并談判時，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不少優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職。如此一來，漢威聯(lián)合很難作好任何事情。對小型商店如7Eleven 而言，是項十分理想的產(chǎn)品。銷售狀況十分凄慘，許多人寄望我能找出拯救這項產(chǎn)品的方法畢竟我也曾是它的催生者之一。于是這項產(chǎn)品正式停止生產(chǎn)。如果漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在，那么渦輪發(fā)電機(jī)在設(shè)計上從一開始就應(yīng)該功能完備，或者要能夠在反應(yīng)不佳后，及時補(bǔ)救而挽回市場。九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運(yùn)計劃必須重新擬定，我們在十天內(nèi)就擬好了新的計劃(編注：詳情請見第二八六頁)。我們組成一個團(tuán)隊從事協(xié)調(diào)工作，并強(qiáng)力促銷所有安全防護(hù)產(chǎn)品，還為國防產(chǎn)品的營銷人員重新打氣。大多數(shù)時候，我們只會看到很多的討論與會議，卻不見具體行動。太多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會自欺欺人，認(rèn)定公司營運(yùn)良好。等到沃伯庚湖高中最優(yōu)秀的畢業(yè)生進(jìn)入明尼蘇達(dá)大學(xué)或普林斯頓等名校后，才驚覺自己僅是中人之資，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有在了解全世界知名公司如奇異電器或艾默生電氣(EmersonElectrlcs)－－如何營運(yùn)，亦即如何卓越地完成工作之后，才會領(lǐng)悟到，要讓自己領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)迎頭趕上世界標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行方面周有多長的一段路要走。最典型的借口是:『目前企業(yè)的大環(huán)境不佳』，或者:『我們的策略需要一段時間之后才能看出成效』。有些企業(yè)甚至還弄不清楚自己踫到什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場占有率。Johnson)是動脈支架的先驅(qū)，這一產(chǎn)品是布滿網(wǎng)孔的小管子，可經(jīng)由外科手術(shù)植入，用以撐開阻塞的動脈。直到最近嬌生推出新一代的產(chǎn)品，在功能方面令人耳目一新，才開始挽回頹勢。證券分析師會詳查企業(yè)的表現(xiàn)是否符合原本設(shè)定的每季目標(biāo)，一且他們認(rèn)為企業(yè)的表現(xiàn)未如預(yù)期而調(diào)降公司評等，可能會使公司市值一夕之間就損失好幾十億美元。如果對手在執(zhí)行上遠(yuǎn)勝于你，你的業(yè)績就會立刻受到?jīng)_擊，金融市場可不會給你一段觀察期，看看你精心設(shè)計的策略會不會奏效，所以，無法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再也不能推卸責(zé)任了。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙，也是種種令人失望表現(xiàn)的原因，雖然人們常會錯誤地歸咎于其它原因.我曾經(jīng)為大大小小企業(yè)的高階領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任過顧問，而且時間往往長達(dá)十年以上。每當(dāng)我參與執(zhí)行長或事業(yè)主管層次的會議時，都會仔細(xì)在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過強(qiáng)調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際的執(zhí)行層面。我這個人做事－向有始有終，所以每當(dāng)計劃停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負(fù)責(zé)的主管:『發(fā)生了什么事？」長期下來，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。這種看法完全錯誤。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無價值可言。看完本書，你會知道該如何執(zhí)行執(zhí)行力不但是現(xiàn)今企業(yè)必須面對的最大課題，而且至今也還沒有人提出令人滿意的見解。譬如說策略，有關(guān)策略的各式理論充斥坊間，早就沒什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。創(chuàng)新？更是老生常談。我們認(rèn)識的不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因組織無法達(dá)成預(yù)定目標(biāo)而深感困擾，他們常抱怨員工末盡到責(zé)任－－在執(zhí)行計劃時不做好份內(nèi)的工作。因此，我們認(rèn)為這本書相當(dāng)有必要。執(zhí)行本身是一種紀(jì)律。做為一個領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行的觀念可以幫助你選擇更健全的策略，事實上，要制定有價值的策略，你必須同時確認(rèn)組織是否有足夠的條件來執(zhí)行任務(wù)，包括人力及資源的考慮。如比一來，就算有突發(fā)狀況，也能夠及時應(yīng)變。在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，應(yīng)變能力會優(yōu)于同業(yè)，因為它們更能切實掌控情況。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并下像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡單明了的。不論你是大企業(yè)的執(zhí)行長，還是首次擔(dān)任利潤中心的負(fù)責(zé)人，以上所說的都同樣適用?？赐瓯緯?，你會知道該怎么做，而有關(guān)執(zhí)行方向的知識也會成為你的競爭優(yōu)勢。本書的第一部包含第一、二章，其中闡述執(zhí)行的紀(jì)律及重要性，以及如何讓你和競爭對于立判高下。第三部是第六章到第九章，談的是如何實踐。第十章討論的是三項流程中最重要的一環(huán)，也就是人員流程。第七章與第八章的內(nèi)容是策略流程。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對市場、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、以及競爭對手的詳實了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當(dāng)?shù)娜俗隽诉m當(dāng)?shù)氖?。有時，問題會出在領(lǐng)導(dǎo)人的專長不符所需。第九章主要指出，除非能將策略落實為具體的行動，否則只會徒勞無功。不論是策略計劃或屋營運(yùn)方案。EXECUTIONThe Discipline Of Getting Things Done第一部為何需要執(zhí)行力第一章跨越策略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝某天傍晚，執(zhí)行長坐在自已的辦公室里，看起來精疲力竭。他說:『我覺得很沮喪。我們到外地開過兩次會，執(zhí)行了標(biāo)竿學(xué)習(xí)，也做了矩陣管理，還聘請麥肯钖當(dāng)顧問。這的確是個好計劃，而且市場情況也不差.「。每個人都很清楚自己的任務(wù)。大家都全力以赴一起工作，怎么可能會失敗呢？『。我不知道該怎么做，也不知道未來的情況會壞到什么地步?！粠仔瞧诤?，董事會真的請他走路了。我們在與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人談話時，聽到過太多類似的案例。T)英國航空(British Airways)、康寶濃湯(Campbell Soup)，康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(HewlettPackard)、柯達(dá)(Kodak)、朗訊科技(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等。然而它們以及其它許許多多的公司，卻一再無法達(dá)成原本承諾的目標(biāo)。這么一來，不僅經(jīng)理人和員工的士氯低落，董事會不得不解聘執(zhí)行長的情況也會愈來愈多。僅在二○○○年這一年間，《財星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長遭到開革或被迫辭職。這樣的趨勢延續(xù)到二○○一年，顯然二○○二年也未見扭轉(zhuǎn)。雖然執(zhí)行長應(yīng)負(fù)起最終的責(zé)任，但會發(fā)生問題，絕下僅是執(zhí)行長一個人的缺失而已。無論經(jīng)濟(jì)狀況是好是壞，今日的競爭較以往更加激烈，變動速度之快也屬空前，投資人也變得更加不留情在今日這批資深領(lǐng)導(dǎo)人的事業(yè)剛起步時，一般投資人的態(tài)度還相當(dāng)溫和。而且僅管環(huán)境惡劣，還是有些公司年復(fù)一年都能實踐承諾，如奇異電器、威名百貨(Wal－Mart)、艾默生電氣(Emerson)、西南航空(Southwest Airlines)、高露潔－棕欖(ColgatePalmolive)。然而，策略失敗的原因大都是因為執(zhí)行不力，而不在于策略本身?？蛋厍皥?zhí)行長費佛(Eckhard Pfeiffer)有過一項功敗垂成的策略。費佛因而仿效IBM，將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到能滿足企業(yè)客戶在計算機(jī)方面的所有需求。費佛以霹靂的速度推展他大膽的策略觀點，使得康柏在六年間改頭換面，由日漸式霉的高價商用個人計算機(jī)制造商，轉(zhuǎn)型為第二大計算機(jī)公司(僅次于IBM)。然而今天看來，這項策略只不過像一場春夢。由更恨本的層面著眼，當(dāng)個人計算機(jī)已經(jīng)愈來愈接近一般商品時，費佛與其繼任肯卡培拉斯(Michael Capellas)卻都未找到能夠在這種背景下獲利的執(zhí)行方武。他所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。不過這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它近朗的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對手來得好。以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來數(shù)月的需求來設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。如果銷售情況不如預(yù)期，大家手上都會堆積著銷不出去的存貨。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運(yùn)送出去。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少。按單生產(chǎn)能改善存貨周轉(zhuǎn)率，因而可以提升資產(chǎn)流動速率(asset velocity)，即銷售額興企業(yè)凈資產(chǎn)的比率(所謂凈資產(chǎn)，最普遍的定義包括廠商與設(shè)備、存貨，應(yīng)收帳款減應(yīng)付帳款)。提高資產(chǎn)流動速率可捉升生產(chǎn)力，降低流動資本(workingcapital)，亦可改善有如企業(yè)血液一般的現(xiàn)金流量，并提高獲利率、營收與市占率。如果銷貨低于預(yù)期水平，像康柏這種采博統(tǒng)方式大量生產(chǎn)的制造商就會囤積大量的滯銷存貨。因此個人計算機(jī)廠商戶能由賬面上打消滯銷或過時的存貨，這就可能讓他們接近無利可圖的邊緣。二○○ 億美元，％，而來自營業(yè)的現(xiàn)金流量為10 億美元。高資產(chǎn)流動速率使它能領(lǐng)先競爭對手，讓客戶享有最先進(jìn)的科技產(chǎn)品，公司也能因零組件降價而得益提高獲利率或降低產(chǎn)品價格。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與他業(yè)者的差距。透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個合作無間的延伸企業(yè)(extended enterprise)。本書付梓之時，二○○一年年中即已提出的康柏與惠普合并案尚未塵埃落定。許多公司都有前面