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安達(dá)信公司管理財(cái)務(wù)與物資資源-在線瀏覽

2025-06-04 02:09本頁面
  

【正文】 或者被否定,預(yù)算制訂者也能清楚地知道原因。為了戰(zhàn)略的制定,最高管理層需要來自于內(nèi)、外部環(huán)境的所有最新信息。這些業(yè)務(wù)單元的見解必須向上傳達(dá),供部門領(lǐng)導(dǎo)和最高管理層制定切實(shí)可行的目標(biāo)。它們相信提高目標(biāo)的挑戰(zhàn)性可以促進(jìn)經(jīng)理們表現(xiàn)出他們的合作精神和豐富才能,而這些特質(zhì)則是公司一直致力追求的主人翁企業(yè)模型的成功所在,即使是更大、更好的企業(yè)也在不懈地尋求這種主人翁企業(yè)的模式。通過鞏固其非常分散的組織架構(gòu)并設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的績效和預(yù)算目標(biāo),ABB實(shí)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績目標(biāo),甚至是在長期工作于Westinghouse的經(jīng)理和雇員身上。5. 對(duì)預(yù)算制訂者就戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行培訓(xùn)。項(xiàng)目主管和首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官們因?yàn)楸容^熟悉財(cái)務(wù)分析工具,能夠在對(duì)其他經(jīng)理的培訓(xùn)中起到引導(dǎo)作用。DELL電腦公司主席和首席執(zhí)行官,Michael Dell一年舉行好幾次“市政廳”類型的會(huì)議,其中一個(gè)目的是為了溝通這個(gè)位于Austin, Texas的個(gè)人電腦生產(chǎn)巨頭現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)?,F(xiàn)在員工隨時(shí)可以在DELL公司內(nèi)部網(wǎng)上學(xué)習(xí)這些課程。 B. 為戰(zhàn)略性的資源分配制定流程。 為什么運(yùn)用最佳實(shí)踐因?yàn)槿魏喂镜馁Y源都是有限的,所以制訂資源(現(xiàn)金、設(shè)施、裝備、人員)分配流程來支持關(guān)鍵戰(zhàn)略是非常重要的。最佳實(shí)踐公司建立了統(tǒng)一的資源分配指導(dǎo)原則,并建立了解決資源需求沖突的公平解決方法。它們同時(shí)對(duì)支持戰(zhàn)略最有效的項(xiàng)目進(jìn)行了投入。由具有財(cái)務(wù)分析背景的財(cái)務(wù)經(jīng)理們來領(lǐng)導(dǎo)資源分配流程的設(shè)計(jì),通過擔(dān)任這個(gè)角色,財(cái)務(wù)經(jīng)理能夠確保所使用的考核指標(biāo)的全面性和公司范圍的一致性。167。在公司對(duì)運(yùn)營和資本預(yù)算進(jìn)行協(xié)調(diào)審查時(shí),經(jīng)理們能夠從公司整體角度觀測(cè)資本和運(yùn)營預(yù)算如何相互影響。而通過減短產(chǎn)品發(fā)送周期來改善客戶滿意度,則必須意識(shí)到這需要購入新的或不同的設(shè)備來改造運(yùn)輸和倉儲(chǔ)功能,這將影響到資本預(yù)算。特別需要注意的是,這些公司必須協(xié)調(diào)對(duì)資本和運(yùn)營預(yù)算的審查,因?yàn)樽兓挠绊懶Ч粫?huì)立竿見影。用于評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)程的績效考核指標(biāo)在評(píng)價(jià)主要的項(xiàng)目建議書時(shí)也起到了一定的作用。例如,一個(gè)項(xiàng)目建議書可以增加或減少一個(gè)特定區(qū)域的人員數(shù)量。通過平衡評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),而不是純粹的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn),一個(gè)公司可以選擇有助于長期健康發(fā)展的項(xiàng)目建議書,而長期健康的發(fā)展就是公司戰(zhàn)略的最終目標(biāo)。一些公司承諾以最低廉的價(jià)格給予客戶可信的產(chǎn)品和可靠的服務(wù)。其他的一些公司強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新而不是價(jià)格低廉。另一種公司力求成為一體化的提供者,評(píng)估的主要因素為客戶保留能力和客戶滿意度。因此,它們對(duì)不同的運(yùn)作采用不同的指標(biāo)。公司對(duì)兩個(gè)部門在市場(chǎng)份額和投資回報(bào)率等標(biāo)準(zhǔn)的收獲期望上肯定會(huì)有所不同。“回報(bào)”沒有顯示出資金的時(shí)間價(jià)值。很多最佳實(shí)踐公司使用例如經(jīng)濟(jì)附加值等指標(biāo)來評(píng)估一個(gè)項(xiàng)目或一種業(yè)務(wù)對(duì)公司整體績效的影響。這種計(jì)算方式給予了管理層一種一致的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)來比較項(xiàng)目建議書的有效性,它們影響的到底是資本預(yù)算還是運(yùn)營預(yù)算。最佳實(shí)踐公司使用的是與風(fēng)險(xiǎn)管理、公司總體績效相掛鉤的折現(xiàn)現(xiàn)金流方法和經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)。 Co., ,正在實(shí)施按照期權(quán)定價(jià)理論為基準(zhǔn)的資源分配方法。這種分析對(duì)Merck和其他此類長期處于開發(fā)領(lǐng)先地位的公司來說,其好處在于,它能夠使分析者在其結(jié)論中考慮到項(xiàng)目建議書延遲的價(jià)值影響。3. 對(duì)項(xiàng)目建議書的評(píng)估采用一致的標(biāo)準(zhǔn)。審查過程中的一致性非常重要,確保所有的項(xiàng)目建議書都接受了所需的評(píng)估,并且結(jié)果得到了監(jiān)督。在最佳實(shí)踐公司,更多的時(shí)間和精力被放置于有支持戰(zhàn)略潛力的建議書上。一些公司要求業(yè)務(wù)單元互相競爭,將部門計(jì)劃展現(xiàn)給最高管理層,并與其他部門經(jīng)理的計(jì)劃進(jìn)行競爭。還有一些公司采用分層次的資源分配管理方法。不是對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估,而是按照對(duì)其整體績效的影響對(duì)整個(gè)項(xiàng)目包進(jìn)行分析。沒有控制性指導(dǎo)的協(xié)商可能導(dǎo)致預(yù)算的制定像政治活動(dòng)。最佳實(shí)踐公司會(huì)選擇最符合需求、最能支持決策的方式。位于倫敦的RTZ,現(xiàn)在是Rio Tinto, plc公司的一部分,它正在進(jìn)行出產(chǎn)鋁、硼砂、銅、金以及其他礦藏的全球性運(yùn)作。在對(duì)資本項(xiàng)目建議書進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候,公司依賴于折現(xiàn)現(xiàn)金流的方法。經(jīng)理們依據(jù)現(xiàn)有信息做出評(píng)估決定。4. 采用跨部門的團(tuán)隊(duì)來評(píng)估項(xiàng)目建議書。這能幫助確認(rèn)建議書對(duì)其他功能單元或部門的影響,并更為精確地評(píng)估其回報(bào)率。在3M公司,那些因新產(chǎn)品或產(chǎn)品線擴(kuò)張而需要資本的經(jīng)理需要將要求發(fā)送至討論園地。因?yàn)檫@個(gè)過程涉及了第一線和總部的員工,它使大家能更好地理解決定資本需求時(shí)需要考慮的競爭環(huán)境和公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過對(duì)結(jié)果的監(jiān)控和對(duì)分配程序的必要調(diào)整,公司將實(shí)實(shí)在在的經(jīng)驗(yàn)融入了工作之中。它們也將其與不符合要求的建議書進(jìn)行比較,避免犯與過去同樣的錯(cuò)誤。一些公司規(guī)定,制定建議書的個(gè)人和部門必須始終跟隨其實(shí)施直至結(jié)果的產(chǎn)生。3M公司對(duì)新產(chǎn)品的項(xiàng)目建議書評(píng)估有著長久的歷史,它擁有豐富的信息資源,如,作出何種假設(shè),考慮何種風(fēng)險(xiǎn),期待何種回報(bào),甚至是項(xiàng)目建議得到通過時(shí)當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)形式如何。 C. 將激勵(lì)手段與預(yù)算達(dá)標(biāo)相聯(lián)系之外,還要將其與績效考核相聯(lián)系。 為什么運(yùn)用最佳實(shí)踐很多公司,甚至是那些為了量化績效對(duì)股東利益產(chǎn)生的影響而將激勵(lì)計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)等指標(biāo)相聯(lián)系的公司,仍然主要按照經(jīng)理們達(dá)到預(yù)算的情況來評(píng)估他們的表現(xiàn)。通過達(dá)到預(yù)算目標(biāo),經(jīng)理們提供了這種可預(yù)計(jì)性,但是存在的風(fēng)險(xiǎn)就是他們可能通過從事不利于公司長期利益的業(yè)務(wù)來達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。而在年度的末期,同一個(gè)經(jīng)理可能將預(yù)算花費(fèi)在一個(gè)相對(duì)產(chǎn)出性較差的項(xiàng)目上,以防止預(yù)算有太多的盈余。在此類系統(tǒng)下,達(dá)到預(yù)算但未能達(dá)到市場(chǎng)份額、客戶滿意度或其他指標(biāo)的經(jīng)理將比達(dá)到所有指標(biāo)的經(jīng)理獲得相對(duì)少的獎(jiǎng)勵(lì)。167。將公司級(jí)績效考核指標(biāo)用于業(yè)務(wù)單元級(jí)別時(shí),通常會(huì)因?yàn)檫^于寬泛而沒有使用價(jià)值。然后可以將這些指標(biāo)反映在制定預(yù)算和實(shí)際的績效評(píng)估中。生產(chǎn)單元的指標(biāo)可能與銷售單元大有不同,只要兩個(gè)單元的指標(biāo)支持同一個(gè)整體戰(zhàn)略,這種不同就有著自己存在的可行性。2. 明確會(huì)影響業(yè)務(wù)單元績效的不可控因素。通過確認(rèn)這些因素,公司集中于預(yù)算制定流程,并將其與風(fēng)險(xiǎn)管理分離。內(nèi)部因素包括:生產(chǎn)技術(shù)的改變、組織架構(gòu)的變化、運(yùn)營流程的改進(jìn)。3. 對(duì)績效的評(píng)估應(yīng)建立在可控制因素的基礎(chǔ)上。經(jīng)理們明白他們良好的管理將會(huì)顯而易見,因?yàn)椴豢煽匾蛩囟家驯慌懦谠u(píng)估流程之外了。高層經(jīng)理們獲得了比較經(jīng)理之間表現(xiàn)的有力工具。4. 更多地給予經(jīng)理們達(dá)到目標(biāo)所需的權(quán)力。最佳實(shí)踐公司鼓勵(lì)經(jīng)理們擁有企業(yè)主人翁精神,因?yàn)檫@些公司明白當(dāng)這種精神被傳送到一線的廣大職工中,它能夠創(chuàng)造一個(gè)更有責(zé)任感,更為成功的公司。它們可能會(huì)同意在資本預(yù)算和運(yùn)營預(yù)算中做出資金調(diào)整,有些公司則在業(yè)務(wù)單元級(jí)別將兩者徹底合并了。通過提供清晰的產(chǎn)品表現(xiàn)數(shù)據(jù)和設(shè)定較高的績效指標(biāo),ABB激發(fā)了潛在的企業(yè)主人翁精神。此成功案例的一個(gè)重要組成部分就是ABB非常重視中間層和高層經(jīng)理們對(duì)一線經(jīng)理們領(lǐng)導(dǎo)能力和主人翁精神的培養(yǎng)。最佳實(shí)踐公司將獎(jiǎng)金、利潤分成、股票分配與績效考核相聯(lián)系。其他的公司,包括大型公司,如加利福尼亞的惠普,Chase Manhattan銀行(. Morgan Chase amp。一些最佳實(shí)踐公司對(duì)不同競爭環(huán)境的部門進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的調(diào)整。每個(gè)計(jì)劃都致力于強(qiáng)調(diào)積極的行動(dòng),包括客戶專注程度和團(tuán)隊(duì)合作程度。員工們必須明白公司將對(duì)他們的激勵(lì)是作為戰(zhàn)略的一部分而運(yùn)作的。這可能需要小組討論或者是由人力資源經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理共同舉行培訓(xùn)活動(dòng)。不能很好地理解績效考核將導(dǎo)致決策上的失誤。與之相反,如果一家公司不斷按照平衡績效指標(biāo)回顧所取得的進(jìn)步,管理層會(huì)與之同時(shí)不斷地加強(qiáng)其激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)。原理167。經(jīng)理們?cè)谥贫A(yù)算時(shí)所要回答的第一個(gè)問題就是公司在生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)和管理營運(yùn)時(shí)的成本是多少。因此,精確的成本管理是準(zhǔn)確預(yù)算的重要基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)單元的預(yù)算一旦制定通過,高層管理者可以監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)的變化,幫助控制成本并評(píng)估業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行。167。一個(gè)精確度更高的成本管理系統(tǒng)可以給公司帶來收益,因?yàn)閷?duì)成本有深刻理解的經(jīng)理將能更有效地配置資源。這意味著能對(duì)客戶做出更好的反應(yīng),無論是內(nèi)部還是外部客戶。 可變預(yù)算 該方法將固定和可變成本分離。邊際貢獻(xiàn)率是將銷售價(jià)格減去可變成本后與總銷售價(jià)格的比率(可變成本是那些隨銷售量而變化的成本)。收益性的信息可以被用于更有效分配資源的預(yù)算制定。 零基預(yù)算 零基預(yù)算是一種注重業(yè)務(wù)活動(dòng)和項(xiàng)目的方法。高級(jí)經(jīng)理們使用此等級(jí)分類進(jìn)行資金分配。零基預(yù)算對(duì)預(yù)算制定最主要的貢獻(xiàn)在于將項(xiàng)目、程序和功能系統(tǒng)地看為一項(xiàng)活動(dòng)而不是一個(gè)會(huì)計(jì)分類。這要求確認(rèn)成本驅(qū)動(dòng)因素并通過對(duì)其的使用,將成本分配至提供的產(chǎn)品或服務(wù)。例如,一個(gè)廠不同批次的成本可以得到分析,一個(gè)設(shè)施的生產(chǎn)成本可以同其他的設(shè)施進(jìn)行比較。這些信息在明晰產(chǎn)品和服務(wù)的收益性時(shí)非常有價(jià)值。更重要的是,實(shí)施作業(yè)成本法要求人員對(duì)他們的工作,他們?cè)诠纠锏亩ㄎ挥行碌恼J(rèn)識(shí)。部分實(shí)施工作可能會(huì)選擇非直接相關(guān)的活動(dòng),或者那些其他方法對(duì)成本控制極為薄弱的活動(dòng)。試點(diǎn)運(yùn)行也讓管理層能夠在全公司推廣之前對(duì)作業(yè)成本法在分支機(jī)構(gòu)或特定地點(diǎn)的有效性進(jìn)行評(píng)估。每個(gè)公司都針對(duì)特定的事務(wù)實(shí)施了管理作業(yè)系統(tǒng)。Marmon公司也使用了作業(yè)成本法來進(jìn)行標(biāo)竿企業(yè)比較,制定戰(zhàn)略。一些公司使用多種成本管理系統(tǒng),導(dǎo)致比較不同業(yè)務(wù)單元和功能部門數(shù)據(jù)時(shí)的混亂。另外一個(gè)產(chǎn)生不一致的原因是一些經(jīng)理并不完全明白對(duì)于成本有三種理解角度:財(cái)務(wù)、運(yùn)營和戰(zhàn)略。例如,反映生產(chǎn)成本的精確數(shù)字可能為了符合規(guī)章或財(cái)務(wù)報(bào)表要求而要進(jìn)行一定的改動(dòng)。公司的成本信息形式如果有助于更快、更集中地制定戰(zhàn)略和策略,那么公司在競爭中將處于有利地位。差異分析可以是針對(duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng),分析其預(yù)算和實(shí)際成本之間的差距,也可以是公司實(shí)際成本與行業(yè)成本之間的標(biāo)桿比較。進(jìn)行差異分析可以指明計(jì)劃或執(zhí)行過程中的缺陷。不然,決策和預(yù)算的制定將被繁瑣的細(xì)節(jié)拖累?;蛘?,經(jīng)理們可能一直在關(guān)注此變量,直到變量可控為止。在最佳實(shí)踐公司,業(yè)務(wù)單元在確定需分析的變量時(shí)起到了主要的作用。為了將成本管理的益處切實(shí)帶到公司的預(yù)算流程中,公司員工必須接受相關(guān)技能和如何在預(yù)算過程中應(yīng)用的培訓(xùn)。內(nèi)部專家確保了信息能夠真實(shí)地反映公司的運(yùn)作狀況,并且能對(duì)成本管理系統(tǒng)有持續(xù)的監(jiān)控。在追求此目的的過程中,公司可能從一些早期的軟件系統(tǒng),一些包含了成本管理工具的綜合系統(tǒng)或客戶化的系統(tǒng)中得到幫助。HyperABC集合了財(cái)務(wù)中心52項(xiàng)活動(dòng)的成本并按照它們各自的活動(dòng)量進(jìn)行劃分。項(xiàng)目時(shí)間約為每個(gè)地點(diǎn)每月10小時(shí),共有三個(gè)地點(diǎn)。 為什么運(yùn)用最佳實(shí)踐優(yōu)化過預(yù)算制定體系的公司制定預(yù)算花費(fèi)時(shí)間短、成本低,對(duì)核心、增值業(yè)務(wù)活動(dòng)的影響小,并且不會(huì)降低預(yù)算的質(zhì)量。在第一階段,從業(yè)務(wù)單元和最高管理層處收集信息并制定預(yù)算。最佳實(shí)踐公司對(duì)制定和分配兩個(gè)階段都會(huì)進(jìn)行流程優(yōu)化。較短的預(yù)算周期不單是在財(cái)務(wù)部門,還在每一個(gè)制定預(yù)算的部門都節(jié)省了成本。這能夠讓他們?cè)谄髽I(yè)中從事更為重要的角色,包括了財(cái)務(wù)分析、培訓(xùn)和為決策提供支持。167。優(yōu)化預(yù)算機(jī)制中的第一步就是控制所制定預(yù)算的數(shù)量。安達(dá)信的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)工具持續(xù)調(diào)查了超過200家涉及各個(gè)行業(yè)的公司,發(fā)現(xiàn)在從1到37的跨度中,每年制定5項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算是多數(shù)公司的居中值。在許多公司,每年制定一個(gè)全公司的運(yùn)營預(yù)算和一個(gè)獨(dú)立的資本預(yù)算已經(jīng)成為慣例。公司外部和內(nèi)部環(huán)境的變化會(huì)導(dǎo)致管理層要求對(duì)預(yù)算進(jìn)行審查。明尼蘇達(dá)的Imation 。公司不是將實(shí)際績效與期望值進(jìn)行對(duì)照,而是將現(xiàn)有實(shí)際結(jié)果與比較時(shí)期的實(shí)際結(jié)果進(jìn)行對(duì)照。統(tǒng)一的預(yù)算制定方法使經(jīng)理們制定的預(yù)算只需要財(cái)務(wù)部門做出稍許的修改。最佳實(shí)踐公司會(huì)在業(yè)務(wù)單元的自主性和堅(jiān)持常規(guī)控制兩者中做出平衡考慮。在指導(dǎo)原則中還包括了一個(gè)專業(yè)用語的詞匯表,確保業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)全公司的各個(gè)模塊,例如銷售、人力成本采取一致的做法。這使Fidelity公司商業(yè)業(yè)務(wù)的面很廣。提高財(cái)務(wù)功能有效性的第一步就是將19個(gè)分離的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行合并。在這種努力下,財(cái)務(wù)部門沒有強(qiáng)迫其他部門更改設(shè)備或者軟件,而是制定了一致的信息定義和分析解釋數(shù)據(jù)的方式。簡化預(yù)算的好處包括:更加明確了哪些是重要而需要監(jiān)控的標(biāo)準(zhǔn);更易于從高級(jí)管理層決策支持的角度將業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品預(yù)算信息進(jìn)行整合。而且在戰(zhàn)略決策中,細(xì)致的信息是非常重要的。但是在編制和審查預(yù)算的時(shí)候,太過繁瑣的細(xì)節(jié)會(huì)使分析和戰(zhàn)略決策非常緩慢。4. 運(yùn)用科技來促進(jìn)工作流。自從有了第一個(gè)電子數(shù)據(jù)表程序,預(yù)算制定就開始從計(jì)算機(jī)技術(shù)中獲益,而且預(yù)算程序的數(shù)量不斷增長。例如,單機(jī)預(yù)算制定程序提供了審計(jì)的功能,而基于電子數(shù)據(jù)表的系統(tǒng)卻沒有此特性。而且單機(jī)系統(tǒng)可以對(duì)可能影響多個(gè)業(yè)務(wù)單元的情況進(jìn)行自動(dòng)計(jì)算,從而更方便地應(yīng)對(duì)情況的變化。例如,軟件的一個(gè)重要功能就是將預(yù)算和實(shí)際開支相比較。這個(gè)保健制藥公司發(fā)現(xiàn)這個(gè)系統(tǒng)不能完成所需的計(jì)算功能,但改送書面郵件又大大減緩了預(yù)算制定過程。這加快并改良了成本中心與財(cái)務(wù)部門的溝通與審查。全面培訓(xùn)確保了預(yù)算技術(shù)手段的有效使用。當(dāng)SmithKline Beecham公司安裝了自己新的預(yù)算系統(tǒng)時(shí),在美國和英國的使用者都必須接受培訓(xùn)。然而,對(duì)系統(tǒng)進(jìn)一步的使用需要更進(jìn)一步的培訓(xùn)。在預(yù)算制定后,將是預(yù)算周期中的第二階段:傳遞有用的信息使經(jīng)理們能夠做出戰(zhàn)略性的決策。許多最佳實(shí)踐公司發(fā)現(xiàn)通過電子溝通方式可以更便于迅速傳送關(guān)鍵指標(biāo),而且能夠提高管理層對(duì)報(bào)告的滿意度。通過對(duì)照使用者熟悉的部門編碼和總帳帳戶信息工作用詞,Microsoft使內(nèi)部網(wǎng)使用者免于猜測(cè)所需信息所在的地點(diǎn)。 F. 制定預(yù)算要考慮變化因素。 為什么運(yùn)用最佳實(shí)踐通過制定包含了變化因素的預(yù)算,公司在許多重要的方面可以獲益。最高管理層能增加利益相關(guān)者的信任—包括供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴、投資人、雇員和相關(guān)管理部門。在制定預(yù)算的過程中考慮變化因素使經(jīng)理們不用提高他們的預(yù)算來應(yīng)付不可預(yù)見的情況。 公司能得到什么 更頻繁地審查戰(zhàn)略定位 對(duì)變化更快、更集中的反應(yīng) 預(yù)算作為管理工具更高的可信度 利益相關(guān)者更多的支持 更便利的預(yù)算制定行動(dòng)步驟——改進(jìn)公司的流程1. 在預(yù)算審查中報(bào)告環(huán)境的變化情況。那些對(duì)競爭環(huán)境做出快速反應(yīng)而又不威脅到其長期發(fā)展計(jì)劃的公司會(huì)取得成功。同時(shí),那些發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)中的差距,并及時(shí)改進(jìn)的公司也會(huì)取得成功。當(dāng)然,也不能總是修正預(yù)算來為不良的績效或不合理的規(guī)劃進(jìn)行開脫。那些擁有穩(wěn)定的資源分配流程并有效提交
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