【正文】 137 / 140安達信全球最佳實踐財務(wù)分冊安達信（上海）企業(yè)咨詢有限公司企業(yè)咨詢部財務(wù)與運營解決方案小組第一版（譯文）二零零二年四月 管理財務(wù)與物資資源最佳實踐 管理財務(wù)資源 制定預(yù)算 1 提供內(nèi)部財務(wù)信息 25 設(shè)計資本結(jié)構(gòu) 51 管理現(xiàn)金流 91 財務(wù)風(fēng)險管理 118 制定預(yù)算最佳實踐執(zhí)行概要A. 將預(yù)算制定與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。B. 為戰(zhàn)略性的資源分配制定流程。C. 將激勵手段與預(yù)算達標(biāo)相聯(lián)系之外，還要將其與績效考核相聯(lián)系。D. 將成本管理與預(yù)算相聯(lián)系。E. 降低預(yù)算復(fù)雜度，縮短預(yù)算周期。F. 制定預(yù)算需考慮變化因素。執(zhí)行概要概論預(yù)算是系統(tǒng)分配財務(wù)、實物和人力資源以達到戰(zhàn)略目標(biāo)的一種方法。企業(yè)建立預(yù)算系統(tǒng)是為了監(jiān)控流程以達到他們的目標(biāo)、幫助控制費用以及預(yù)測現(xiàn)金流和利潤。預(yù)算制定者面臨的主要問題是預(yù)測未來，因為有些事不可能非常精確。高速發(fā)展的科技和日益激烈的全球化競爭使有效預(yù)算的建立越來越困難，也越來越重要。最佳實踐注：安達信一直在研究建立起有效預(yù)算系統(tǒng)的領(lǐng)先公司。其中也包含了專家，顧問和行業(yè)領(lǐng)先者的知識。安達信從這些研究中獲得的結(jié)論是該執(zhí)行概要的重點。改善預(yù)算流程的主要好處在于整個公司能夠更好地理解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，這些目標(biāo)也可以獲得更協(xié)調(diào)的支持，同時也提高了快速回應(yīng)競爭者的能力。以下對領(lǐng)先公司所采用的建立預(yù)算系統(tǒng)的最佳實踐進行了討論。 將預(yù)算制定與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。因為預(yù)算解釋了資源將如何分配，流程將以何種指標(biāo)進行評價，所以將預(yù)算與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系時，預(yù)算的編制將更加有效。將兩者結(jié)合使經(jīng)理和員工更了解公司目標(biāo)。這種了解反過來又支持了公司目標(biāo)，協(xié)調(diào)了經(jīng)營策略，最終提高公司的績效。但是，如何將兩者相聯(lián)系？最佳實踐公司發(fā)現(xiàn)溝通在其中扮演了一個重要的角色。最高管理層必須帶頭設(shè)定并溝通公司目標(biāo)。但是為了設(shè)定這些目標(biāo)，最高管理層需要客戶信息、競爭者信息、經(jīng)濟和科技發(fā)展情況，而這些信息來自于面向客戶和支持性的業(yè)務(wù)單元。能夠建立有效溝通渠道的公司認(rèn)為設(shè)定具有挑戰(zhàn)性同時又具有可達成性的目標(biāo)并不難。在制定預(yù)算之前設(shè)定目標(biāo)會讓各層面預(yù)算制定者的工作變得更簡單。當(dāng)一切就緒，預(yù)算制訂者一開始就能制定出支持戰(zhàn)略的預(yù)算，并且?guī)缀醪挥眯薷摹Ｓ纱?，預(yù)算的制定不僅更加快速，花費更少，而且成功的機會更高。 為戰(zhàn)略性的資源分配制定流程。在任何企業(yè)中，資源競爭都是不可避免的。每個功能部門和業(yè)務(wù)單元都需要資金來支付資本和運營費用－一般都會超出實際可用的資源。設(shè)計相應(yīng)流程就變得非常重要，這樣，資源就可以分配用于支持關(guān)鍵戰(zhàn)略。最佳實踐公司認(rèn)為資源分配這個活動一半是科學(xué)，一半是藝術(shù)。幸運的是，以下幾家最佳實踐公司得到了良好的結(jié)果。其中一個最佳實踐是協(xié)調(diào)對運營和資本預(yù)算的審查。這讓管理者觀察到一方預(yù)算的變動對另一方的影響。另外一個最佳實踐是制定成熟的考核指標(biāo)用于評價預(yù)算。所采用的指標(biāo)隨行業(yè)不同而變化，但大多數(shù)指標(biāo)會考慮到公司的加權(quán)平均資本成本。也有許多指標(biāo)評價實施競爭計劃過程中的風(fēng)險程度、推遲行動的成本或有利點和其他各種因素如預(yù)計利率的上升。通過使用這些指標(biāo)，以及采用跨部門團隊審查行動計劃，公司可以更好地選擇能夠生成預(yù)期結(jié)果的計劃。最后，通過監(jiān)控分配結(jié)果，公司可以精煉和改善它們的流程。 將激勵手段與預(yù)算達標(biāo)相聯(lián)系之外，還要將其與績效考核相聯(lián)系。許多公司仍然通過考核是否達成預(yù)算目標(biāo)來評價管理者。這看上去是合理的，但事實上這種一維的評價引誘管理者與預(yù)算目標(biāo)“玩游戲”來獲得成功。這種游戲一般都不符合公司的最佳利益。對于最佳實踐公司而言，達到預(yù)算目標(biāo)被放在了績效考核的第二位。這些公司使用一套平衡的績效考核指標(biāo)來編制達成戰(zhàn)略目標(biāo)的流程，并在它們的激勵流程中采用相同的指標(biāo)。這種做法強調(diào)了關(guān)鍵戰(zhàn)略的重要性，也說明了怎樣的結(jié)果會得到獎勵。在許多企業(yè)中，業(yè)務(wù)單元經(jīng)理參與確定與其運作相關(guān)的指標(biāo)。一般，一些指標(biāo)是財務(wù)性的，另一些指標(biāo)則在其他方面進行評價。例如，對于一個業(yè)務(wù)單元，一個適當(dāng)?shù)姆秦攧?wù)指標(biāo)是次品率，另外一個是新產(chǎn)品市場推廣速度。一旦確定了指標(biāo)，最高管理層也就宣布了希望每個管理者達到的目標(biāo)。管理者和員工要接受關(guān)于公司激勵程序的培訓(xùn)，因此他們了解如何才能獲得獎勵。 將成本管理與預(yù)算相聯(lián)系。通過結(jié)合成本管理來制定預(yù)算，公司能夠改善信息質(zhì)量，管理者需要這些信息制定預(yù)算。精確的成本信息是制定預(yù)算的基礎(chǔ)。如果公司能夠采用精確成本管理技術(shù)，并且為預(yù)算制定者提供簡便獲得成本信息的方法，那么它們可以改善預(yù)算制定流程的精確性，并提高速度。將公司范圍內(nèi)的成本管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化是改善成本管理和預(yù)算間聯(lián)系的重要步驟。許多公司也發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本法在確定生產(chǎn)、銷售和提供產(chǎn)品和服務(wù)的實際成本時很有幫助。甚至是中小型企業(yè)都在探索作業(yè)成本法的潛力，象軟件包的使用越來越廣泛，同時它也降低了分析成本。另外一個聯(lián)系成本管理和預(yù)算的最佳實踐是戰(zhàn)略性地使用差異分析。差異分析用于研究預(yù)算和實際成本之間的不同，或者研究公司成本與行業(yè)平均水平的比較。管理者通過使用差異分析確定弱點，就能夠確定他們的組織需要在哪里提高業(yè)績。但是管理者必須將注意力集中在有重大影響的問題上。否則，決策和制定預(yù)算會陷入瑣碎的細節(jié)中。 降低預(yù)算復(fù)雜度，縮短預(yù)算周期。最佳實踐公司努力降低預(yù)算制定的復(fù)雜程度，簡化預(yù)算編制流程。這種簡化使管理層收集預(yù)算信息、進行分配決策、溝通最終目標(biāo)比以往花費更少的時間，更少的成本，并且更少地阻礙公司的核心活動?？刂祁A(yù)算數(shù)量，統(tǒng)一預(yù)算編制的方法，這是公司簡化預(yù)算制定的重要步驟。另外一個關(guān)鍵步驟是減少制定預(yù)算所需要的報告中細節(jié)的數(shù)量。同樣，領(lǐng)先公司采用信息科技使預(yù)算編制自動化，便于工作的進行，以此來達到簡化預(yù)算制定的目的。預(yù)算制定者必須經(jīng)過全面的新技術(shù)培訓(xùn)。這種培訓(xùn)加上持續(xù)地對公司信息需求進行監(jiān)控，可以使最佳實踐公司向管理者提供正確、及時、且花費不多的信息。 制定預(yù)算需考慮變化因素。在制定預(yù)算時考慮變化因素，可以使公司更快地對競爭威脅或機會作出反應(yīng)，并且精確度更高。他們能夠抓住最被看好的機會，有效地使用資源。此外，了解到預(yù)算具有彈性，這將預(yù)算制定者從不得不“虛報”預(yù)算中解放出來，可以考慮更多可能的發(fā)展。這樣就獲得了更傾向于現(xiàn)實的預(yù)算。一般公司會每季度一次、每月一次甚至每周一次審查它們的預(yù)算。在審查中也會報告商業(yè)環(huán)境的變化，公司提醒管理者，如果他們還想在該年度達到目標(biāo)的話，那么他們需要準(zhǔn)備新的戰(zhàn)術(shù)了。雖然有一點很重要，那就是不應(yīng)該修改預(yù)算來“包庇”差的績效或差的計劃，但是最佳實踐公司仍然選擇修改預(yù)算，而不是仍然拿著不能反映真實情況的預(yù)算進行工作。一些公司應(yīng)用“滾動”或持續(xù)的預(yù)測，而不是傳統(tǒng)的年度預(yù)算。這種預(yù)測與傳統(tǒng)預(yù)算間的主要差異在于預(yù)測隨該年公司實際運營結(jié)果不斷更新。接下去的三個或更多季度的數(shù)據(jù)的詳細程度將逐漸降低。公司建立彈性預(yù)算的一個方法是根據(jù)戰(zhàn)略重要性將行動計劃分優(yōu)先級，放棄一些計劃，因為資源是有限的。這樣，如果一旦有額外資源可利用，他們就可以迅速、果斷地行動起來。最佳實踐公司在制定預(yù)算時考慮環(huán)境變化的另一方法是要求管理者在不同的商業(yè)環(huán)境假設(shè)下建立情景模型。強有力的信息技術(shù)支持了許多情景模型的建立。如果實際情況與某一情景模型相似，這一實踐使公司能夠更快、更有效地作出反應(yīng)。公司也可以通過在業(yè)務(wù)單元設(shè)置預(yù)留資金制定彈性預(yù)算，等待競爭機會。一些公司甚至建立獨立子公司來觀察有前景的產(chǎn)品或技術(shù)。A. 將預(yù)算制定與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。原理167。 為什么運用最佳實踐將預(yù)算的制定與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系在建立戰(zhàn)略支持中起到了非常重要的作用。預(yù)算用詳細的條目說明了資源將如何配置，業(yè)務(wù)流程的進展將如何評估。通過制定預(yù)算并按照企業(yè)策略執(zhí)行預(yù)算，各個層次的經(jīng)理們將會理解他們每天的工作對公司實現(xiàn)未來目標(biāo)的貢獻有多少。這種理解將更好地引導(dǎo)戰(zhàn)略的整合，更多地對阻礙和機會進行反饋，最終獲得更優(yōu)秀的業(yè)績。為了將預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略密切聯(lián)系，最佳實踐公司會采取一系列的步驟。首先，在預(yù)算制定前清晰地定義戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，它們會建立、培養(yǎng)正式和非正式的溝通渠道使得有關(guān)運營和預(yù)算的信息和看法可以在業(yè)務(wù)和功能部門間橫向地流動，向上可以送至高層經(jīng)理，向下可以從最高管理層送至面對客戶的員工（這種方式有時被稱為“四向”溝通方式）。再次，它們會改善業(yè)務(wù)步驟和信息系統(tǒng)，使信息報告一致并可以被廣泛地獲取。最后，最高管理層對預(yù)算制定者和其他員工提供培訓(xùn)，使他們意識到他們的工作對公司戰(zhàn)略的影響。167。 公司能得到什么 更清晰地理解業(yè)務(wù)部門設(shè)定的目標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略做出的貢獻 對戰(zhàn)略目標(biāo)更大的支持 業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)單元間更好的戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 總體上更好的績效表現(xiàn)行動步驟—— 改進公司的流程1. 為預(yù)算制定計劃使它與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。戰(zhàn)略目標(biāo)是公司向著長遠目標(biāo)前進途中的里程碑。例如，如果一個公司的長遠目標(biāo)是在市場中成為某種商品占統(tǒng)治地位的供應(yīng)商，則商品的市場份額上升成為了它的一個戰(zhàn)略目標(biāo)。在預(yù)算流程開始前制定戰(zhàn)略目標(biāo)有助于經(jīng)理們在一開始就將工作與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。因為業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們?nèi)绻宄刂滥繕?biāo)是什么，他們可以制定更能針對目標(biāo)的預(yù)算，可能很少需要修改。需要修改時，全公司的高層經(jīng)理們可以讓經(jīng)理更加牢固地記住戰(zhàn)略目標(biāo)。這將使公司分部、公司部門、產(chǎn)品線、總部和行政部門的預(yù)算制定更為快速，并且所有的預(yù)算都支撐著同一個目標(biāo)。當(dāng)由高層管理者來擔(dān)當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定人的角色時，公司注重的目標(biāo)將符合其核心競爭力，符合公司所擅長的技能或特有的資源。例如，一個公司可能會發(fā)展一個與競爭對手相比占優(yōu)勢的分銷系統(tǒng)；另一個可能會在生產(chǎn)環(huán)節(jié)實施成本和質(zhì)量控制以獲取優(yōu)勢。在一段時間后，公司為了種種理由要進入自己不擅長的領(lǐng)域。因為這些帶有風(fēng)險的行為用去了一些有優(yōu)勢的資源，所以最高管理層對公司核心競爭力的持續(xù)關(guān)注和對戰(zhàn)略設(shè)定所擔(dān)負(fù)的責(zé)任將變得尤為重要。戰(zhàn)略設(shè)定需要設(shè)定人對外部環(huán)境的機遇與風(fēng)險，以及內(nèi)部環(huán)境的資源和能力進行綜合考慮。當(dāng)外部或內(nèi)部環(huán)境變化了，一個公司的戰(zhàn)略必須同時轉(zhuǎn)變。只要高層經(jīng)理清晰地將新的戰(zhàn)略目標(biāo)以預(yù)算責(zé)任的形式傳達給經(jīng)理們，預(yù)算流程將保持其集中性和有效性。2. 確定風(fēng)險并制定相應(yīng)對策。商業(yè)風(fēng)險的明晰使風(fēng)險管理和預(yù)算制定更有效。商業(yè)風(fēng)險是一種威脅，它代表了那些對企業(yè)實施戰(zhàn)略或達到自己目標(biāo)有反面影響的因素。商業(yè)風(fēng)險包括了可能發(fā)生的大范圍事件或行為，例如政府法規(guī)的改變、競爭對手產(chǎn)品或價格的改變、利率或匯率的改變、生產(chǎn)技術(shù)的革新、原材料供應(yīng)或價格的變化、關(guān)鍵員工或客戶的損失等。因為公司的運作越來越全球化，商業(yè)風(fēng)險的管理比以前復(fù)雜了許多。盡管在所有功能部門，實施風(fēng)險管理的需要得到了廣泛認(rèn)可，但這種努力依然十分有限，即使是在最佳實踐公司。然而，它對預(yù)算制定的影響非常明顯。明晰風(fēng)險和進行風(fēng)險管理的策略使經(jīng)理們不必抬高預(yù)算來預(yù)防可能發(fā)生的各種無法預(yù)料的事件。通過將一部分風(fēng)險管理的職責(zé)交至企業(yè)中心部門，其他一些交至特定部門，最高管理層避免了重復(fù)的工作和風(fēng)險管理上的分歧，促使經(jīng)理們制定更為清晰，更為精簡的預(yù)算。位于倫敦的不列顛石油勘探公司是采用風(fēng)險管理的先驅(qū)企業(yè)。這家不列顛石油的勘探和開發(fā)分公司，現(xiàn)在是BP Amoco上市公司的一部分。它采用了跨部門的風(fēng)險管理方法，并著手于打造一個有創(chuàng)造性的、有彈性的、以利潤為目標(biāo)的工作團隊。公司風(fēng)險管理工作引出了“生存計劃”，這是一個有彈性的預(yù)算和管理報告流程。在依然強調(diào)現(xiàn)金流和資產(chǎn)回報率的同時，預(yù)算制定流程建立在董事會成員和運營經(jīng)理之間緊密、持續(xù)溝通的基礎(chǔ)上。董事會成員每季度有10天左右與地區(qū)經(jīng)理們討論具體事項，每個地區(qū)占兩天左右的時間。討論主要集中于外部市場環(huán)境和每個地區(qū)的計劃與總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險的聯(lián)系如何，在這之后才是對財務(wù)狀況的關(guān)注。3. 用平衡的指標(biāo)來評估目標(biāo)進程。長期的戰(zhàn)略目標(biāo)需要有一套指標(biāo)來記錄達到目標(biāo)的過程，這些指標(biāo)在公司預(yù)算中必須表現(xiàn)成單元和部門目標(biāo)的形式。在一些情況下，公司可能會只重視財務(wù)指標(biāo)，如利潤或投資回報率。但是最佳公司懂得長期健康的發(fā)展還需要其他的一些因素?？蛻敉炝羰侄?、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)周期、市場滲透力、員工流動率，以上這些只是影響企業(yè)長期健康發(fā)展的一部分可評估因素。為了評估一系列因素的變化，公司使用了一套平衡的績效評估指標(biāo)，有時稱為平衡計分卡。一般，一組平衡績效評估指標(biāo)可能會參照投資者、客戶、員工和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)所關(guān)心的一些事宜。通過使用這種指標(biāo)，經(jīng)理們可以明晰現(xiàn)有績效等級和期望值之間的差距，從而制定策略應(yīng)對。如果差距過大或者需要與其他單元或部門進行協(xié)作努力，那么可能就要對公司戰(zhàn)略進行調(diào)整了。4. 促進溝通以制定和鞏固戰(zhàn)略?！皽贤ā痹谥贫ā⒅魏妥罱K實施企業(yè)戰(zhàn)略中具有舉足輕重的位置。經(jīng)理們和員工們?nèi)绻脩?zhàn)略目標(biāo)是如何設(shè)定的，戰(zhàn)略進程是如何評估的，而又能對戰(zhàn)略的設(shè)定發(fā)表一些自己的看法，那么他們將會更投入的開展戰(zhàn)略實施。最有效的溝通應(yīng)包括從上至下和從下至上的雙向溝通。當(dāng)一個公司設(shè)定了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)并需要制定相應(yīng)的預(yù)算，首先進行的是直至業(yè)務(wù)單元級別的向下溝通。當(dāng)預(yù)算為尋求批準(zhǔn)而向上遞交時，經(jīng)理們向上溝通對資源需求的必要性，向下溝通所提交預(yù)算發(fā)生變化的原因。