【正文】 在預算管理流程中安排時間進行這種溝通的公司，在完成戰(zhàn)略目標時能得到更有效的支持。即使預算請求發(fā)生巨大的變化或者被否定，預算制訂者也能清楚地知道原因。溝通在制定戰(zhàn)略中也起到了重要的作用，為了實現(xiàn)此目的，不僅需要縱向的上下級之間溝通，還需要在橫向的業(yè)務單元之間進行溝通。為了戰(zhàn)略的制定，最高管理層需要來自于內(nèi)、外部環(huán)境的所有最新信息。從事銷售、生產(chǎn)、配送、產(chǎn)品開發(fā)、帳務功能的業(yè)務單元都需要對客戶趨勢、競爭潮流、成本、技術、績效等事項發(fā)表自己的看法。這些業(yè)務單元的見解必須向上傳達，供部門領導和最高管理層制定切實可行的目標。很多最佳實踐公司，在對公司能力進行評估后，使用從上至下的溝通來設定非常具有挑戰(zhàn)性的目標。它們相信提高目標的挑戰(zhàn)性可以促進經(jīng)理們表現(xiàn)出他們的合作精神和豐富才能，而這些特質(zhì)則是公司一直致力追求的主人翁企業(yè)模型的成功所在，即使是更大、更好的企業(yè)也在不懈地尋求這種主人翁企業(yè)的模式。當位于瑞士蘇黎世的跨國電力設備制造商（ABB） Asea Brown Boveri Ltd在1989年從Westinghouse購買了一個送配電公司的時候，從外界觀察者的角度來說，公司看上去發(fā)展空間十分有限。通過鞏固其非常分散的組織架構并設定具有挑戰(zhàn)性的績效和預算目標，ABB實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績目標，甚至是在長期工作于Westinghouse的經(jīng)理和雇員身上。這是通過設定挑戰(zhàn)性的目標和要求一線經(jīng)理找到方法完成它而達到的。5. 對預算制訂者就戰(zhàn)略目標設定進行培訓。如果經(jīng)理們學習過如何根據(jù)其戰(zhàn)略影響來評價項目和預算，那么他們能夠?qū)?zhàn)略資源分配計劃的制定有更好的理解。項目主管和首席財務執(zhí)行官們因為比較熟悉財務分析工具，能夠在對其他經(jīng)理的培訓中起到引導作用。然而，預算制定的職責不應該僅限于財務部門。DELL電腦公司主席和首席執(zhí)行官，Michael Dell一年舉行好幾次“市政廳”類型的會議，其中一個目的是為了溝通這個位于Austin, Texas的個人電腦生產(chǎn)巨頭現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標。幾年前，財務團隊花了約15個月來對員工就考核標準進行培訓，如資本投入回報?，F(xiàn)在員工隨時可以在DELL公司內(nèi)部網(wǎng)上學習這些課程。這種培訓的好處之一：它使對預算的擁有權超出了財務部門，擴展到了對企業(yè)戰(zhàn)略支持非常重要的業(yè)務單元。B. 為戰(zhàn)略性的資源分配制定流程。原理167。 為什么運用最佳實踐因為任何公司的資源都是有限的，所以制訂資源（現(xiàn)金、設施、裝備、人員）分配流程來支持關鍵戰(zhàn)略是非常重要的。而預算從財務角度描述了所有的資源，資源的分配也是從財務角度來進行描述的。最佳實踐公司建立了統(tǒng)一的資源分配指導原則，并建立了解決資源需求沖突的公平解決方法。因此，最佳實踐公司在資源分配的時候節(jié)省了大量的時間。它們同時對支持戰(zhàn)略最有效的項目進行了投入。其另一個好處是，通過制定有效、公平的流程，公司戰(zhàn)略的溝通更為清晰，整個公司對戰(zhàn)略義務的責任感得到加強。由具有財務分析背景的財務經(jīng)理們來領導資源分配流程的設計，通過擔任這個角色，財務經(jīng)理能夠確保所使用的考核指標的全面性和公司范圍的一致性。通過這種方式，財務與業(yè)務部門的伙伴關系得到加強。167。 公司能得到什么 對需求沖突更快、更有效的管理 對項目資本的實際成本分析更為集中 改良的資本利用率行動步驟——改進公司的流程1. 對運營和資本預算的審查進行協(xié)調(diào)。在公司對運營和資本預算進行協(xié)調(diào)審查時，經(jīng)理們能夠從公司整體角度觀測資本和運營預算如何相互影響。例如，對生產(chǎn)廠進行現(xiàn)代化改造的資本投入會增加生產(chǎn)量和生產(chǎn)能力，帶來更多的人員需求和更高的銷售運營預算。而通過減短產(chǎn)品發(fā)送周期來改善客戶滿意度，則必須意識到這需要購入新的或不同的設備來改造運輸和倉儲功能，這將影響到資本預算。有大量資本投入需求的公司和產(chǎn)品開發(fā)周期較長的公司必須在資本投資的五年、十年、甚至是二十年前做出投資計劃。特別需要注意的是，這些公司必須協(xié)調(diào)對資本和運營預算的審查，因為變化的影響效果不會立竿見影。2. 對項目建議書采用綜合考慮的指標。用于評估戰(zhàn)略目標進程的績效考核指標在評價主要的項目建議書時也起到了一定的作用。級別較低的經(jīng)理們在預算制定流程中會做出種類不同的項目建議書或者行動建議計劃，一些影響到了公司的運營預算。例如，一個項目建議書可以增加或減少一個特定區(qū)域的人員數(shù)量。其他的一些項目建議書可以影響特定的預算項目，包括研發(fā)和資本預算。通過平衡評估標準，而不是純粹的財務標準，一個公司可以選擇有助于長期健康發(fā)展的項目建議書，而長期健康的發(fā)展就是公司戰(zhàn)略的最終目標。公司用于評估項目建議書的一個特定指標是公司試圖提供給客戶的價值種類。一些公司承諾以最低廉的價格給予客戶可信的產(chǎn)品和可靠的服務。此種公司在評估項目建議書時偏向于強調(diào)成本效率和次品率。其他的一些公司強調(diào)創(chuàng)新而不是價格低廉。這些公司傾向于以項目對新產(chǎn)品引入的數(shù)量、產(chǎn)品開發(fā)周期、產(chǎn)品的市場滲透率的作用來對項目建議書分等級。另一種公司力求成為一體化的提供者，評估的主要因素為客戶保留能力和客戶滿意度。另外，最佳實踐公司意識到在組織內(nèi)部可能存在著不同標準的運作。因此，它們對不同的運作采用不同的指標。例如，一個部門正處于增長潛力發(fā)展很快的產(chǎn)品開發(fā)初期，另一個部門可能已經(jīng)有了成熟的產(chǎn)品，并占有了一定的市場份額。公司對兩個部門在市場份額和投資回報率等標準的收獲期望上肯定會有所不同?！盎貓蟆闭f明了收回主要投資時間的長短，作為評價指標，通常不適于評估項目建議書?！盎貓蟆睕]有顯示出資金的時間價值。其他的一些方法，如凈現(xiàn)值和內(nèi)部回報率，都對未來現(xiàn)金流進行了在利率和其他因素基礎上的折現(xiàn)。很多最佳實踐公司使用例如經(jīng)濟附加值等指標來評估一個項目或一種業(yè)務對公司整體績效的影響。經(jīng)濟附加值包含總的資本成本，其中又包括了負債和權益，然后將其從稅前收入中扣除。這種計算方式給予了管理層一種一致的評估標準來比較項目建議書的有效性，它們影響的到底是資本預算還是運營預算。然而，即使是這種方法也沒有包含經(jīng)理們每日必須評估的績效的所有方面。最佳實踐公司使用的是與風險管理、公司總體績效相掛鉤的折現(xiàn)現(xiàn)金流方法和經(jīng)濟附加值指標。位于紐約的跨國制藥界的巨人Merck amp。 Co., ，正在實施按照期權定價理論為基準的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟、財務、統(tǒng)計和電腦方面的預測來為Merck制定出適用于高風險、高投資調(diào)研和項目發(fā)展的評價指標。這種分析對Merck和其他此類長期處于開發(fā)領先地位的公司來說，其好處在于，它能夠使分析者在其結論中考慮到項目建議書延遲的價值影響。在一些情況下，結果會有很大的不同。3. 對項目建議書的評估采用一致的標準。有效的評估程序可以使公司的資源分配更快、更好。審查過程中的一致性非常重要，確保所有的項目建議書都接受了所需的評估，并且結果得到了監(jiān)督。一些建議書，例如政府法規(guī)所限定的，或保持現(xiàn)有運營級別所需要的，并不需要太多的審核，因為否定它們將沒有其他的選擇。在最佳實踐公司，更多的時間和精力被放置于有支持戰(zhàn)略潛力的建議書上。因為此種建議書往往多于現(xiàn)有可用資源，所以公司制定了審查流程。一些公司要求業(yè)務單元互相競爭，將部門計劃展現(xiàn)給最高管理層，并與其他部門經(jīng)理的計劃進行競爭。另外的一些公司，采用協(xié)商的形式審批預算。還有一些公司采用分層次的資源分配管理方法。對于此種評估形式，經(jīng)理們將能夠達到最高層要求的回報率的一些特定項目分優(yōu)先級進行列表。不是對各個項目進行評估，而是按照對其整體績效的影響對整個項目包進行分析。每種方法都有自己的優(yōu)勢和劣勢：例如，培養(yǎng)競爭可能意味著損失了節(jié)省研發(fā)成本和分享其他資源的機會。沒有控制性指導的協(xié)商可能導致預算的制定像政治活動。而如果提出的部門早就用完了項目指標份額，分層次的管理方式又可能使一些戰(zhàn)略上非常有效的項目得到否決。最佳實踐公司會選擇最符合需求、最能支持決策的方式。它們需要快速的決策運轉(zhuǎn)：五天到一周為通常的周期。位于倫敦的RTZ，現(xiàn)在是Rio Tinto, plc公司的一部分，它正在進行出產(chǎn)鋁、硼砂、銅、金以及其他礦藏的全球性運作。公司面臨著高資本成本和復雜的風險環(huán)境。在對資本項目建議書進行評估的時候，公司依賴于折現(xiàn)現(xiàn)金流的方法。管理層不是單對每個建議書的期待回報率進行調(diào)整―要求高風險的項目有高回報—他們也考慮建議書中那些影響到成本增加和營業(yè)額下降的因素，包括金屬價格風險、國家風險和其他一些因素。經(jīng)理們依據(jù)現(xiàn)有信息做出評估決定。公司像對待投資組合一樣看待項目建議書，在長時期內(nèi)，一些項目的收益將會大于另一些表現(xiàn)平平的項目。4. 采用跨部門的團隊來評估項目建議書。為了避免夸大項目建議書的好處，一些最佳實踐公司運用跨部門的團隊來評估主要的項目建議書。這能幫助確認建議書對其他功能單元或部門的影響，并更為精確地評估其回報率。位于明尼蘇達的3M公司為工業(yè)和商業(yè)需求生產(chǎn)數(shù)千種產(chǎn)品，它將創(chuàng)新放到了一種戰(zhàn)略價值的高度。在3M公司，那些因新產(chǎn)品或產(chǎn)品線擴張而需要資本的經(jīng)理需要將要求發(fā)送至討論園地。該園地供那些成功發(fā)展了新產(chǎn)品或產(chǎn)品線的，或能幫助對資本需求進行評估的總部員工和部門經(jīng)理使用。因為這個過程涉及了第一線和總部的員工，它使大家能更好地理解決定資本需求時需要考慮的競爭環(huán)境和公司級戰(zhàn)略目標。5. 按需求監(jiān)控結果并修改流程。通過對結果的監(jiān)控和對分配程序的必要調(diào)整，公司將實實在在的經(jīng)驗融入了工作之中。項目評估團可以通過將項目建議書與已經(jīng)成功的案例進行比較，尋求兩者共同的特性來對建議書進行評估。它們也將其與不符合要求的建議書進行比較，避免犯與過去同樣的錯誤。另外，知道結果受到監(jiān)控以后，各個級別的經(jīng)理對分配流程都有了更多的信心。一些公司規(guī)定，制定建議書的個人和部門必須始終跟隨其實施直至結果的產(chǎn)生。這是對有關建議書在跨部門影響方面知識的一種積累途徑，而這種知識對未來的資源分配決策非常有價值。3M公司對新產(chǎn)品的項目建議書評估有著長久的歷史，它擁有豐富的信息資源，如，作出何種假設，考慮何種風險，期待何種回報，甚至是項目建議得到通過時當時經(jīng)濟形式如何。隨著經(jīng)理們得到并運用此種信息于制定和評估現(xiàn)有的項目建議書，它們成功的可能性大大增強，公司的創(chuàng)新表現(xiàn)也得到了提高。C. 將激勵手段與預算達標相聯(lián)系之外，還要將其與績效考核相聯(lián)系。原理167。 為什么運用最佳實踐很多公司，甚至是那些為了量化績效對股東利益產(chǎn)生的影響而將激勵計劃與經(jīng)濟附加值（EVA）等指標相聯(lián)系的公司，仍然主要按照經(jīng)理們達到預算的情況來評估他們的表現(xiàn)。這是因為公司仍然希望能夠預計如勞動力成本、現(xiàn)金流、利潤、稅務和每股收益等指標。通過達到預算目標，經(jīng)理們提供了這種可預計性，但是存在的風險就是他們可能通過從事不利于公司長期利益的業(yè)務來達到預算目標。例如，經(jīng)理可能在預算年度的先期階段因為怕超出預算而放棄一個重要而具有競爭優(yōu)勢的項目。而在年度的末期，同一個經(jīng)理可能將預算花費在一個相對產(chǎn)出性較差的項目上，以防止預算有太多的盈余。通過改變評估過程，并通過使員工認識到考核并且激勵除預算目標外其他指標的重要性來強化轉(zhuǎn)變，公司對管理績效有了更為綜合的評價。在此類系統(tǒng)下，達到預算但未能達到市場份額、客戶滿意度或其他指標的經(jīng)理將比達到所有指標的經(jīng)理獲得相對少的獎勵。此轉(zhuǎn)變通常促進整體的績效，也為預算流程帶來了更多的真實性。167。 公司能得到什么 公司業(yè)務單元和公司整體更真實的預算 經(jīng)理們更投入的工作 對薪酬體系更加滿意行動步驟——改進公司的流程1. 為業(yè)務單元和部門制定具體的績效考核指標。將公司級績效考核指標用于業(yè)務單元級別時，通常會因為過于寬泛而沒有使用價值。確認并溝通業(yè)務單元和部門的相關考核指標，使經(jīng)理們明白他們要達到的目標是什么。然后可以將這些指標反映在制定預算和實際的績效評估中。作為第一步，最佳實踐公司將業(yè)務單元融入一系列相關績效指標的制定中。生產(chǎn)單元的指標可能與銷售單元大有不同，只要兩個單元的指標支持同一個整體戰(zhàn)略，這種不同就有著自己存在的可行性。業(yè)務情況如果發(fā)生變化，相關的績效指標也可能改變，所以高級管理層需要階段性地進行業(yè)務單元的績效指標審查。2. 明確會影響業(yè)務單元績效的不可控因素。如果業(yè)務單元知道高級管理層明白什么因素是超出實際控制范圍的，他們會給出更真實的數(shù)據(jù)。通過確認這些因素，公司集中于預算制定流程，并將其與風險管理分離。一些公司明確了內(nèi)部和外部的不可控因素，外部因素包括：關鍵客戶購買習慣的改變、政府安全管理條例的改變、競爭對手市場營銷策略的轉(zhuǎn)變。內(nèi)部因素包括：生產(chǎn)技術的改變、組織架構的變化、運營流程的改進。盡管在特定的行業(yè)存在一些共性，這些因素對每個公司的影響都是不同的。3. 對績效的評估應建立在可控制因素的基礎上。那些根據(jù)可控制因素（如工作安排、生產(chǎn)力、產(chǎn)品質(zhì)量）來評估經(jīng)理表現(xiàn)的公司使經(jīng)理們將本單元的績效視為己任。經(jīng)理們明白他們良好的管理將會顯而易見，因為不可控因素都已被排除在評估流程之外了。而且如果他們管理得不夠好，也將會是十分明顯的。高層經(jīng)理們獲得了比較經(jīng)理之間表現(xiàn)的有力工具。他們可以比較不同部門的經(jīng)理運用同種資源來達到預期的和超出預期的職責完成情況。4. 更多地給予經(jīng)理們達到目標所需的權力。如果一線經(jīng)理們被要求實施戰(zhàn)略，制定策略并自行修正，那么他們將要變得更靈活，更有權威，換而言之，比在傳統(tǒng)的公司等級制度下更有權力。最佳實踐公司鼓勵經(jīng)理們擁有企業(yè)主人翁精神，因為這些公司明白當這種精神被傳送到一線的廣大職工中，它能夠創(chuàng)造一個更有責任感，更為成功的公司。這些公司鼓勵經(jīng)理們探索替代現(xiàn)有實踐的其他選擇，它們允許，甚至要求花費一定的實踐在開發(fā)新產(chǎn)品和新市場上。它們可能會同意在資本預算和運營預算中做出資金調(diào)整，有些公司則在業(yè)務單元級別將兩者徹底合并了?，F(xiàn)在ABB的瑞士蘇黎世有限公司是由跨國電力設備制造商ABB Asea Brown Boveri ，它保留了原有的Westinghouse公司那些富有經(jīng)驗的經(jīng)理。通過提供清晰的產(chǎn)品表現(xiàn)數(shù)據(jù)和設定較高的績效指標，ABB激發(fā)了潛在的企業(yè)主人翁精神。在短時間內(nèi)，有限公司的出口銷售從12％上升到20％，并提高了其支持傳統(tǒng)產(chǎn)品的能力。此成功案例的一個重要組成部分就是ABB非常重視中間層和高層經(jīng)理們對一線經(jīng)理們領導能力和主人翁精神的培養(yǎng)。5. 制定支持戰(zhàn)略目標的激勵計劃。最佳實踐公司將獎金、利潤分成、股票分配與