【正文】 節(jié)，所以都不能使管理有效地進(jìn)行。 (2)權(quán)變管理理論就是考慮到有關(guān)環(huán)境的變數(shù)同相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，使采用的管理觀念和技術(shù)能有效地達(dá)到目標(biāo)。這就是說，如果存在某種環(huán)境條件下，對于更快的達(dá)到目標(biāo)來說，就要采用某種管理原理、方法和技術(shù)。 (3)環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系，這是權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容。外部環(huán)境又可以分為兩種：一種是由社會、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和政治、法律等所組成；另一種是由供應(yīng)者、顧客、競爭者、雇員、股東等組成。決策、交流和控制、技術(shù)狀況等管理變量包括上面所列四種學(xué)說所主張的管理觀念和技術(shù)。 總之，權(quán)變管理理論的最大特點(diǎn)是：①它強(qiáng)調(diào)根據(jù)不同的具體條件，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理機(jī)制。 環(huán)境變量管理變量 外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境管理過程變量計量變量行為變量 一般環(huán)境特定環(huán)境 (正式組織系統(tǒng)) 社會供應(yīng)者組織結(jié)構(gòu)計劃決策激勵一般系統(tǒng)論 科學(xué)技術(shù)顧客決策程序組織經(jīng)濟(jì)批量動力系統(tǒng)設(shè)計與分析經(jīng)濟(jì)競爭者交流與控制指揮排隊模型組織發(fā)展管理信息系統(tǒng) 政治雇員技術(shù)狀況協(xié)調(diào) 法律股東控制  □ 滾動式計劃方法 滾動式計劃方法是一種編制具有靈活性的、能夠適應(yīng)環(huán)境變化的長期計劃方法。每次調(diào)整時，保持原計劃期限不變，而將計劃期限順序向前推進(jìn)一個滾動期。而采用滾動式計劃方法。  □ 組織目標(biāo)等級層次法 目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是一個組織奮力爭取達(dá)到的所希望的未來狀況。從管理學(xué)的角度看，企業(yè)(組織)的目標(biāo)具有獨(dú)特的屬性，因而在制定目標(biāo)時，必須把握好目標(biāo)的這些屬性。例如，某廠產(chǎn)品的廢品率在15％左右，在計劃中要提高工作質(zhì)量，使廢品率降到10％。 (即目標(biāo)是分層次的) 從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，組織目標(biāo)是分層次、分等級的。例如企業(yè)的目標(biāo)是：為社會提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，并創(chuàng)造出盡可能多的價值；②組織層——作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標(biāo)。  組織中各類、各級目標(biāo)構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對象的相互關(guān)系。所以，目標(biāo)和具體的計劃通常構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)。 正因為目標(biāo)和計劃是按一定的網(wǎng)絡(luò)的方式互相連接的，因此要使一個網(wǎng)絡(luò)具有效果，就必須使各個目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，互相支援，互相連接。例如，對工商企業(yè)來說，通常要在八個主要方面設(shè)立目標(biāo)，它們是：①市場地位；②創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步；③生產(chǎn)率；④物質(zhì)和財力資源；⑤利潤率；⑥主管人員的績效和發(fā)展；⑦員工的工作質(zhì)量和勞動態(tài)度；⑧社會責(zé)任。然而，盡管組織的目標(biāo)是多種多樣的，組織除了主要目標(biāo)之外，還有一些次要的目標(biāo)，但并非目標(biāo)越多越好。  按時間長度，可以將目標(biāo)分為短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。 短期目標(biāo)是長期目標(biāo)的基礎(chǔ)，任何長期目標(biāo)的實現(xiàn)必然是由近及遠(yuǎn)，在長期計劃的第一年中實現(xiàn)的短期目標(biāo)應(yīng)該是全面而具體的。為了使長期計劃和短期計劃之間形成一個整體關(guān)系，首先應(yīng)使長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間形成一個整體關(guān)系。為了使短期目標(biāo)有助于長期目標(biāo)的實現(xiàn)，必須擬定實現(xiàn)每個目標(biāo)的計劃，并把這些計劃匯合成一個總計劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否協(xié)調(diào)一致和是否切實可行。我們強(qiáng)調(diào)目標(biāo)必須是可考核的，而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。這方面最典型的例子就是關(guān)于中學(xué)應(yīng)否以升學(xué)率作為主要目標(biāo)的爭論。有時，提出一個定性目標(biāo)可能比規(guī)定一個定量目標(biāo)使主管人員處于更有利更主動的地位。大多數(shù)定性目標(biāo)也是可以考核的，但考核 定性目標(biāo)不可能和定量目標(biāo)一樣考核得那么準(zhǔn)確。盡管確定可考核的目標(biāo)是十分困難的，但任何定性目標(biāo)都能用詳細(xì)說明規(guī)劃或其他目標(biāo)的特征和完成日期的方法來提高其可考核的程度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。F 1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。 2目標(biāo)管理的概念與特點(diǎn) 目標(biāo)管理的概念可以從以下幾方面的特點(diǎn)來理解： (1)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。首先確定出總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個“目標(biāo)—手段”鏈。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說必須以對動機(jī)的控制達(dá)到對行為的控制。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。 (4)注重成果第一的方針。實行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻(xiàn)大小如實地評價一個人。這對于調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。 (1)建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作 總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。 (2)制定目標(biāo)。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。 (3)組織實施。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。 (4)檢查和評價。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。有的缺點(diǎn)是方法本身存在的，另外一些則是在運(yùn)用中引起的。目標(biāo)管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實施，則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認(rèn)識。 (2)沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級主管人員講清。 (3)目標(biāo)難以確定。 (4)目標(biāo)一般是短期的。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級主管人員必須從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒有意義的。然而修訂一個目標(biāo)體系與制定一個目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力相差無幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過程。目標(biāo)管理在我國的管理發(fā)展中還是一種新的趨勢，各類組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。技術(shù)預(yù)測對計劃工作的影響作用也日益增強(qiáng)，從而使它成為國家或企業(yè)計劃工作重要的基礎(chǔ)性工作。這些企業(yè)將技術(shù)進(jìn)步視同企業(yè)的生命。例如，家用磁帶錄像機(jī)的商品化，是由于磁帶記錄密度技術(shù)和超精度機(jī)械加工技術(shù)兩方面進(jìn)步的結(jié)果；超 大規(guī)模集成電路技術(shù)中的最新突破是結(jié)晶生長技術(shù)和電子顯微技術(shù)結(jié)合的成果；工業(yè)機(jī)器人則是以三維圖像傳感器、微處理機(jī)和傳動裝置為基礎(chǔ)的，等等。  例如對乙烯的長期需求量進(jìn)行預(yù)測，這是制定戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇行動措施和保證措施的主要依要據(jù)。因此，在投入大規(guī)模開發(fā)之前，必須對有關(guān)高溫分解和氣體分離過程的物理化學(xué)規(guī)律、熱解和分餾的高效工藝以及生產(chǎn)裝置進(jìn)行深入地研究。  為了對乙烯生產(chǎn)規(guī)劃中是改造現(xiàn)有裝置，還是建設(shè)新裝置，或是進(jìn)口乙烯三種行動措施方案進(jìn)行抉擇，就必須對每一方案的效果進(jìn)行預(yù)測。對計劃效果的預(yù)測主要包括對某項投資的預(yù)期收入和支出進(jìn)行預(yù)測，對某工程的直接經(jīng)濟(jì)效益和間接效益進(jìn)行預(yù)測，以及對某項工程可能給社會和生態(tài)環(huán)境帶來的不利影響進(jìn)行預(yù)測等等。對于一種連續(xù)的計劃工作過程來說，它又是為下一個周期的計劃工作提供前提條件。這是由哈佛大學(xué)的瓦西里該方法的核心是一張根據(jù)調(diào)查和統(tǒng)計結(jié)果精心編制的投入產(chǎn)出表，其簡化的一般形式如表612所示。社會總產(chǎn)出與總投入的恒等是投入產(chǎn)出表的基本前提。其計算公式為： aij=〖SX(〗Xij〖〗Xi〖SX)〗，(i 、j=1,…，n) 于是可將Xij表示成： Xij=aijXj 寫成矩陣的列式： (Xij)=AXj 式中，A=a11a12 … a1n … … … … an1 an2 … ann 從而可建立投入產(chǎn)出分析的基本關(guān)系式： AX+Y=X 或 X=(IA)1Y 基本關(guān)系式表明，在已知直接消耗系數(shù)aij,i、j=1,…，n的情況下，只要規(guī)劃出計劃期末的最終產(chǎn)品數(shù)量、構(gòu)成和分配比例(主要是積累與消費(fèi)的比例、生產(chǎn)性積累與非生產(chǎn)性積累的比例、居民消費(fèi)與社會消費(fèi)的比例等)，也就是確定出最終產(chǎn)品Y，就可以將計劃期內(nèi)各部門的總產(chǎn)品(或總產(chǎn)值)數(shù)量預(yù)測出來。 自投入產(chǎn)出法創(chuàng)立以來，列昂剔夫教授首先在1945年運(yùn)用這種方法預(yù)測出戰(zhàn)后美國對鋼和其他原料的大量緊迫需求。1965年，列昂剔夫教授根據(jù)美國政府公布的1958年的投入產(chǎn)出表預(yù)測了“削減軍備對各部門和各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)影響。起初，向?qū)＜艺{(diào)查是采用開調(diào)查會的形式，將有關(guān)專家召集起來，向他們提出要預(yù)測的題目，讓他們經(jīng)過討論作出判斷。鑒于傳統(tǒng)的專家調(diào)查會的這些缺點(diǎn)，蘭德公司(Rand Corporation)發(fā)展了一種新的專家調(diào)查法，取名為德爾斐法(Dephi method)。 這種方法的特點(diǎn)是采用寄發(fā)調(diào)查表的形式，以不記名的方式征詢專家對某類問題的看法，在隨后進(jìn)行的一次意見征詢中，將經(jīng)過整理的上次調(diào)查結(jié)果反饋給各個專家，讓他們重新考慮后再次提出自己的看法，并特別要求那些持極端看法的專家，詳細(xì)說明自己的理由。 為了提高德爾斐法的預(yù)測效果，一方面要慎重地挑選專家組的成員；另一方面要將征詢的問題限制在以下幾個方面： (1)對預(yù)測期間提出各種課題的重要性進(jìn)行評價； (2)對課題范圍內(nèi)各種事件發(fā)生的可能性和發(fā)生時間進(jìn)行評價； (3)對各種科學(xué)技術(shù)決策、技術(shù)裝備、課題任務(wù)等之間的相互關(guān)系和相對重要性進(jìn)行評價；  (4)對為了達(dá)到某個目標(biāo)，需要采取的重大措施以及這些措施實施和完成的可能性和必要性進(jìn)行評價。 德爾斐法與其他許多預(yù)測方法不同，不是非要以唯一的答案作為最后結(jié)果。這種方法允許有合理的分歧意見。 德爾斐法不是沒有缺點(diǎn)的，有人認(rèn)為這種方法的可靠性不夠高，容易對不明確的問題(問題的兩意性)過分敏感等。  □ 頭腦風(fēng)暴法 關(guān)于群體對于個體“解決問題”的智力活動是否真的具有助長作用，或在什么條件下有助長作用，目前還是個有爭論和正在研究的課題。由于每一個體受到其他人提出意見的刺激和啟發(fā)，激起發(fā)散性思維，結(jié)果在同樣時間產(chǎn)生兩倍于他獨(dú)立思考時的意見數(shù)量。但另一些心理實驗研究不支持這一假設(shè)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，獨(dú)立思考時提出的意見較群體思考提出的意見更多、更高明。 還有一些研究者根據(jù)他們實驗結(jié)果認(rèn)為，在群體中應(yīng)用BS法具有“預(yù)熱效應(yīng)”(Warmup effect)，即由于大家交流想法的氣氛與互相啟發(fā)，會使個人對本來不大關(guān)注的問題或工作發(fā)生興趣，并把群體的創(chuàng)造行為當(dāng)作社會規(guī)范迫使自己去思考，從而起到創(chuàng)造性思維的準(zhǔn)備作用。 從根本上說，群體參與決策的潛在效益能夠發(fā)揮到什么程度，以及最終的效果如何，取決于主管人員的領(lǐng)導(dǎo)水平。一方面主管人員必須引導(dǎo)群體的討論，這樣才能得到質(zhì)量最高、符合規(guī)定目標(biāo)的決策；另一方面，主管人員必須承擔(dān)起作出最后抉擇并堅持實施的責(zé)任，而不應(yīng)濫用表決的方式，把責(zé)任推給大家。正如思維離不開語言一樣，決策作為一種復(fù)雜的思維過程也需要一種“語言”，或者說需要通過一定的模型來表達(dá)。把這一過程加以抽象就得到了決策樹。  □ 現(xiàn)值分析法 所謂考慮資金的時間價值就是計入利息的影響。其基本原理是將不同時期內(nèi)發(fā)生的收益或追加投資和經(jīng)營費(fèi)用，都折算為投資起點(diǎn)的現(xiàn)值，然后與期初的投資比較，凈現(xiàn)值大于零的方案為可行方案；凈現(xiàn)值最大的方案為最佳方案。 決策中還有一些常用的計量方法和理論，例如：  評價抉擇方案可以使用邊際分析法，即把追加的支出和追加的收入相比較，二者相等時為臨界點(diǎn)，也就是投入的資金所得到的利益與輸出損失相等時的點(diǎn)取得最大利潤?？偟恼f來，不管目標(biāo)是否求得最優(yōu)利潤，邊際分析總是有助于解決風(fēng)險型決策問題的決策分析技術(shù)。它是傳統(tǒng)的邊際分析法的進(jìn)一步完善或變種。同時還要從效果著眼，比較每個方案的費(fèi)用(或成本)。  它在科研、工商業(yè)和許多日常生活問題中起重要作用。一派叫客觀派，相信只有經(jīng)過大量的試驗而反復(fù)出現(xiàn)的事件才能用概率論來分析；另一派叫主觀派，是第二次世界大戰(zhàn)后才應(yīng)用于決策的學(xué)派。 主觀概率對決策是有用的，且往往是必需的。一般來說，主觀概率適合于非程序的、不重要的決策，而客觀概率卻可用于程序和重復(fù)的選擇。效用最大值的含義，就是決策者所要選擇的目標(biāo)，在于獲得最大量的滿足。 它是為了減少決策結(jié)果的不可靠性采用的一種方法。再把各個方案的這個差額加以比較而作出決定。它的理論基礎(chǔ)是數(shù)學(xué)?；蚪o于一定的任務(wù)，如何統(tǒng)籌安排，才能以最小的消耗去完成。約束條件是指實現(xiàn)目標(biāo)的能力資源和內(nèi)部條件的限制因素，用一組等式或不等式表示之。他們驗證了若干決定管理寬度的重要變量。  指一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的各部門或人員所執(zhí)行的職能的異同程度。  指一位主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的單位或個人在地理位置上的集中或分散程度。 指要完成的任務(wù)和要管理的部門的特點(diǎn)和工作性質(zhì)的難易程度。  指本單位與上級單位、同級單位之間，以及與下屬各部門之間的協(xié)調(diào)配合所需花費(fèi)的精力和時間。 在明確了決定管理寬度的變量依據(jù)之后，該公司把這些變量按困難程度分成五級，每級規(guī)定一個權(quán)數(shù)，表示影響管轄人數(shù)的重要程度。表中所列的權(quán)數(shù)是根據(jù)150個中層管理的實例得出的，具有一定的統(tǒng)計規(guī)律性。 表613 管理寬度諸變量對主管