【正文】 讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。 明確工作目標(biāo)； 從工作的態(tài)度（主動性、合作、團(tuán)隊、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個方面進(jìn)行評價； 給員工申訴的機(jī)會。中國企業(yè)在晉升乃至解聘等方面存在太多的個人情感因素，往往造成晉級、加薪、解聘等方面欠缺公平、公正性。 　　首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。在這方面做得不好的企業(yè)，往往吸引不了優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，也很難吸引優(yōu)秀的員工，還導(dǎo)致打工者越來越心懷不滿，奉獻(xiàn)精神越來越差，團(tuán)隊協(xié)作精神與凝聚力喪失，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部充斥著″給多少錢干多少活”、“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的不良“行為準(zhǔn)則”。關(guān)于績效管理系統(tǒng)的18點(diǎn)重要提示提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 這里有一個重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結(jié)果表明還是過程中的行為。所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 這里面臨的是一個兩難的問題。而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認(rèn)真地對這件事情。 提示三：現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效管理計劃的實施。 當(dāng)一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。 提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^共他方式進(jìn)行逐漸的改變。一旦主管人員認(rèn)為新的管理方法有優(yōu)勢的時候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運(yùn)用到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)中。 提示五：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。 盡管主管人員可以請績效管理的技術(shù)專家?guī)椭M(jìn)行績效計劃、設(shè)計評估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進(jìn)行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例子如教導(dǎo)、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。 提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。 在績效管理中，收集與被評估者績效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項浩大的工程，由主管人員進(jìn)行收集往往會耗費(fèi)大量的時間和精力，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會引起爭議。這樣對績效結(jié)果的反饋也會更加及地，效果也更好。 提示七：組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實施。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關(guān)績效管理的事宜十分必要。通過這樣的溝通，使員工了解將要進(jìn)行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對自己會有什么樣的影響等。這樣作為他們下屬的管理人員就會以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績效標(biāo)準(zhǔn)。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，這個系統(tǒng)就很難向下推行。事實上，對于大多數(shù)工作來說，“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實際和具有激勵作用。當(dāng)一個員工不能達(dá)到期望的績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。因此績效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。 績效管理是主管人員和員工雙方的責(zé)任。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工對這些強(qiáng)加的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，即使員工的績效得到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。這樣對我們的一個啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。提高員工的工作滿意度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。 提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神的績效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍。 如果在某個企業(yè)當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)的是個人的績效指標(biāo)而忽視團(tuán)隊的績效指標(biāo)，那么常常會導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習(xí)慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關(guān)的人員或團(tuán)隊當(dāng)做客戶來對待。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊績效的指標(biāo)，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團(tuán)隊的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個企業(yè)的組織氣氛也得到改善。對于經(jīng)理人員來說，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團(tuán)隊做出的決策等。 在實施一套績效管理系統(tǒng)的時候，往往剛開始，人們需要花費(fèi)很多精力去做績效計劃并設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些工作既讓人覺得枯燥費(fèi)力，又不會立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。 提示十六：“量化”并不是設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗證”才是真正的目標(biāo)。 人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，從而導(dǎo)致績效管理的主觀性。在很多情況下，有意義的績效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進(jìn)行驗證的。 提示十七：客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識別工作產(chǎn)出的有效方法。 對于績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產(chǎn)出是一項重要的基礎(chǔ)性工作?？蛻絷P(guān)系示圖的方法可以被評估對象為核心，列出該個體或團(tuán)隊對那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。同時，客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標(biāo)。 提示十八：進(jìn)行階段性的績效回顧和溝通十分必要。 如果說一年進(jìn)行一次績效回顧和溝通，并對被評估者的績效進(jìn)行評估，那么有相當(dāng)一部分被評估者會對評估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什么不早一點(diǎn)將自己的績效問題告知本人。也許有的經(jīng)理人員會抱怨，一年之中自己哪有那么多時間與下屬員工進(jìn)行幾次溝通，但正是因為缺少及時的溝通，他們可能每年會花費(fèi)大量的時間來解決由于下屬員工的績效問題所帶來的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進(jìn)行幾次績效溝通的時間多得多。但是，并不是每一個公司都獲得了理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績效薪酬的方案設(shè)計，如果方案不好，負(fù)面影響很大。上個世紀(jì)初期，上海灘的碼頭搬運(yùn)工人是根據(jù)他們搬運(yùn)的數(shù)量而領(lǐng)薪水的。在現(xiàn)在社會里，績效工資/獎金這個詞是廣義的，提成，獎金通常也包括在內(nèi)。是每一年都有的浮動薪酬。績效工資不是局限于流水線工人，可以使用于任何公司的任何崗位，包括銀行，會計師事務(wù)所，律師事務(wù)所等等。真正的績效工資是正規(guī)化的而不是想到的時候心血來潮給一些獎勵。嚴(yán)格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，該方法讓公司不斷的改進(jìn)員工工作能力、工作方法，提高員工的績效。當(dāng)不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人/少炒人，這樣一方面，讓員工又安全感，增加員工的忠誠度；另一方面，當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時，公司也有充足的人才儲備。員工之間會封鎖信息，保守經(jīng)驗，甚至可能會爭奪客戶?？冃ЧべY鼓勵員工追求高績效。例如，銷售員為了達(dá)成交易，可能會對客戶做出很多免費(fèi)服務(wù)承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會投入很高的成本。例如，保險公司的業(yè)務(wù)員，為了達(dá)成交易過渡夸大保單價值。再例如，醫(yī)生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方、做不必要的昂貴的檢查。 鑒于上述分析的情況，企業(yè)決策層在決定是否采納績效工資時，應(yīng)該問的問題是：績效工資制度是否有違組織的宗旨？是否真的有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？是否真的能提高企業(yè)的績效？不過，一般而言，只要方案合適，績效工資確實給企業(yè)帶來了好處。如下建議有助于提高考評指標(biāo)體系的質(zhì)量： 員工的績效考評指標(biāo)體系中，要有團(tuán)隊合作指標(biāo)，如果個人成績好，但是團(tuán)隊合作分?jǐn)?shù)低，該員工績效考評結(jié)果就不可能獲得高分。 最重要的一點(diǎn)，員工的績效指標(biāo)要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。如果，當(dāng)前的主要問題是質(zhì)量和交貨期的問題，就要把這兩項指標(biāo)的權(quán)重都調(diào)高。使得員工有清晰、具體的期望。這樣的績效工資制度創(chuàng)造了高效員工得到回報的環(huán)境，成為塑造企業(yè)文化的動力。例如，可以是100%，甚至150%，那時候，員工就會干勁沖天。應(yīng)該讓員工明白公司中的任何一個人，只要努力了，績效提升了，公司都會知道并且會獎勵該員工。 高績效員工成效方程式高績效員工方程式：方向感態(tài)度能力資源信息調(diào)動力傳播借勢 對于抱怨自身價值被低估的絕大多數(shù)員工來說，如果他們知道企業(yè)永遠(yuǎn)處在缺乏優(yōu)秀員工的饑渴中，看到管理者愿意為一個真正的優(yōu)秀員工花費(fèi)多高的代價的話，一定會大吃一驚的。 造成這種落差的背后原因，就在于什么是管理者眼中的優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)。 方向感 企業(yè)的本質(zhì)就是為完成特定目標(biāo)的資源整合體。在聯(lián)想，柳傳志的名言“跳出畫面看畫”成為聯(lián)想員工一日不可無方向感的警示，因為在一個外界環(huán)境不斷變化、信息永遠(yuǎn)處在不對稱的發(fā)展型企業(yè)里，你的上級給你的方向未必是對的！你一定要利用各種信息去獲取關(guān)于方向的信息，不斷判斷和檢驗方向。 個人資源：態(tài)度能力 米盧在給中國足球一個精彩禮物的同時，也給所有中國人送上了一句其價值絕不低于足球出線的名言：態(tài)度決定一切。 在員工績效方程式中，態(tài)度的重要性僅次于方向感。好員工無需提醒眼中有活，除了自己上進(jìn)以外，管理者給予他的指導(dǎo)能被很好地吸收并發(fā)揮作用，反之，態(tài)度消極或不敢擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工勢必占用管理者大量的精力，而這恰恰是日理萬機(jī)的管理者的大忌。對他來說，一個自己就敢挑戰(zhàn)高目標(biāo)的干將、一個自己就能積極扛事的下屬是多么難得！態(tài)度重于能力，能力不行沒有關(guān)系，給你配齊有能力的人做助手對手握資源的管理者來說實在不是難事。在評估員工價值的時候，需要注意的是員工技能的可替代性和在團(tuán)隊中的綜合效應(yīng)。一個好的助理可以高效地完成與咨詢師的配合工作，形成顯著的團(tuán)隊效應(yīng)。美國普林斯頓大學(xué)曾對一萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和經(jīng)驗只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際交往，可見個人掌握的外部資源有多么大的比重。 一個優(yōu)秀的員工是對外部資源敏感并保持影響力的人，他始終留心建立工作中的“人力地圖”，用卓越的個人修養(yǎng)形成的個人品牌，利用會議、午餐、培訓(xùn)等種種活動，積極開發(fā)組織內(nèi)外的各種非正式資源。 因為，要想形成和發(fā)展一個穩(wěn)定的人脈，使自己為別人接受，以及時刻關(guān)注外界資源的狀況是必不可少的條件，因而也是識別一個員工所擁有的人際資源大小的標(biāo)志。除去個人行為本身代表的價值外，他的行為能在多大范圍傳播、是否符合組織特定環(huán)境的需求（借勢），都是影響其價值的重要因素。當(dāng)時不少員工的心態(tài)是他有什么了不起，我做的事情和他一樣，不就是老板看順眼了嗎。那些員工沒有看到的是，管理者在給這個“幸運(yùn)”員工超額獎勵的背后，其實是嘉獎他代表的行為，目的是傳達(dá)出管理者對所有員工的無聲要求。在企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，需要借助典型的力量和貌似不對等的案例來引發(fā)全員的討論和思考，進(jìn)而迅速改變?nèi)w員工的行為。 作為一個企業(yè)員工，時刻把自己的所作所為和結(jié)果對照企業(yè)的核心目標(biāo)，才能保持高度的方向感，在企業(yè)的價值鏈上找到自己的位置；時刻展現(xiàn)主動的態(tài)度，才能給管理者可以長期支持你的信心和信任，才能把自身的資源發(fā)揮到極致；時刻注意積累和建設(shè)自己的人脈并用到工作中，可以極大地放大自己的價值，而善于傳播巧于借勢，更可以把單一的個人活動變成影響能覆蓋到上百倍的區(qū)域的活動，從而為自己的價值再乘上一個可觀的系數(shù)。在日趨成熟的全球化市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底就是人才與智慧的競爭，也就是人力資源的開發(fā)與管理水平的競爭，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理理念中，傳統(tǒng)的“生產(chǎn)中心論”與“銷售中心論”已經(jīng)逐漸為“人力中心論”所取代。企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略也由“間接能力戰(zhàn)略型”與“直接能力戰(zhàn)略型”逐步向“權(quán)變戰(zhàn)略型”轉(zhuǎn)變。它從根本上避免了單一的個人績效管理中所發(fā)生的員工為突出個人績效而不顧全大局等情況的發(fā)生，影響上下工序工作，不惜犧牲客戶利益，使績效管理工作陷入進(jìn)退兩難的尷尬境地。 所謂的以團(tuán)隊績效帶動個人績效的績效管理模式，就是以突出團(tuán)隊績效為主，以個人績效為輔，最終實現(xiàn)以個人績效為團(tuán)隊績效服務(wù)的目的，形成團(tuán)隊合力，提升團(tuán)隊業(yè)績，打造團(tuán)隊優(yōu)勢，提高核心競爭力。 以團(tuán)隊績效帶動個人績效的管理操作中，應(yīng)遵循一個固定的流程，即首先要確定對團(tuán)隊層面的績效評估和對個人層面績效評估的維度，然后，劃分團(tuán)隊和個人績效所占的權(quán)重比例，在此基礎(chǔ)上，分解考核的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核指標(biāo)來衡量這些要素。 二、是利用組織績效目標(biāo)法 這種方法最適用那些為幫助組織改變績效目標(biāo)而組建的團(tuán)隊，組織的績效目標(biāo)體現(xiàn)在壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期，降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。 四、是利用工作流程圖法 工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟，客戶既包括組織內(nèi)部顧客也包括組織外部的顧客。 在個人績效管理中，考核內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，所以在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時除要注意SMART法則以外，還要注意遵循以下三個原則： 一、是與企業(yè)文化和管理理念相一致。考核內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，在反對什么，給員工以正確的指引。考核內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考核的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考核內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考核，不要面面俱到。的工作精力和時間。 三、是不考核無關(guān)的內(nèi)容。比如說員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會影響到相關(guān)工作的考核成績。比如將考核內(nèi)容劃分為“重要任務(wù)”考核、“日常工作”考核和“工作態(tài)度”考核三個方面。 至3“重要任務(wù)”考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)，對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工）則不進(jìn)行“重要任務(wù)”的考評。 它具有考評工作過程的性質(zhì)?！肮ぷ鲬B(tài)度”的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如