【正文】 。不管如何創(chuàng)新和超越，OEC管理始終是海爾公司的基礎(chǔ)管理。 OEC管理是一種細(xì)節(jié)管理模式“細(xì)節(jié)決定成敗”的道理很好理解，但如何真正地做好細(xì)節(jié)卻并不容易。198。對于管理來說，必須關(guān)注過程，因為沒有很好的過程就沒有很好的結(jié)果。 OEC管理是一種績效管理模式OEC管理把目標(biāo)體系、計劃體系、過程控制體系、激勵考核體系有機(jī)地融合在一起，對績效進(jìn)行考核，與薪酬直接掛鉤。 OEC管理是一種問題管理模式問題管理是指企業(yè)首先要善于發(fā)現(xiàn)問題，然后用創(chuàng)新的方法進(jìn)行解決，阻止危機(jī)產(chǎn)生。問題管理無疑要優(yōu)于危機(jī)管理，而OEC管理正是一種問題管理模式。OEC管理與問題意識 發(fā)現(xiàn)不了問題就是最大的問題198。 重復(fù)發(fā)生的問題是作風(fēng)上的問題其中第一個問題意識尤為重要。因為創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力和源泉，失去了創(chuàng)新的精神和能力才是企業(yè)真正的危險所在。發(fā)現(xiàn)不了問題，要么是標(biāo)準(zhǔn)低，要么是責(zé)任心差。 標(biāo)準(zhǔn)低標(biāo)準(zhǔn)低，自然導(dǎo)致對問題視而不見。領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)要高于普通員工。 責(zé)任心差有些員工和管理人員能夠看到存在的問題，但是卻不敢暴露出來，表面上是面子問題，害怕?lián)p害自己的利益，其實是責(zé)任心問題。 只會提出問題，不會解決問題能提出問題但解決不了，反映出能力有限，尤其是創(chuàng)新能力不足。 能夠了解問題，能夠解決問題198。其中企業(yè)最需要的是第三類員工，即能夠主動發(fā)現(xiàn)問題并主動解決問題的員工。第四講 OEC管理概念闡述（下）OEC管理的思想基礎(chǔ)是海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏提出的“斜坡球體論”。止動力是企業(yè)的基礎(chǔ)管理，即OEC管理模式；而拉動力是企業(yè)的創(chuàng)新能力。圖22 斜坡球體論根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，不斷提高我們的工作目標(biāo)。在“日事日畢，日清日高”中，“日清日高”是OEC管理的核心，“日事日畢”以及“日清”的目的都是“日高”。面對變化如此迅捷的市場，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對呢？198。對于沒有生命力的，即不適合市場競爭的理念、經(jīng)驗、方法甚至人，企業(yè)都要毫不留情地放棄。 對策2：變易變易指以變應(yīng)變，根據(jù)外部市場環(huán)境的變化，不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。【案例】下雨打傘曾經(jīng)有人問日本松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助是如何把一家小作坊發(fā)展成一家跨國公司的。這句話很有哲理性，充分反映了松下幸之助既是一位了不起的企業(yè)家、企業(yè)文化大師，也是一位了不起的哲學(xué)大師。松下幸之助的意思很簡單，就是企業(yè)管理要善于進(jìn)行“變易”——下雨我就打傘，不下雨我就把傘收起來。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏也認(rèn)為，能因敵變化而取勝者，為之神。198。海爾公司是中國第一家進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的企業(yè)，海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏明確提出，學(xué)習(xí)的實質(zhì)是不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。而現(xiàn)在越來越多的企業(yè)也開始重視學(xué)習(xí)能力的建設(shè)，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。198。198。通過比較找出問題和差距，然后進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展。要想有更大的發(fā)展，一定要跟同行的高水平比，把最高水平作為參照的母本。 不斷優(yōu)化原則在管理的過程中，不斷去糾偏和整改，目的是為了優(yōu)化和提升，實現(xiàn)“日事日畢，日清日高”。三個體系是指目標(biāo)體系、日清體系和激勵體系。目標(biāo)體系是企業(yè)的提升力，日清體系是企業(yè)的止動力，而激勵體系是企業(yè)的向心力。圖23 OEC管理的三個體系第五講 OEC管理推行的原則及流程OEC管理模式是一個系統(tǒng)工程，既簡單又復(fù)雜。譬如企業(yè)可以先用一個月的時間建設(shè)目標(biāo)體系，然后逐漸建設(shè)日清體系、激勵體系和企業(yè)文化支撐體系，以最終形成OEC管理模式。每個企業(yè)的管理中都有精華。因此，在導(dǎo)入OEC管理模式時，企業(yè)要堅持繼承加創(chuàng)新的原則。3.“從簡到繁再到簡”原則OEC管理模式是一個龐大的管理工程，包括諸多流程、工具和框架。因此，企業(yè)有必要遵循“從簡到繁再到簡”的原則，從一個簡單的切入點進(jìn)入，然后根據(jù)企業(yè)的需 要把OEC管理模式的體系框架陸續(xù)建立起來，形成系統(tǒng)的OEC管理工程，從而達(dá)到簡化工作流程、提升績效的目的。OEC管理推行流程該機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)必須是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，因為任何一項管理的創(chuàng)新或者企業(yè)文化的建設(shè)，都需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人親自領(lǐng)導(dǎo)、指揮和參與。任何一項企業(yè)的變革，都需要文化先行、理念先行，OEC管理的推行過程同樣如此。需要注意的是，在制定程序時尤其要針對企業(yè)存在的問題。程序制定以后，不要急于在全公司進(jìn)行推廣，而是先要進(jìn)行試點。因此，在進(jìn)行試點的過程中，需要利用目視管理系統(tǒng)，譬如企業(yè)文化的看板、標(biāo)語、漫畫等等。試點結(jié)束后，把比較成熟的管理模式進(jìn)一步推廣到整個企業(yè)管理系統(tǒng)。OEC推行中的企業(yè)文化海爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人既是設(shè)計者也是“布道者”，設(shè)計企業(yè)流程的同時傳播企業(yè)文化。企業(yè)文化可以分為三個層次：表層的物質(zhì)文化、中間層的制度行為文化和核心層的價值觀文化。 制定制度需要理念198。 沒有制度時按照基本理念來處理198。 物質(zhì)文化與核心文化的價值觀理念要統(tǒng)一前者指企業(yè)全體員工要達(dá)到思想統(tǒng)一，后者指企業(yè)全體員工要思想與行動一致，重點強(qiáng)調(diào)行動統(tǒng)一。但是一旦達(dá)到企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)，就能夠在企業(yè)內(nèi)部形成很好的氛圍，給企業(yè)創(chuàng)造無窮的價值。企業(yè)學(xué)習(xí)了一種模式或者方法，只能在一定時期內(nèi)取得比較明顯的效果。因此，企業(yè)文化的核心是創(chuàng)新精神。（一）什么是創(chuàng)新既然創(chuàng)新如此重要，那么什么是創(chuàng)新呢？要完整并且準(zhǔn)確地理解創(chuàng)新的含義，需要把握以下三點：阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展壯大的最大障礙就是自以為是。198。 做到自以為非，需要回答的三個問題對于今天的中國企業(yè)來說，要做到自以為非，首先需要回答三個問題：第一，企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是什么。企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是為了盈利，但是要做到持久盈利，企業(yè)必須滿足用戶的個性化需求。第二，企業(yè)最大的競爭對手是誰。只有企業(yè)本身的問題才能夠真正形成阻礙，才是企業(yè)真正的敵人。表面上看，企業(yè)的經(jīng)營對象是產(chǎn)品、服務(wù)、客戶；實質(zhì)上，企業(yè)經(jīng)營的對象是每一位員工。因此，經(jīng)營企業(yè)毋庸說是在經(jīng)營人。創(chuàng)新——企業(yè)文化的核心（下）發(fā)揚(yáng)“不怕做不到，就怕想不到”的精神。借力即整合力、整合資源。借力本身就是一種創(chuàng)新。（二）海爾公司的三大創(chuàng)新海爾的創(chuàng)新，首先是觀念的創(chuàng)新。198。而海爾公司認(rèn)為，企業(yè)最大的資源是客戶的心。擁有客戶資源多的企業(yè)才是大企業(yè)，客戶忠誠度高的企業(yè)才是強(qiáng)企業(yè)。 人才觀海爾的人才觀認(rèn)為，人人都是人才，都能夠?qū)崿F(xiàn)自己的價值。海爾的人才觀還認(rèn)為，員工的技能素質(zhì)低，其領(lǐng)導(dǎo)負(fù)有不可推卸的責(zé)任。 問題觀——發(fā)現(xiàn)不了問題就是最大的問題198。 品牌觀——對于企業(yè)來說，品牌不僅是形象，也是生命198。 營銷觀——先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品，營銷是買不是賣198。在今天看來，這句話毫不稀奇，甚至老套落伍。海爾公司在20年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷了三次大的戰(zhàn)略創(chuàng)新（見表31）。表31 海爾公司的三大戰(zhàn)略創(chuàng)新創(chuàng)新階段戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略理念名牌戰(zhàn)略階段（1984～1991）先把一個產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌檢驗合格的產(chǎn)品不等于顧客滿意的產(chǎn)品高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來的多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1991～1998）把名牌擴(kuò)展到國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電等等）東方亮了再亮西方先有市場，后建工廠吃休克魚國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1998～）把名牌擴(kuò)展到國際市場出口創(chuàng)牌而不是創(chuàng)匯先難后易3個三分之一國內(nèi)市場國際化，國際市場本土化三融一創(chuàng)三步曲營銷創(chuàng)新是動力。 沒有市場的淡季，只有思想的淡季198。 創(chuàng)造市場，創(chuàng)造需求198。 寧爭第一活一天，不做第二活千年198。 不換腦子就換人，不賺錢就交錢，不拼命就要命198。 要么放棄，要么一鼓作氣此外，海爾公司的營銷創(chuàng)新，具體體現(xiàn)在“四個一”營銷模式上（見表32）。表32 “四個一”營銷模式模式名稱角度角色內(nèi)容說明1525網(wǎng)絡(luò)建設(shè)“海綿田”11個專賣店55個分店2555=25個傘下店135賣點提煉“種子”11句話賣點33句話用戶實惠55句話技術(shù)支撐139促銷活動“水、肥、陽光”11個促銷活動樣板3帶動3個周邊網(wǎng)點活動933=9輻射9個網(wǎng)點活動1234售后服務(wù)“殺蟲鋤草”11個結(jié)果：顧客滿意22個原則：帶走用戶的煩惱，煩惱到零；留下海爾的真誠，真誠到永遠(yuǎn)?！咀詸z31】中國企業(yè)如何把握“自以為非”？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31OEC管理推行的指導(dǎo)思想OEC管理最忌諱的是運(yùn)動式管理?？v觀海爾公司20年的發(fā)展歷程，盡管外部風(fēng)云變幻，但是海爾公司的運(yùn)行非常穩(wěn)健。在管理學(xué)中有一個“80/20原則”，指關(guān)鍵的20%制約著次要的80%。因此，在推行OEC管理的過程中，要把握“80/20原則”，即要抓重點——在人員上要抓20%的中層干部，在客戶上抓20%的關(guān)鍵客戶。在這種戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，海爾公司的產(chǎn)品已經(jīng)順利進(jìn)入了美國、歐洲和日本的前十大連鎖超市。企業(yè)中的員工可以分為三類：基層員工、中層員工和高層員工。 定方向定方向即高層員工要制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，確定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的方向。 整合資源資源整合能力強(qiáng)的人才能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，才能夠成為真正的企業(yè)家。企業(yè)高層員工要去“拼搶資源”。 創(chuàng)造氛圍好的工作氛圍非常重要，可以促使員工自覺工作。198。198。198。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果不能夠給部下樹立榜樣，那么任何先進(jìn)的管理模式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)都不會發(fā)揮作用。因此，那些整日忙于具體工作、拘泥于業(yè)務(wù)工作的高層領(lǐng)導(dǎo)反而是不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者。OEC管理的推行一定要貫徹“先有數(shù)、再有事、再找人、再教育、到團(tuán)隊、到體系”的流程。需要注意的是，“見數(shù)又見人”的指導(dǎo)思想只適用于管理過程。圖41 OEC管理的推行流程老問題指反復(fù)出現(xiàn)的問題，大問題指對目標(biāo)完成阻力最大、對外影響最大、造成損失最大的問題，而難問題指不能很快得到根治的問題?！緢D解】解決問題時要遵循三個步驟：現(xiàn)場、路線和試點。領(lǐng)導(dǎo)干部一定要親自操作”小三角”——到現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)問題，在現(xiàn)場通過互動進(jìn)行創(chuàng)新以提出解決問題的方案，然后進(jìn)行試點。 找不到具體責(zé)任人不放過——責(zé)任人沒有受到教育不放過198。如果領(lǐng)導(dǎo)干部缺乏足夠的責(zé)任心，便找不到問題的真正原因。 找不到最佳解決方案不放過——方案落實不到位不放過“說了不等于做了，做了不等于做到位了，今天做到位了，不等于明天做到位了，明天做到位不等于永遠(yuǎn)做到位了”。 要指導(dǎo)不要控制當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者試圖控制下屬的時候，下屬反而會拉大與領(lǐng)導(dǎo)者的距離。198。在布置任務(wù)的同時，領(lǐng)導(dǎo)還要引導(dǎo)下屬對工作方法進(jìn)行創(chuàng)新，實現(xiàn)創(chuàng)造性地領(lǐng)導(dǎo)。 要走動管理不要坐下開會管理者要到工作現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，并在工作現(xiàn)場解決問題。198。 要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化這需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠分析判斷重新開始的時機(jī)。“三胡”現(xiàn)象“三胡”現(xiàn)象指“胡弄”、“胡干”、“胡說”。 有標(biāo)準(zhǔn)，不按照標(biāo)準(zhǔn)工作或者不嚴(yán)格對照確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，想當(dāng)然地認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)，甚至以種種借口掩飾自己的錯誤或問題的真相，這都是“胡弄”現(xiàn)象的表現(xiàn)；198。 “胡說”是指未經(jīng)調(diào)查研究，想當(dāng)然地認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何或者沒有通過試點，想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行的做法。PDCA循環(huán)是指凡事都要有計劃、實施、檢查和總結(jié)，即所有的工作都要事前計劃、事中控制、事后總結(jié)，形成一個閉環(huán)。第八講OEC管理目標(biāo)體系的建立OEC管理目標(biāo)體系主要指短期目標(biāo)，目標(biāo)是“日清”的前提。198。目標(biāo)制定的依據(jù)主要有四個：企業(yè)現(xiàn)狀分析以及上年度企業(yè)方針目標(biāo)診斷中的問題；企業(yè)的各種中長期規(guī)劃以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任期目標(biāo)；上級部門或單位的方針目標(biāo)；國內(nèi)外市場信息、市場調(diào)查和預(yù)測。 目標(biāo)制定的原則目標(biāo)制定的原則有以下五點：第一，目標(biāo)要有競爭力。“取乎其上得乎其中，取乎其中得乎其下，取乎其下一無所得”，因此，制定目標(biāo)時一定要在某個方面確立第一。指標(biāo)具體可以量化是一個非常重要的原則。譬如某公司顧客服務(wù)部制定的一個主指標(biāo)為顧客服務(wù)滿意率100%，很明顯這是一個絕對量化值；支撐這個主指標(biāo)的子指標(biāo)包括服務(wù)及時率、投訴次數(shù)、交貨差錯率以及用戶問題處理時間等，其中服務(wù)及時率和交貨差錯率是相對量化值，而投訴次數(shù)和用戶問題處理時間是絕對量化值。員工要參與目標(biāo)的制定，這樣才能夠讓員工認(rèn)可目標(biāo)，讓其產(chǎn)生努力工作去實現(xiàn)目標(biāo)的動力。制定的目標(biāo)要覆蓋每一個項目。第五，目標(biāo)要體現(xiàn)出市場效果。 目標(biāo)制定的程序制定目標(biāo)的程序包括自下而上、自上而下、反復(fù)溝通和充分論證。對目標(biāo)的論證往往不是一次就能夠通過的。分解