【正文】 解決一切問題都要遵循“三不放過”的原則：198。在試點(diǎn)的過程中不斷糾偏和整改，最終形成好的模式在整個(gè)企業(yè)推行。三個(gè)步驟形成一個(gè)閉環(huán)的三角形，海爾公司稱其為“小三角”。（見圖42）圖42 解決問題的三步曲“老大難”問題正是企業(yè)發(fā)展的“短板”所在，嚴(yán)重影響企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，必須想方設(shè)法進(jìn)行解決?！袄洗箅y”開炮在OEC管理推行過程中，一定要重點(diǎn)解決企業(yè)的“老大難”問題。考核時(shí)則必須堅(jiān)持“就數(shù)論數(shù)、就事論事”。例如某公司的銷售指標(biāo)下降了幾個(gè)百分點(diǎn)，那么就要分析下降的原因、主要責(zé)任人；找到根源和具體責(zé)任人后，要對(duì)具體責(zé)任人進(jìn)行教育以解決問題，并對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生影響，以至于對(duì)過程控制體系或績效考核體系進(jìn)行修正。榜樣就是最好的管理，就是企業(yè)文化最好的傳播工具。 帶隊(duì)伍帶隊(duì)伍即領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，其中關(guān)鍵在于為下屬樹立榜樣。 創(chuàng)模式企業(yè)高層員工要?jiǎng)?chuàng)造企業(yè)文化模式、管理模式、經(jīng)營各級(jí)市場(chǎng)的模式以及供應(yīng)鏈模式等等。 建平臺(tái)企業(yè)高層員工要善于搭建招聘的平臺(tái)、學(xué)習(xí)的平臺(tái)、考核的平臺(tái)、培訓(xùn)的平臺(tái)、銷售的平臺(tái)以及服務(wù)的平臺(tái)。而好的工作氛圍要靠企業(yè)文化建設(shè)來創(chuàng)造。198。其實(shí)，資源僅僅依靠整合還不夠，還必須有拼搶的意識(shí)。198。表41 創(chuàng)新工作的比例表職別基層中層高層例行工作70%10%10%問題工作20%70%20%創(chuàng)新工作10%20%70%對(duì)于企業(yè)高層員工來說，創(chuàng)新工作主要有以下六項(xiàng)：198。如何正確地做事呢？企業(yè)的基層員工應(yīng)該做例行工作；中層員工應(yīng)該做問題工作，即圍繞問題展開工作，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；而企業(yè)的高層員工應(yīng)該做創(chuàng)新工作。在“80/20原則”的指導(dǎo)下，海爾公司提出了一個(gè)“三大”發(fā)展戰(zhàn)略，即重點(diǎn)抓大客戶、大訂單、大資源。譬如在一個(gè)企業(yè)中，起決定作用的是占全體員工總數(shù)20%的中層干部；企業(yè)80%的訂單來源于20%的客戶；企業(yè)80%的利潤是由20%的產(chǎn)品型號(hào)創(chuàng)造的。%的責(zé)任這一指導(dǎo)思想又被稱為“80/20原則”或者“抓重點(diǎn)”思想。之所以能夠體現(xiàn)上述特色，原因就是海爾公司堅(jiān)持推行OEC管理而不搞運(yùn)動(dòng)式管理。著名的管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為，一個(gè)管理好的企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)該沒有太多激動(dòng)人心的事情發(fā)生；它的管理應(yīng)該非常平穩(wěn)，發(fā)展應(yīng)該非常穩(wěn)??；它不會(huì)大起大落，也不會(huì)大喜大悲。、反復(fù)抓“抓反復(fù)、反復(fù)抓”的思想是指在推行OEC管理時(shí)，管理者必須要求員工把最簡單的流程不斷地重復(fù)，直至高標(biāo)準(zhǔn)地掌握，并且能夠持之以恒地堅(jiān)持下去。第七講 OEC管理推行的十大指導(dǎo)思想33個(gè)控制：遺漏率、投訴率、不滿意率小于10PPM；44個(gè)不漏：記錄、處理、復(fù)審、反饋?zhàn)肪?成不了戰(zhàn)士就成烈士198。 不給自己留后路，才能想出新思路198。 用戶的難題，開發(fā)的課題198。 沒有疲軟的市場(chǎng)，只有疲軟的思想198。海爾公司有以下營銷理念：198。圖34 海爾公司的三大戰(zhàn)略創(chuàng)新示意圖戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向。但是這個(gè)質(zhì)量觀是海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏在20年前提出來的，聯(lián)系到當(dāng)時(shí)短缺經(jīng)濟(jì)的時(shí)代背景，就不難理解海爾公司現(xiàn)在質(zhì)量觀的淵源。 質(zhì)量觀有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。 服務(wù)觀——用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的198。 生存觀——永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰198。198。如果在企業(yè)中沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只能說明努力程度還不夠，潛力還沒有充分地發(fā)揮出來。198。從這個(gè)資源觀出發(fā)，海爾公司認(rèn)為，企業(yè)強(qiáng)弱大小的判斷不在于規(guī)模，而在于客戶。 資源觀有人認(rèn)為，企業(yè)最大的資源是人才；有人認(rèn)為，企業(yè)最大的資源是資金。在對(duì)資源、人才、生存等等問題的認(rèn)識(shí)上，海爾公司都有自己獨(dú)特的觀念。觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)。圖33 創(chuàng)新要善于借力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重要工作之一就是整合企業(yè)發(fā)展所需要的各種資源，為企業(yè)所用。圖32 創(chuàng)新要突破常規(guī)創(chuàng)新還要突破常規(guī)，即不要按部就班，不要按常理出牌；要大膽地創(chuàng)新，大膽地假設(shè)，大膽地思索。第六講 OEC管理的創(chuàng)新只要把每一位員工都經(jīng)營好了，企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及客戶就都有了保障。第三，企業(yè)的經(jīng)營對(duì)象是誰。從表面上看，企業(yè)最大的競(jìng)爭對(duì)手是同行；而從本質(zhì)上看是企業(yè)本身。即從本質(zhì)上講，企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是為了滿足用戶需求。中國企業(yè)必須深化認(rèn)識(shí)企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。 實(shí)現(xiàn)自以為非，企業(yè)需要把握的三點(diǎn)：第一，不用老辦法解決新問題，不用老眼光看待新問題第二，善于放棄過去那些沒有生命力的東西，在觀念轉(zhuǎn)變之前，先把舊觀念拋棄第三，作為領(lǐng)導(dǎo)，不僅要領(lǐng)導(dǎo)具體的工作，還要領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變198。一旦一個(gè)企業(yè)從上到下彌漫著自以為是的思想，那么這個(gè)企業(yè)就要面臨衰落，因此企業(yè)要自以為非、超越自我、戰(zhàn)勝自我。自以為非的反面是自以為是。但是企業(yè)一旦具有了創(chuàng)新精神，就會(huì)不斷生成創(chuàng)新的人才、創(chuàng)新的技術(shù)和創(chuàng)新的管理模式，從而使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。創(chuàng)新——企業(yè)文化的核心（上）對(duì)于擁有大量員工的企業(yè)來說，實(shí)現(xiàn)思想和行動(dòng)的統(tǒng)一非常困難，需要借助大量企業(yè)文化建設(shè)的工具進(jìn)行大量的工作。簡而言之，企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)是“同心同德”和“言行一致”。 在文化的三個(gè)層次中，起決定作用的是核心文化198。 制度不可能完美，只能靠“案例提煉、問題發(fā)生和解決”不斷完善198。圖31 企業(yè)文化的三個(gè)層次【圖解】198。企業(yè)文化有眾多的定義，但是從執(zhí)行力的角度應(yīng)該把企業(yè)文化理解為“企業(yè)之道”，即企業(yè)的思想和行為。目視管理系統(tǒng)能夠起到非常好的輔助作用，有助于形成好的OEC管理模式推行氛圍。在試點(diǎn)的過程中不斷地糾偏、整改、創(chuàng)新、提升，最后形成一套非常成熟的管理模式。根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和需要，制定出OEC管理推行的各個(gè)體系、框架和流程。“觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一轉(zhuǎn)天地寬”，企業(yè)文化有利于員工認(rèn)同并接受新的管理模式。先設(shè)立一個(gè)OEC管理推行的組織機(jī)構(gòu)，譬如可以命名為“管理創(chuàng)新小組”或“OEC管理推行小組”。在導(dǎo)入OEC管理模式的時(shí)候，不可能讓員工在短時(shí)間內(nèi)全盤接受。在導(dǎo)入一種新的管理思想和管理模式時(shí)，切忌全盤否定原有的管理模式，要繼承原有的管理精髓并把它融入新的管理模式。如果企業(yè)的技術(shù)管理還不是很到位、很規(guī)范，那么在導(dǎo)入OEC管理模式的過程中就切忌急于求成，要堅(jiān)持循序漸進(jìn)、小步快跑的原則。OEC管理推行原則表21 OEC管理控制9要素5Wwhy目的what標(biāo)準(zhǔn)where地點(diǎn)who責(zé)任人when進(jìn)度3Hhow方法How much數(shù)量How much cost成本1Ssafety安全OEC管理有9個(gè)控制要素，被簡稱為“5W3H1S”（如表21）。OEC管理把這三種管理的體系融合在一起，企業(yè)導(dǎo)入OEC管理模式后就能夠?qū)崿F(xiàn)簡單而有效的系統(tǒng)管理。目標(biāo)體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的目標(biāo)管理，日清體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的過程管理，激勵(lì)考核體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的績效管理。198。沒有比較就沒有發(fā)展，比較的目的是為了發(fā)現(xiàn)問題、找出差距。 比較分析原則在進(jìn)行比較時(shí)，既要和自身歷史最高水平比，又要跟同行最高水平比。 閉環(huán)原則閉環(huán)原則指一切工作都要形成一個(gè)閉環(huán)，其中有計(jì)劃、實(shí)施、檢查和總結(jié)；并且這個(gè)閉環(huán)不是水平的，而是具有傾斜度的，從而在閉環(huán)的過程中不斷螺旋式上升，不斷提高和發(fā)展。三個(gè)基本原則包括閉環(huán)原則、比較分析原則和不斷優(yōu)化原則。早在1997年，海爾公司就提出了學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的主題，目標(biāo)是建設(shè)一支互動(dòng)的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。 對(duì)策3：學(xué)習(xí)美國著名的管理學(xué)大師、被稱為現(xiàn)代管理學(xué)之父的德魯克說過，今天企業(yè)真正持久的優(yōu)勢(shì)是知道怎樣學(xué)習(xí)，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就是具有比對(duì)手學(xué)得更快的學(xué)習(xí)能力。即能夠根據(jù)外部市場(chǎng)因素，譬如客戶需求、競(jìng)爭對(duì)手等不斷調(diào)整戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)經(jīng)營者才是今天的經(jīng)營之神?！秾O子兵法》中主張“夫兵行象水，水之行必高而趨下；兵之行，避實(shí)而擊虛；水因地而滯留，兵因敵而制勝；故兵如常勢(shì)，水如常形”。企業(yè)管理達(dá)到一定的層次和境界，就是一種哲學(xué)。松下幸之助說，很簡單，四個(gè)字——下雨打傘。198。 對(duì)策1：舍得有所失，才能有所得。市場(chǎng)的變化無處不在：從原來的賣方市場(chǎng)到現(xiàn)在的買方市場(chǎng)；從原來的供不應(yīng)求到今天的消化庫存；從原來的國內(nèi)市場(chǎng)到今天的國際市場(chǎng)；從原來的客戶自己找產(chǎn)品到今天的為產(chǎn)品找客戶，甚至到為客戶找產(chǎn)品。OEC管理的核心就是提高工作目標(biāo)從而不斷提升、發(fā)展和壯大。OEC管理內(nèi)涵——“1339”因此，企業(yè)要想良性的發(fā)展，既要抓好基礎(chǔ)管理，同時(shí)一定要進(jìn)行創(chuàng)新?！靶逼虑蝮w論”形容中國企業(yè)如同一個(gè)斜坡上的小球，要制止小球下滑，必須有一個(gè)止動(dòng)力；而要使小球往斜坡上走，必須有一個(gè)拉動(dòng)力。OEC管理的思想基礎(chǔ) 能夠主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題和主動(dòng)解決問題三種問題管理的境界也代表了三類員工的做法。198。問題管理有以下三種境界：198。尤其對(duì)于管理人員來說，責(zé)任心是第一位的，一定要敢于暴露問題。198。有些員工在自己的工作和流程中看不到問題，但是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來檢查工作時(shí)一眼就能看出很多問題，原因就在于標(biāo)準(zhǔn)不一樣。198。對(duì)于企業(yè)來說，存在問題不可怕，可怕的是意識(shí)不到企業(yè)存在問題；發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問題不可怕，可怕的是不能用創(chuàng)新的方法進(jìn)行解決。 終端的問題是領(lǐng)導(dǎo)的問題198。海爾公司主張全體員工都要具有三大問題意識(shí)：198。作為一種問題管理模式，問題意識(shí)對(duì)于OEC管理來說至關(guān)重要。而危機(jī)管理是指出了問題再去進(jìn)行彌補(bǔ)，即亡羊補(bǔ)牢的做法。198。198。 OEC管理是一種過程管理模式幾乎所有的企業(yè)都主張“要效果不要借口”，但這是對(duì)最終的考核而言。OEC管理作為一種精細(xì)化管理的工具，能夠細(xì)化到每人、每天、每件事。198。海爾公司的業(yè)務(wù)流程再造、國際化戰(zhàn)略的實(shí)施、SBU經(jīng)營以及市場(chǎng)鏈管理的基礎(chǔ)都是OEC管理模式。 OEC管理是一種基礎(chǔ)管理模式企業(yè)管理中存在的許多問題的根源都可以追溯到企業(yè)的基礎(chǔ)管理，包括目標(biāo)管理體系、計(jì)劃體系、過程控制體系、紀(jì)律考核體系、企業(yè)文化體系等等。探究OEC管理的實(shí)質(zhì)，可以發(fā)現(xiàn)，OEC管理既注重基礎(chǔ)、過程和結(jié)果，也重視細(xì)節(jié)和問題。這有助于企業(yè)內(nèi)部營造透明的人際關(guān)系，讓員工把全部精力放在本職工作上，依靠自己的能力獲得報(bào)酬和提升的機(jī)會(huì)。198。② 拆除外部與競(jìng)爭對(duì)手之間存在的墻原來“你死我活”的競(jìng)爭關(guān)系要變成一種競(jìng)合關(guān)系。張瑞敏主張，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展必須具備開放的觀念和思維，而這必須要拆除企業(yè)內(nèi)外的兩堵“墻”。企業(yè)的高層管理人員一定要善于進(jìn)行系統(tǒng)思考，具有全局意識(shí)和整體意識(shí)。198。OEC管理要點(diǎn)和實(shí)質(zhì)許多企業(yè)家認(rèn)識(shí)到OEC管理是一套非常有效、科學(xué)、系統(tǒng)的管理模式，就在自己的企業(yè)中借鑒推行，但是一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，甚至不了了之了。做對(duì)一件簡單的事很容易，但把一件簡單的事千百萬次地重復(fù)并且都做對(duì)卻并不容易。198。這也正是科學(xué)管理的精髓。 簡單是OEC管理的第一個(gè)顯著特點(diǎn)。OEC管理的特點(diǎn)可以總結(jié)為“既簡單又不簡單”。海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏把OEC精煉地總結(jié)為“日事日畢，日清日高”，即每天的工作必須每天完成，并且每天比昨天有一個(gè)創(chuàng)新和提高。OEC管理的定義和特點(diǎn)我想我們也應(yīng)該這么做，要想改善自己，先要從認(rèn)真做事開始。這種精神感動(dòng)了我，我一下子看到，原來世界上還有這么認(rèn)真負(fù)責(zé)的人。她寫下了這樣的文字：“我在利勃海爾看到一個(gè)普通的操作工人注塑出來一個(gè)果菜盒，他就欣賞一下，他的動(dòng)作應(yīng)該稱為檢查，但我從他的眼光里看到的是一種欣賞，對(duì)自己勞動(dòng)成果的欣賞。德國之行留給楊綿綿的不止是熟悉了整個(gè)項(xiàng)目，更為重要的是，眼界的變化給她帶來了靈魂上的沖擊。原因是什么呢？接觸過他們的人都能夠得出這樣的結(jié)論：因?yàn)樗麄兌颊Q生于一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)而勤奮的民族。近代工業(yè)發(fā)展史已經(jīng)有兩個(gè)突出的例子：德國和日本。可以看出，海爾公司從德國和日本企業(yè)借鑒了很多先進(jìn)的管理因素。海爾的業(yè)務(wù)流程再造以及實(shí)施的柔性化生產(chǎn)很多都借鑒于戴爾公司。前不久海爾集團(tuán)內(nèi)部報(bào)刊曾經(jīng)連續(xù)兩期在頭版刊登了與戴爾公司有關(guān)的文章：第一期文章的標(biāo)題是“學(xué)習(xí)戴爾好榜樣”，第二期文章的標(biāo)題是“再學(xué)戴爾好榜樣”。海爾的業(yè)務(wù)流程再造從三星的新經(jīng)營運(yùn)動(dòng)中吸取了經(jīng)驗(yàn)。2003年8月，在北京召開的一次新產(chǎn)品推薦會(huì)上，韓國三星公司中國分社社長帶領(lǐng)其他高層干部給在場(chǎng)的300多位中國經(jīng)銷商下跪，引起轟動(dòng)。1998年，隨著海爾業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施和國際化戰(zhàn)略的全面推進(jìn)，海爾開始全方位地學(xué)習(xí)美國通用電器。參觀歸來后張瑞敏訂立了一個(gè)目標(biāo)：用10年的時(shí)間進(jìn)入世界五百強(qiáng)。上個(gè)世紀(jì)90年代初期，海爾開始全方位學(xué)習(xí)日本的一家企業(yè)——松下電器。1984年剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，海爾全方位學(xué)習(xí)德國的一家企業(yè)——利勃海爾電冰箱有限公司。在海爾公司20年的發(fā)展歷程中，所參照的母本主要有五個(gè)：德國利勃海爾電冰箱公司、日本松下電器、美國通用電器、韓國三星公司