【正文】 表43 月份OEC控制臺賬《中國式執(zhí)行——海爾高績效的OEC管理方法》工具表單目錄表號：版本：生效期：表51 質(zhì)量日清表返回領導復審簽字： 日期：考核標準實施進度123……293031項目表43 月份OEC控制臺賬返回部門： 崗位： 責任人：編制： 審核： 批準：填寫說明：此表由部門經(jīng)理填寫，用于制定并公示本部門月度工作計劃表42 部門月度工作計劃表返回項目前期水平年度目標本月目標重點實施措施責任人期限 激勵要及時，才能夠發(fā)揮作用，滯后的激勵效果必然大打折扣。參考答案51返回在市場經(jīng)濟時代，要堅決拋棄平均的思想。參考答案41返回通過建立OEC管理目標體系從根本上解決OEC管理很簡單，便于掌握和重復；但是OEC管理又不簡單：做對一件簡單的事很容易，但把一件簡單的事千百萬次地重復做并且都做對卻并不容易。不斷超越自我、戰(zhàn)勝自我是海爾精神的核心和精髓。而創(chuàng)新精神的目標是“日清日高”，即每 人每天都有新的提高。企業(yè)發(fā)展如逆水行舟，如果持有“守業(yè)”的心態(tài)，那么面臨的只能是衰敗。敬業(yè)精神主要體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神。海爾公司的成功，首先在于海爾公司具有敬業(yè)報國、追求卓越的精神?！本拖穸U宗說的，借來的火點不亮自己的心靈。海爾公司領導人張瑞敏曾說過：“搞企業(yè)，如果你悟不出來，沒用。 有激情198。 有信心198。如果心態(tài)不到位，OEC管理的推行必然不會成功。：管理無定勢管理無定勢，是一個動態(tài)發(fā)展的過程，需要根據(jù)企業(yè)本身和外部環(huán)境的變化隨時調(diào)整。因此，小細節(jié)反映大問題，管理無小事。：管理無小事OEC管理強調(diào)日事日畢、日清日高。第十二講 OEC管理的啟示及海爾成功的秘訣海爾公司通過嚴格按照訂單生產(chǎn)，成功地實現(xiàn)了產(chǎn)品零庫存。198。198。198。 “兩只手”“兩只手”強調(diào)業(yè)務流程再造必須關注的兩種資源。業(yè)務流程再造的內(nèi)涵被形象地概括為“兩只手”、“三只腳”、“三個流”和“三個零”。海爾公司從1998年9月8日正式開始業(yè)務流程再造，到2004年的9月8日為止，海爾公司的組織架構被調(diào)整了40多次，其中很多次是全員調(diào)整?！皹I(yè)務流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務流程做重新思考和徹底的重新設計，把垂直的直線職能型業(yè)務流程結構轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡型結構，它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個業(yè)務流程都有直接服務的顧客，每一個員工都直接面對著市場和顧客，每一個流程都具有高度的決策自主權，每一個業(yè)務流程的效果都可以用貨幣計量，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績效指標取得顯著的改善。 把企業(yè)內(nèi)部目標轉(zhuǎn)化為每個人的工作目標198。SST的作用是實現(xiàn)了三個轉(zhuǎn)化：198。如果目標沒有實現(xiàn)，由于停機給生產(chǎn)制造部造成了5萬元的損失，那么生產(chǎn)制造部就要按照合同向設備部索要補償5萬元，即索賠。根據(jù)合同規(guī)定，設備部給生產(chǎn)制造部提供設備保養(yǎng)服務，服務目標是保證設備運轉(zhuǎn)正常?！猄STSST分別是索賠、索酬、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母（第一個字母），即索賠、索酬、跳閘是市場鏈的三種表現(xiàn)形式。不再通過行政計劃指令進行調(diào)整和安排。市場鏈的概念是海爾公司的獨創(chuàng)?！奔醋罡邔拥墓芾碚吣軌虬巡肯碌穆斆鞑胖侨堪l(fā)揮和挖掘出來。198。198。 企業(yè)管理的最高境界被動工作、主動工作、經(jīng)營自己、實現(xiàn)自我價值是員工的四種工作狀態(tài)。SBU經(jīng)營倡導員工人人成為經(jīng)營者，努力在企業(yè)內(nèi)部也建立一個市場體系——內(nèi)部市場體系。SBU經(jīng)營有以下意義：198。而海爾公司對SBU進行了演繹，提出每一個員工就是一個獨立的SBU，即人人都是經(jīng)營者，人人都是自己的老板。SBU是戰(zhàn)略（strategic）、事業(yè)(business)、單元(unit)三個英文單詞的首字母縮寫，指企業(yè)中既符合企業(yè)整體戰(zhàn)略的發(fā)展方向，又能夠獨立經(jīng)營創(chuàng)新的個人或組織，及企業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略下的創(chuàng)新個體。第十一講 OEC管理的延伸 體系升級推動各個級別依據(jù)目標進行動態(tài)轉(zhuǎn)換。 體系考評根據(jù)認證小組的分數(shù)，確定相應的級別。 體系認證認證小組到現(xiàn)場對自查定級的各個標準進行復審，然后進行打分。 自查定級自查定級指先內(nèi)部自查，然后根據(jù)既定標準打分定級。，限期整改。、日清體系、激勵體系有一項得分＜50%。D級。、母卡。（崗位職責書、作業(yè)指導書和日清表）。3分3分3分3分3分（15分）。，對問題有整改措施。以職能部門為例，OEC管理的三大體系（目標體系、日清體系和激勵體系）都有其相應的標準和要求。在認證之前要設立一個認證機構，專門負責此項工作，機構的負責人應該是企業(yè)的最高領導。因此，認證相當于復審，審查體系中出現(xiàn)的問題。OEC管理內(nèi)部體系的認證一個體系經(jīng)過一段時間的運行后，不可避免地會出現(xiàn)一些問題。 孤立地推行OECOEC管理是一個系統(tǒng)工程，需要和企業(yè)的人力資源管理、企業(yè)文化建設、戰(zhàn)略發(fā)展等相配套。一旦出現(xiàn)流于形式的征兆，就必須及時進行溝通和培訓。如果離開了問題點泛泛地記載當天的工作情況，那么日清也就變成了日記。198。 不能持之以恒許多企業(yè)不能夠建立OEC管理模式，首要原因就在于不能夠持之以恒地推行。OEC管理推行問題糾偏OEC管理雖然是一種好的管理模式，但是企業(yè)在推行的過程中仍然會遇到很多問題。第四，員工發(fā)明獎勵。海爾公司的相關制度規(guī)定，只要員工提出了一條合理化建議、通過了初審并且通報給了相應的職能部門，不管這條建議最終是否被采納，該員工都會得到獎勵。來自員工的合理化建議與員工的創(chuàng)造力、凝聚力和積極性直接掛鉤，因此企業(yè)要重視員工的合理化建議。例如工會系統(tǒng)的勞模、婦聯(lián)系統(tǒng)的“三八紅旗手”等等。第二，分類獎勵。因此，在進行年度綜合獎勵時，要有效利用OEC管理模式。許多企業(yè)到年終都要“評先進”，其實這種思維是錯誤的。 精神激勵精神激勵創(chuàng)文化。三類員工可以動態(tài)轉(zhuǎn)換，從而督促每一名員工努力做到最好。海爾公司的晉升激勵措施包括“三工并存”、競聘上崗、輪崗制度、綠色工位認證和班組升級制度。 晉升激勵晉升激勵定方向。其中示范終端指那些表現(xiàn)好、業(yè)績完成好的員工，而問題終端指那些表現(xiàn)與之相反的員工。企業(yè)的物質(zhì)激勵可以通過薪酬模式、日清考核、月度考評和價值全激勵來實現(xiàn)?！咀詸z51】為什么激勵時必須堅持三公原則、及時性原則和效果導向原則？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51198。 差異化原則不同員工的需求重點存在差異，因此與之相對應的激勵方式也必然要存在差異。 效果導向原則“管事憑效果，管人憑考核”，一切以效果為導向，不能根據(jù)領導的主觀、感性來對員工實施正負激勵。 及時性原則激勵要及時，才能夠發(fā)揮作用，滯后的激勵效果必然大打折扣。不同的崗位、責任、訂單以及業(yè)績必須體現(xiàn)為不同的收入和發(fā)展空間。激勵體系一定要體現(xiàn)公平、公正、公開的原則。198。當天某個班組或車間日清考評為C的員工要站到6S大腳印上，面對6S看板諸項（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全）進行檢討和反省。在海爾公司，6S現(xiàn)場管理是通過一個6S大腳印來實現(xiàn)的。6S分別是：整理——留下必要的，其他清除掉整頓——必須留下的要擺整齊、加標識清掃——不管看見看不見，都要打掃干凈清潔——維持成果，保持亮麗素養(yǎng)——養(yǎng)成良好習慣，進行自主管理安全——一切工作以安全為前提6S管理可以與OEC現(xiàn)場管理相結合，成為OEC現(xiàn)場管理的一個項目。198。OEC綜合管理的現(xiàn)場監(jiān)控細化到了小時甚至分鐘，已經(jīng)超越了“日清”的含義，達到了“及時清”的地步。198。第二天上午十點鐘，當經(jīng)理人年會正在進行的時候，海爾電冰柜事業(yè)部的工程師推著一臺樣品走上了展臺，呈現(xiàn)在經(jīng)理們面前的正是邁克爾設想的新式電冰柜。當天的會議還未結束，海爾公司電冰柜事業(yè)部的工程師們就接到了這個信息。3E卡能夠很清楚地反映出該員工當天的總收入是多少，實現(xiàn)了透明管理、透明激勵和透明薪酬。198。 一線員工的日清，通過3E卡實現(xiàn)。沒有問題就是最大的問題，因此如果該欄不填寫或者填寫不正確，即填寫的不是自己的問題，那么當天的日清考評只能是C。198。198。198。表51 管理人員日清表姓名： 部門： 年 月 日計劃工作項目月度目標當日計劃當日實際差異分析解決措施責任人期限臨時工作項目目標當日計劃當日實際差異分析解決措施責任人期限呈報問題明日重點自評□A □ B □ C復審意見□A □ B □ C簽字：【表析】198。在班后會上，需要對全天的內(nèi)容進行回顧，總結經(jīng)驗，尋找問題的原因和解決辦法。198。198。班前會不宜過長，要簡潔高效。 班前明確目標班前明確目標要通過日清會或班前會實現(xiàn)。盡管OEC管理的日清體系分為三個不同部分，但是每一部分都圍繞問題而展開。第九講 OEC管理的日清體系建立OEC管理日清體系的建立OEC管理的日清體系主要包括三部分內(nèi)容：管理人員的日清、一線員工的日清和生產(chǎn)現(xiàn)場的日清。目標的執(zhí)行和控制可以通過一些工具和表格來實現(xiàn)，例如制定月度工作計劃表、月度OEC控制臺賬等。 分路不要分數(shù)198。 自上而下，由大到小198。領導者必須給下屬提供完成目標的平臺、模式、體系以及參照對象。目標制定之后，并非必然按此執(zhí)行，還必須對目標進行論證，要通過論證得出目標是否合理、有無偏差的結論。很明顯，這些程序的目的是要企業(yè)上下對目標達成共識，都認同制定的目標。198。這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)“事事有人管，人人都管事”的目的。 第四，管理不漏項。第三，員工達成共識。指標分為主指標和子指標；而量化也包括絕對量化和相對量化兩種形式。第二，指標具體可以量化。制定目標時，必須堅持“徹底的第一主義”，即一定要制定取得第一的目標。198。 目標制定的依據(jù)制定目標時，不僅要對企業(yè)現(xiàn)狀有充分認識，而且要掌握整個行業(yè)以及國內(nèi)外的相關信息。此外，企業(yè)的目標必須專一，不能被目標之外的因素所誘惑和分心。目標是企業(yè)發(fā)展的動力和方向，因此企業(yè)必須有明確的目標。 OEC管理的目標體系建立【自檢41】如何徹底消滅“三胡”現(xiàn)象？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41四個環(huán)節(jié)同樣重要，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺失都會導致管理工作達不到目標。 “胡干”是指沒有標準地干或者明知道標準有問題但是仍然按照執(zhí)行而不提出來；198。198。 要在試點上創(chuàng)造模式，不要聽部下匯報數(shù)據(jù)198。海爾公司生產(chǎn)系統(tǒng)的會議室就很有特色，設計者沒有在其中安置座椅，因此與會者不得不“站著”開會，這顯著提高了會議的效率以及解決問題的效率。198。 要創(chuàng)造不要布置領導不是單純地布置任務。因此，領導者要減少控制，加強引導，把更多的時間用于“管人”，而不是“做事”。198。因此，管理要“反復抓、抓反復”，持之以恒，堅持不懈。198。 找不到問題的真正原因不放過在找問題的真正原因時，領導干部面臨一個考驗——如果自己就是問題的一部分，要能夠勇敢地面對。