【正文】 32 / 32。這就令人費(fèi)解了：想當(dāng)年，伯樂(lè)相出千里馬之后，目的并不是宣布千里馬從此以后可以免除勞作，可以束之高閣，終身享受榮譽(yù)待遇，而是讓其“日行千里、夜行八百”，即付出比平常的馬更多的勞動(dòng)。我們廠(chǎng)在提供賽場(chǎng)方面做了一定的努力，如對(duì)許多崗位進(jìn)行公開(kāi)招聘，干部實(shí)行聘任制，設(shè)立處長(zhǎng)助理，紅榜黃牌考核，優(yōu)者上，劣者下等，貫徹一系列的“賽馬”機(jī)制；只要你成為本職工作的狀元和行家里手，都是賽場(chǎng)上的“千里馬”。賽馬與相馬雖一字之差，卻有本質(zhì)的不同，賽馬徹底改變了千里馬的被動(dòng)命運(yùn)，充分顯示自身價(jià)值的期望不再寄托在是否有伯樂(lè)的出現(xiàn)，而將命運(yùn)的韁繩緊緊掌握在自己手里。動(dòng)態(tài)的人力資源管理與“相馬不如賽馬”“相馬”這種機(jī)制，對(duì)于千里馬來(lái)說(shuō)，命運(yùn)掌握在別人手里，十分被動(dòng)，弄不好就會(huì)碌碌無(wú)為一生。企業(yè)這樣，人也同樣這樣。同樣對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最可怕的也是“漸變”，是那種創(chuàng)出名牌后志得意滿(mǎn)、功成名就的安全感。因?yàn)橥蝗幻媾R危機(jī)，青蛙可以迅速地做出應(yīng)變反應(yīng)，從而逃離危險(xiǎn)；但讓它慢慢地、逐漸地靠近危機(jī)，它卻悠悠哉，感覺(jué)不到自己危機(jī)的到來(lái)，至死也毫無(wú)反應(yīng)?！? 企業(yè)變革或企業(yè)病與“蛙”的第三個(gè)故事有人曾經(jīng)做過(guò)這樣一個(gè)試驗(yàn)：把一只青蛙投入沸水鍋里，青蛙受到強(qiáng)烈刺激后，猛地跳出來(lái)；然后又將青蛙放在冷水里慢慢加溫，青蛙意識(shí)不到危機(jī)將至，不掙扎也不跳出，結(jié)果被活活燙死。他經(jīng)常對(duì)員工說(shuō)的一句話(huà)是：“什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單?？戳撕芏嘟?jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，張瑞敏感嘆人的素質(zhì)跟不上企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的速度?，F(xiàn)代化的主體是人，目的也是為了人，因此人的意識(shí)和價(jià)值有著特殊的地位。真正能夠把國(guó)際一流的大公司吸引過(guò)來(lái)進(jìn)行合作，靠的是軟件。海爾最初的合作伙伴是德國(guó)人。李兆峰常與德國(guó)人打交道，他認(rèn)為德國(guó)人與中國(guó)人的區(qū)別在于：不少中國(guó)人表面聰明，但做起具體事情卻常常馬虎行事，粗枝大葉；而德國(guó)人表面都平淡無(wú)奇，可做起具體事情卻能態(tài)度認(rèn)真，專(zhuān)心工作，一絲不茍。因此，我們必須從小事做起、做好。去擺正的，就是發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在。香港兆峰集團(tuán)有限公司主席李兆峰說(shuō)他成功得益于點(diǎn)滴小事，看人的素質(zhì)如何也看小事辦得如何。當(dāng)天晚上10點(diǎn)，阿維就接到張經(jīng)理的電話(huà)，說(shuō)他只加大海爾洗衣機(jī)的進(jìn)貨量，讓阿維盡快發(fā)貨。那是在1996年9月17日，黑龍江雙城百貨公司的張經(jīng)理召集三個(gè)同行業(yè)廠(chǎng)家的營(yíng)銷(xiāo)員談合同意向，談完后出門(mén)時(shí)，那兩個(gè)廠(chǎng)的人走在前面，海爾洗衣機(jī)公司的阿維走在后面。海爾人在一些地區(qū)開(kāi)拓市場(chǎng)，有時(shí)就因?yàn)橐患唤?jīng)意的小事，顯出了個(gè)人修養(yǎng)的細(xì)微之處，竟得到以外的收獲。張瑞敏的邏輯是，要干第一流的事業(yè)，就要?jiǎng)?chuàng)辦第一流的企業(yè)，就要擁有第一流的人才，就要具備第一流的素質(zhì)。張瑞敏在創(chuàng)業(yè)之初就可是在培育企業(yè)文化、提高員工的素質(zhì)上下真工夫。由于中國(guó)從來(lái)都是農(nóng)業(yè)社會(huì)，在進(jìn)行新民主主義革命四化，毛澤東提醒當(dāng)時(shí)的干部：“嚴(yán)重的問(wèn)題是教育農(nóng)民。比如，工人走路都靠右行，因?yàn)閺S(chǎng)里有規(guī)定，在廠(chǎng)區(qū)內(nèi)行走和在馬路上一樣；每一位員工在離開(kāi)自己的座位時(shí)，須將座椅推進(jìn)桌洞里，否則將會(huì)被罰款100元；班車(chē)司機(jī)在接送職工上下班時(shí)，不得遲到一分鐘，否則，職工為此而付出的打車(chē)費(fèi)用將由班車(chē)司機(jī)全部承擔(dān)……你很難想象這曾經(jīng)是一個(gè)以不準(zhǔn)員工在車(chē)間隨地大小便為管理?xiàng)l文的企業(yè)。關(guān)于這一點(diǎn)，張瑞敏在他家書(shū)架上取下了《武經(jīng)七書(shū)》，這是一部兵法匯編，上面關(guān)于“將威”的章節(jié)就有張做法的出處：“誅大為威，黨小而明，罰審為禁止而合行。在海爾，出了差錯(cuò)就懲罰干部，教育群眾。此后，電冰箱總廠(chǎng)又實(shí)行了每項(xiàng)工作都與收入直接掛鉤的辦法體現(xiàn)“計(jì)效聯(lián)酬”，各級(jí)管理者的責(zé)任更具體、更明晰，出了問(wèn)題，決不是一個(gè)高姿態(tài)“我承擔(dān)”就能了結(jié)的，而要實(shí)實(shí)在在對(duì)自己在管理上的失職負(fù)責(zé)任。廠(chǎng)長(zhǎng)助理等人被扣錢(qián)是因?yàn)橐环謴S(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)助理分管質(zhì)量工作，對(duì)此負(fù)有一定責(zé)任；按理說(shuō)，一分廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)在對(duì)分廠(chǎng)助理的工作進(jìn)行復(fù)審時(shí)發(fā)現(xiàn)這一問(wèn)題，但他沒(méi)有對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)審，漏掉了這一問(wèn)題；如果總廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)助理對(duì)一分廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)的工作進(jìn)行了認(rèn)真的復(fù)審，仍可以發(fā)現(xiàn)這一問(wèn)題并及時(shí)解決，但他也犯了同一分廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)一樣的錯(cuò)誤，復(fù)審流于形式，使這一問(wèn)題直至上一級(jí)復(fù)審時(shí)才被發(fā)現(xiàn)。海爾工資實(shí)行分段分配，將員工日常工作貢獻(xiàn)與勞動(dòng)報(bào)酬相掛鉤，企業(yè)效益及勞動(dòng)生產(chǎn)率的增減與員工動(dòng)態(tài)調(diào)整相掛鉤，市場(chǎng)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展目標(biāo)與工資獎(jiǎng)勵(lì)相掛鉤。為什么工作整體上去了，而領(lǐng)導(dǎo)還被扣錢(qián)？就因?yàn)樗麄冊(cè)谌杖涨宓南到y(tǒng)上出了漏洞，管理不到位。集團(tuán)大抓此四海，讓所有員工參與討論，反思一下自身的素質(zhì)狀況：生活中的“鎖”打開(kāi)了，頭腦中的“鎖”呢？住誅大為威對(duì)于某些中層干部抓工作老是不到位，張瑞敏就給他們講這樣一個(gè)故事：從前有一位經(jīng)營(yíng)地毯的阿拉伯商人，看見(jiàn)自己布置的地毯中央鼓起一塊，就用腳把它弄平；一會(huì)兒，一個(gè)地方又隆起一塊，二次弄平；別處再次隆起，他再去弄，可總有新的地方隆起，他干脆拉開(kāi)地毯的一角，一條蛇立刻溜了出去。鎖，不僅解決不了問(wèn)題，還會(huì)使員工的產(chǎn)生逆反心理，鎖住了員工素質(zhì)再提高的契機(jī)。有人說(shuō)：“洗衣機(jī)公司的客觀(guān)環(huán)境得到了改造，主觀(guān)世界也需改造。1997年6月19日，《海爾人》記者在剛搬進(jìn)海爾園一個(gè)月的洗衣機(jī)公司，發(fā)現(xiàn)三樓女洗手間的衛(wèi)生紙盒被加了一把鎖，問(wèn)清潔工為什么這樣做，回答說(shuō)：“員工素質(zhì)太低，不加鎖，紙就被人拿跑了！”于是記者發(fā)表文章《誰(shuí)來(lái)“砸開(kāi)”這把“鎖”》，文章分析道：這一鎖暴露了兩方面的問(wèn)題：一是員工觀(guān)念、素質(zhì)有待提高。張瑞敏拿這位廠(chǎng)長(zhǎng)開(kāi)了刀，以威懾整個(gè)集團(tuán)的干部。張瑞敏認(rèn)為，他的事反映了當(dāng)時(shí)干部中一種普遍的思想傾向，覺(jué)得企業(yè)發(fā)達(dá)了，日子好過(guò)了，多少有些驕傲自滿(mǎn)的情緒：“企業(yè)發(fā)展到今天，自己沒(méi)有功勞也有苦勞，即使工作中出點(diǎn)毛病，也不能像過(guò)去創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣懲罰了。張瑞敏回答，企業(yè)管理中我信奉這么一句話(huà)：每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因?yàn)槊恳患露疾皇枪铝⒌?，抓好了一件事?huì)連帶著把周?chē)慌露紟?dòng)起來(lái)。張瑞敏稱(chēng)贊執(zhí)行總裁楊綿綿就很善于抓事關(guān)全局的“小事”，通過(guò)一個(gè)很容易操作的模式，把“小事”變?yōu)榇缶置?，如前面提到的使銷(xiāo)售淡季不淡的故事。有時(shí)候必須抓得非常具體，當(dāng)然是屬于帶有全局性、趨向性的問(wèn)題。我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一個(gè)模式來(lái)，再把這個(gè)模式推而廣之，成功率非常高，這恐怕也是一種中國(guó)特色吧。在中國(guó)企業(yè)里，往往是領(lǐng)導(dǎo)做出一個(gè)決策之后，在向下傳達(dá)過(guò)程中出現(xiàn)衰減或偏差。1989年12月28日，張瑞敏在北京獲得“輕工部部級(jí)管理專(zhuān)家”證書(shū)時(shí)發(fā)表講話(huà)，制出企業(yè)家應(yīng)該具備兩種素質(zhì)：首先，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一個(gè)最關(guān)鍵的問(wèn)題來(lái)，找出制約發(fā)展的根本問(wèn)題來(lái)？在解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)會(huì)對(duì)其他問(wèn)題產(chǎn)生什么影響？這種很快抓住主要矛盾的能力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的。OEC日清控制糾偏單研究序號(hào)內(nèi)容責(zé)任人責(zé)任價(jià)值完成結(jié)果兌現(xiàn)糾偏與預(yù)防措施備注本日計(jì)劃項(xiàng)目： 上期結(jié)轉(zhuǎn)： 已完成： 未完成： 兌現(xiàn)責(zé)任值：應(yīng)用范圍：各部、各處室、各分廠(chǎng)、各 日清用，主要反映本部門(mén)重點(diǎn)工作控制情況和調(diào)整現(xiàn)狀與計(jì)劃的偏差。未按工藝要求做記錄或記錄不及時(shí)、不規(guī)范，兌現(xiàn)10元。三、工藝紀(jì)律考核標(biāo)準(zhǔn)無(wú)證上崗兌現(xiàn)50元。對(duì)不安全因素未及時(shí)做出有效處理，兌現(xiàn)20元。違章作業(yè)，兌現(xiàn)10元。 未準(zhǔn)確及時(shí)做出點(diǎn)數(shù)并上報(bào)，兌現(xiàn)10元。超標(biāo)按零部件計(jì)劃價(jià)的15%兌現(xiàn)。其它。價(jià)值