【正文】 以及美國戴爾公司。海爾公司在發(fā)展過程中，根據(jù)外部環(huán)境的變化以及企業(yè)發(fā)展的需要，把一些優(yōu)秀的企業(yè)作為參照的母本。（四）德、日企業(yè)管理思想的影響海爾公司在發(fā)展過程中，有一個重要的理念——訂單是天，質(zhì)量是地，專家母本來支持。戴明的管理思想同樣對海爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏產(chǎn)生了重要影響。他的很多管理思想，都深深促進(jìn)了日本企業(yè)的發(fā)展。第二講 OEC管理產(chǎn)生的背景（下）OEC管理產(chǎn)生的背景(下)（三）戴明管理思想的影響海爾公司的管理思想，深受20世紀(jì)美國質(zhì)量管理學(xué)家戴明管理思想的影響。今天海爾正在實施的SBU經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程再造，是為了緊跟第三次管理革命，海爾的管理在今天實現(xiàn)了與全球的企業(yè)管理基本同步化。而這恰恰是海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏在創(chuàng)新OEC管理模式的過程中，重點思考的一個問題。中國的企業(yè)沒有趕上前兩次管理革命，受此影響，中國企業(yè)職工的職業(yè)化素質(zhì)和職業(yè)化程度與西方發(fā)達(dá)國家相比有一定的差距。從1993年開始，美國管理學(xué)大師哈默博士提出的業(yè)務(wù)流程再造管理思想促成了第三次管理革命。因此，企業(yè)管理開始傾向于管理產(chǎn)品質(zhì)量，終于在二十世紀(jì)五六十年代形成了全面質(zhì)量管理（TQM）理論。當(dāng)時日本、德國等國家的民族工業(yè)崛起，企業(yè)競爭加劇?！翱茖W(xué)管理”的核心概念是效率。（二）應(yīng)對全球三次管理革命的需要海爾公司的管理制度不斷延伸和提升，從外部環(huán)境來說是應(yīng)對全球三次管理革命的需要。（1992～）從1992年開始，以O(shè)EC管理模式為基礎(chǔ)，海爾公司的管理水平進(jìn)一步延伸、提升和演繹，創(chuàng)造出了SBU經(jīng)營、業(yè)務(wù)流程再造、市場鏈、買單買斷、源頭論等等概念和理論。到1992年，OEC管理模式已經(jīng)開始在海爾公司全方位推行。今天看來這些管理條款非常原始，但是恰恰適合了當(dāng)時的需要。上任之后，張瑞敏迅速推出了一套管理制度，被稱為“十三條”。剛開始創(chuàng)業(yè)時，海爾公司是一家集體性質(zhì)的企業(yè)，享受不到國營企業(yè)的優(yōu)惠政策，并且所處的地理位置不好，管理更是一片混亂。（1984～1988）海爾公司從1984年開始創(chuàng)業(yè)。OEC管理產(chǎn)生的背景（上）在海爾，拼搏的精神已經(jīng)形成了企業(yè)文化，正是拼搏的企業(yè)文化促成了海爾的快速發(fā)展。第二，拼搏的精神海爾快速發(fā)展的根本原因是拼搏的精神。之所以取得這樣的成就，有以下兩個原因：第一，始終堅持高標(biāo)準(zhǔn)海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾說，海爾必須堅持跨越式創(chuàng)新，實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。不了解海爾，就不會了解OEC管理；不了解海爾的企業(yè)文化，也不會真正了解OEC管理模式。 可見，海爾的成功首先是管理的成功。兼并后的第三個月扭虧為盈，當(dāng)年年底銷量上升到全國第5位，出口創(chuàng)匯居全國首位，1996年底一次性通過ISO9001體系認(rèn)證，獲得1996年中國洗衣機行業(yè)“十佳品牌”第一名和最受消費者歡迎產(chǎn)品第一名、1996～1998年中國洗衣機消費者購物首選品牌第一名等諸多榮譽。首先，海爾教育紅星廠員工接受海爾文化，把兩種不同的企業(yè)文化統(tǒng)一于海爾文化體系內(nèi)；然后，改革紅星廠組織機構(gòu)、管理層配置，撤銷34個處室，成立銷售部、財務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實行五部一所管理，把105人的中層干部精簡至45人，公開選拔、招聘人才，消除臃腫的機構(gòu)，建立有效的運作機制；最后，海爾把自己嚴(yán)格的生產(chǎn)過程管理體系和一部分新產(chǎn)品開發(fā)能力及營銷策略等移植到紅星廠，加強生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制及新產(chǎn)品開發(fā)力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”兩種 深受市場歡迎的新品牌洗衣機，同時改變原紅星廠銷售人員的銷售觀念和行為方式，利用海爾的品牌信譽改造紅星的市場信譽，并把紅星廠改名為海爾洗衣機有限總公司，等等。 1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠連同所有的債務(wù)整體劃歸海爾?！靶菘唆~”典型案例紅星電器廠曾經(jīng)是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)在20世紀(jì)80年代曾走在行業(yè)的前列。其中兼并紅星電器廠就是一個典型的案例。海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理辦法，就能夠很快被激活起來。海爾的兼并目標(biāo)很有特點：主要選擇技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)均優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。1.“吃休克魚”理論海爾公司不僅具有品牌優(yōu)勢和較好的管理模式，而且具有強勢企業(yè)文化。第一講 OEC管理產(chǎn)生的背景（上）OEC管理的宗旨是“日事日畢，日清日高”，即“每天的事每天完成，每天都比昨天有提高”?！?天下萬物生于有，有生于無！海爾的成功首先是管理的成功，而OEC管理是海爾成功的秘密武器。企業(yè)中高層管理者★★課程對象——誰需要學(xué)習(xí)本課程個人著作有《海爾兵法》、《OEC管理》、《人人都是經(jīng)營者》等多部。曾擔(dān)任某國際知名企業(yè)的企業(yè)文化部長等職，暢銷書作者，海爾企業(yè)文化體系主創(chuàng)人員之一，在OEC管理、企業(yè)文化建設(shè)、人力資源管理、SBU經(jīng)營與業(yè)務(wù)流程再造等現(xiàn)代企業(yè)管理方面，具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和獨到見解?！镏v師簡介楊克明☆ 博士，OEC管理模式推廣專家，海爾問題權(quán)威研學(xué)專家，PTT國際職業(yè)培訓(xùn)師。現(xiàn)為數(shù)十家企業(yè)高級管理顧問。 ★ 人力資源經(jīng)理、主管★課程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變、過程、含義、特點★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講 OEC管理產(chǎn)生的背景（上）第二講 OEC管理產(chǎn)生的背景（下）第三講 OEC管理概念闡述（上）第四講 OEC管理概念闡述（下）—“1339”第五講 OEC管理推行的原則及流程（一）第六講 OEC管理的創(chuàng)新（二）第七講 OEC管理推行的十大指導(dǎo)思想（一）（二）第八講 OEC管理的目標(biāo)體系建立1.“企業(yè)”的說文解字第九講 OEC管理的日清體系建立第十講 OEC管理的激勵體系建立第十一講 OEC管理的延伸—SBU經(jīng)營—市場鏈管理—業(yè)務(wù)流程再造第十二講 OEC管理的啟示及海爾成功的秘訣★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）它融合日本企業(yè)、美國企業(yè)以及中國傳統(tǒng)文化中的管理思想精髓于一體，造就了一種通用的、實用的、具有中國特色的本土化管理模式。本課程通過對OEC管理模式的剖析，幫助企業(yè)管理者真正做到讓企業(yè)全員、全過程都有效執(zhí)行，對提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)的執(zhí)行力，能夠起到立竿見影的效果。海爾的文化和管理激活休克魚海爾企業(yè)文化的強勢作用主要體現(xiàn)在兼并整合過程。什么叫“休克魚”？張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前?！俺孕菘唆~”理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。海爾18件兼并案中，實現(xiàn)了低成本擴張。但由于經(jīng)營不善，到1995年時，機構(gòu)膨脹，人員臃腫，產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。接著，海爾就把自己的品牌優(yōu)勢和管理模式開始向紅星電器廠移植。就這樣，紅星廠完全融入海爾體系中，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績也直線上升。并在1997年8～12月上海80家大商場洗衣機銷售中連續(xù)5個月位居榜首，1998年1～3月全國600家大商場洗衣機市場份額連續(xù)3個月位居第一，出口美國、俄羅斯、沙特、伊朗、韓國、南非、智利等十幾個國家，在國內(nèi)同行業(yè)中出口名列第一。海爾的核心競爭力源于以創(chuàng)新為核心的管理模式和企業(yè)文化體系。了解海爾圖11 海爾數(shù)據(jù)在20年的發(fā)展歷程中，海爾始終保持著較快的發(fā)展速度。因此，在20年的發(fā)展歷程中，海爾公司不是漸進(jìn)式發(fā)展，而是跨越式發(fā)展?！坝袟l件要上，沒條件也要上”謂之“拼”；目標(biāo)一旦確定，必須不惜一切代價去實現(xiàn)謂之“搏”。（一）海爾管理發(fā)展的四個階段當(dāng)時的公司處于無序狀態(tài)，被稱之為“不得天時，不得地利，也不得人和”。1984年12月26日，張瑞敏開始擔(dān)任海爾的領(lǐng)導(dǎo)人。其內(nèi)容包括“不準(zhǔn)在車間烤火”以及“不準(zhǔn)盜竊公司的物料”等等。海爾公司開始從無序走向有序。（1988～1990）在這段時期，海爾公司在“十三條”的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入了全面質(zhì)量管理體系（TQM），管理水平提升了一個層次。（1990～1992）在全員質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上，海爾公司逐漸開始建立OEC管理體系。企業(yè)管理發(fā)展到今天，經(jīng)歷了三個重要的轉(zhuǎn)折點，或者說經(jīng)歷了三次大的管理革命。1900年，泰勒提出了“科學(xué)管理”理論。企業(yè)必須提升效率，才能提高產(chǎn)量，以應(yīng)對市場需求。第二次管理革命發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)以后。在這種情況下，如果企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不好而失去顧客群，高效率高產(chǎn)量反而成為企業(yè)的災(zāi)難。業(yè)務(wù)流程再造，強調(diào)產(chǎn)品要滿足客戶的個性化需求。因此，中國需要一種獨具特色的管理模式：這套管理模式推行之后，既能夠提高效率，又能夠提高質(zhì)量，同時還能夠提高企業(yè)職工的職業(yè)化素質(zhì)。張瑞敏曾說過，他推出OEC管理模式，是為了補上前兩次中國沒有經(jīng)歷的管理革命的課。戴明的企業(yè)管理生涯非常富有傳奇色彩，作為一個美國人，卻被許多日本大企業(yè)聘請為高級管理顧問。第二次世界大戰(zhàn)之后日本民族工業(yè)的崛起，在一定程度上與戴明有著重要的關(guān)聯(lián)。譬如戴明提出的PDCA循環(huán)以及“每一個員工，每天都要進(jìn)步一點點”等，都被張瑞敏借鑒并加以改造，成為海爾公司OEC管理的重要內(nèi)容。訂單是天指一切圍繞訂單來進(jìn)行；質(zhì)量是地指質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，即企業(yè)的命根子；專家母本來支持指借專家之力找到參照的母本來幫助企業(yè)的發(fā)展。這些母本一方面是企業(yè)趕超的對象和目標(biāo)，另一方面也是海爾學(xué)習(xí)的榜樣和標(biāo)桿。其中德國和日本的企業(yè)管理對海爾公司影響尤大。不僅學(xué)習(xí)該企業(yè)的技術(shù)和質(zhì)量控制，而且學(xué)習(xí)其管理、理念，就連海爾的名字也是來源于這家企業(yè)。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾經(jīng)到松下參觀，受益頗多。海爾的許多企業(yè)管理理念來源于松下電器。海爾企業(yè)管理的核心內(nèi)容SBU經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程再造以及如何把企業(yè)“由大做小”的理念都是從通用電器得到的借鑒。這件事情發(fā)生之后，海爾開始關(guān)注這家企業(yè)，把它作為又一個重要的參照母本。戴爾公司的管理、企業(yè)文化、市場反應(yīng)速度、柔性化生產(chǎn)以及按單定制等是全球企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿?？梢钥闯觯柤捌漕I(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏對戴爾公司是極為推崇的。海爾公司的OEC管理模式獨具特色，其中最重要的一點就是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)格，而這正是德國和日本企業(yè)一個普遍性的特點?！景咐繘Q定競爭能力的因素有很多，質(zhì)量并不是一個充分條件，但它是一個絕對必要條件。他們的企業(yè)不僅在創(chuàng)立很短時間內(nèi)就能夠享譽世界，而且能夠持續(xù)幾十年聲譽不衰。海爾公司的總裁楊綿綿訪問了德國，參觀了利勃海爾電冰箱公司。在德國的生產(chǎn)線上，她第一次看到——工作原來是可以那么認(rèn)真負(fù)責(zé)的。欣賞之后，他就在這個機器周圍一通忙活，讓下一個干得更好。這個工人讓我感動了很久，給了我靈魂上的震撼?！钡谌v OEC管理概念闡述（上）OEC是英文 Overall Every Control and Clear的縮寫，指全方位地對每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理。圖21 OEC管理的定義198。相對于其他管理模式來說，OEC管理更簡單，但是卻更實用、更有效。因為簡單才便于掌握和重復(fù)，不斷重復(fù)才能夠鞏固和發(fā)展。 但是，從另外一個角度來說，OEC管理又不簡單。因此，要把看似簡單的OEC管理真正在企業(yè)中貫徹執(zhí)行進(jìn)而形成企業(yè)文化，并不是一件簡單的事。導(dǎo)致這種結(jié)果很重要的原因就是沒有把這么一個看似簡單的管理工作千百萬遍地重復(fù)做下去，所以效果不好?！咀詸z21】如何全面準(zhǔn)確地理解OEC管理的特點？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21OEC管理的要點可以總結(jié)為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。 “總賬不漏項，事事有人管，人人都管事”這三個要點可以概括為“系統(tǒng)思考”，體現(xiàn)了系統(tǒng)意識。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏把系統(tǒng)思考概括為“拆墻論”。① 拆除企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間、上下級之間的墻把原來相互之間存在的智能關(guān)系和行政關(guān)系轉(zhuǎn)變成一種市場關(guān)系，即拋棄狹隘的部門觀念，認(rèn)為企業(yè)是一個整體，各層級、各部門、每個員工的目標(biāo)是一致的，那就是努力贏得市場、訂單和客戶。最佳的競合關(guān)系境界如同肯德基和麥當(dāng)勞、可口可樂和百事可樂，不是相互拆臺，而是共同培育市場，并且一同促進(jìn)市場的發(fā)展，使雙方都能夠從中受益，實現(xiàn)共贏。 “管事憑效果，管人憑考核”是按照既定的標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行績效評估和考核。198。中國企業(yè)更應(yīng)該進(jìn)行的是基礎(chǔ)管理建設(shè)，而OEC管理模式正是一套非常有效的基礎(chǔ)管理模式