公司績效管理系統(tǒng)思路-在線瀏覽
2025-06-03 04:14本頁面
【正文】 所的整潔”等）。然后，人力資源部把個人文件反饋給管理人員，管理人員根據(jù)文件再與其員工進行討論。在第三部分，管理人員對下屬的薪資調(diào)整和職位變更進行推薦。管理人員的上司評審這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進處理。最大的挑戰(zhàn)在于量表中測量的項目必須是基于行為的，可以示范或描述的，也就是說量表的每一個項目要清楚的讓員工知道自己必須做成什么樣才能得到某個確定評分。管理人員評分不客觀會有5種心理性錯誤（寬厚性/嚴厲性錯誤，趨中性錯誤，光環(huán)效應，隱含人格影響以及近因性錯誤）導致主觀評分不準。適用于管理人員的績效評估系統(tǒng)對管理人員的考核是基于結果的，我們推薦使用目標管理（MBO）。下表列出了我們認為有可能合適貴的四種模式，在正式的咨詢階段，我們選擇了事業(yè)部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個公司的資源能統(tǒng)一調(diào)配）。適用于業(yè)務穩(wěn)定，相對來說工作程序變化不大的企業(yè)對中層管理級別以上人員財務管理水平要求極高，此外如何劃分利潤中心、成本中心，兩個中心之間的協(xié)調(diào)管理也比較困難事業(yè)部制把公司不同的策略方向劃分成獨立核算的事業(yè)部，例如食品和服裝就應該劃開利于做專做強有可能出現(xiàn)浪費，例如人事、財務都要分開，甚至供應商、渠道、店面都會分開分公司制獨立法人、自負盈虧、人事自主管理簡單，管理成本低要求有一批稱職分公司管理人員。目標設定 設定目標開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標，然后通過組織層次住下傳遞至管理人員。一般而言，目標是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時，他們也設置了績效標準并決定如何測量目標的完成。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進步，并記下和確認由于組織環(huán)境所迫而造成的目標方面的任何改動。多數(shù)情況是每年進行一次最終評價，作為對員工績效有效性的測量之一。當目標具體而具有挑戰(zhàn)性時，管理人員又能得到目標完成情況的反饋以及當管理人員因完成目標而得到獎勵時，他們會表現(xiàn)得更好。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批準修訂。目標管理的兩個難點公司要求管理人員對結果負責，卻又沒給與充分授權為最大限度的發(fā)揮管理人員們的積極性，目標管理要求只考核目標，而公司又不能等到出現(xiàn)（惡劣）結果時再干涉，控制與授權之間的界限較難把握。管理人員缺乏必要的溝通技能目標管理將要求大量的書面工作（寫作），同時要求管理人員與其上司一同設定工作目標（談判），部分管理人員可能會覺得困難，從而抵制，或者說因為溝通質(zhì)量太差，而導致大量的“走過場”。薪酬體系和激勵體系薪酬體系和激勵體系依據(jù)績效評估結果產(chǎn)生，并可以聯(lián)動系統(tǒng)地運行。在績效評估系統(tǒng)中分開的員工和管理人員子系統(tǒng)的評估結果都將導入同一個薪酬體系。2. 使用績效工資制度，編寫“績效薪金指南表”：員工月薪=他的級別薪金（1+績效增長指數(shù)）這個方案的關鍵就在于績效評估要準確，管理機構要有誠信?？冃гu分績效增長指數(shù)512%47%33%20%15%關鍵
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