【正文】 人在思想道德、知識(shí)、技能方面達(dá)到一定水平所要經(jīng)歷的長(zhǎng)期學(xué)習(xí)和實(shí)踐的過(guò)程。（一）品德素養(yǎng)對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)要求是多方面的，但思想品德素養(yǎng)始終是首位的。這是因?yàn)椋菏紫?，一個(gè)人的品德會(huì)直接影響自己的心理和行為?？鬃尤眨骸捌渖碚涣顒t從；其身不正，雖令不從?？梢哉f(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)首先取決于領(lǐng)導(dǎo)的品德，自身不正，就不能指望能發(fā)動(dòng)他人去執(zhí)行決策。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)一心為公，不謀私利，謙虛謹(jǐn)慎，戒驕戒躁，不文過(guò)飾非，嚴(yán)于解剖自己，實(shí)事求是，不圖虛名；艱苦樸素，與群眾同甘共苦，不搞特殊化，模范遵守規(guī)章制度和道德規(guī)范；平等待人，和藹可親，心胸開(kāi)闊，不計(jì)較個(gè)人恩怨，密切聯(lián)系群眾，關(guān)心群眾疾苦，搞五湖四海，一視同仁。作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意隨時(shí)隨處的點(diǎn)滴積累，積小流成江海，形成豐富的學(xué)養(yǎng)，厚積而薄發(fā)。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)管理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)法、財(cái)政金融和外貿(mào)等方面的基本知識(shí)，了解國(guó)內(nèi)外管理科學(xué)的發(fā)展方向。 （1）信息獲取能力。成功的領(lǐng)導(dǎo)是科學(xué)理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合的產(chǎn)物，是一門(mén)綜合性很強(qiáng)的藝術(shù)。（3）利益整合能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力調(diào)整和協(xié)調(diào)各種利益關(guān)系，消除矛盾沖突，使不同人群或地域的利益達(dá)到整合。 （4）組織協(xié)調(diào)能力。領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新能力敏銳地、迅速地、準(zhǔn)確地抓住問(wèn)題要害的能力。超前把握事態(tài)發(fā)展趨勢(shì)的能力。迅速做出選擇、下定決心、形成方案的能力，也就是實(shí)際的決策能力。善于激勵(lì)下級(jí)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新意圖的能力。在事物發(fā)展的偶然性面前善于隨機(jī)處理的能力。善于識(shí)別和啟用人才的能力。關(guān)于決斷的氣質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有決斷的氣魄，敢于決斷不是盲目無(wú)端，而是要有切實(shí)的情報(bào)工作和細(xì)致的方案必選。領(lǐng)導(dǎo)者猶豫不決，是無(wú)法動(dòng)員下屬全力以赴地去從事工作的。要養(yǎng)成善于與人交往，傾聽(tīng)各方面意見(jiàn)的開(kāi)放性性格。要以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)韌不拔的意志從中吸取教訓(xùn)，解除癥結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者只有在自己的認(rèn)知心理上樹(shù)立起必勝的信心，才能沖破前進(jìn)中的驚濤駭浪，到達(dá)勝別的彼岸。在他準(zhǔn)備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。他當(dāng)時(shí)感到真不知道如何工作，因?yàn)樗麑?duì)液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒(méi)有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到幾乎每天都手忙腳亂。經(jīng)過(guò)半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長(zhǎng)工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議，他沒(méi)有多少時(shí)間去從事他過(guò)去喜歡的技術(shù)職責(zé)。在修訂手冊(cè)過(guò)程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來(lái)是需要有很多講究的。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊(cè)也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對(duì)此都完成得很出色。當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任此一職務(wù)。例如，他感到很難預(yù)測(cè)1年之后的產(chǎn)品需求情況。而且，在新的崗位上他還要不斷處理市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，這些他過(guò)去都不熟悉。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績(jī)，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。他知道，一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管職位之時(shí)，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為他的工作都相當(dāng)出色。領(lǐng)導(dǎo)任命喬利民為技術(shù)科科長(zhǎng)。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了喬利民的“新官上任三把火”?！钡诙€(gè)星期，老李由于忙著接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，喬科長(zhǎng)又大發(fā)雷霆，公開(kāi)表示，再這樣，要把老李調(diào)走。到了月底，喬科長(zhǎng)還在廠部會(huì)議上說(shuō)，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車(chē)間去。廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)科似乎出問(wèn)題了，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多工作技術(shù)都應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。廠領(lǐng)導(dǎo)決定要解決技術(shù)科的問(wèn)題了。 　　，想把每個(gè)人的頭發(fā)揪下來(lái)。最后，你情愿讓其他人來(lái)提出解決方法。 　　(2)你判斷出該由誰(shuí)來(lái)應(yīng)付這情況?？偟糜腥顺雒妫皇菃? 　　。此時(shí)會(huì)出現(xiàn)的情況最可能是： 　　(1)你的同級(jí)別的同事們紛紛推舉你來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)小組，你取得了壓倒性的勝利。最好是他或她，反正不要是我，對(duì)嗎? 　　，需要請(qǐng)你單位某人作為嘉賓發(fā)言人，前往他們的職業(yè)講壇介紹你們的行業(yè)。 　　(2)頃刻間將自己藏于桌子后。你肯定你的上司不會(huì)介意讓別人去做這種事情。 　　(2)你向上司問(wèn)一個(gè)最后期限，請(qǐng)他做一些必要的說(shuō)明，然后列出一系列自己該做的事情。你…… 　　(1)事不關(guān)己，高高掛起。 　　，你…… 　　(1)用最新潮的服飾將自己打扮得最時(shí)尚。 　　，一個(gè)典型的工作日這樣度過(guò)…… 　　(1)對(duì)你的工作日如何安排有個(gè)大致的概念。 　　(2)你到辦公室，差不多剛好準(zhǔn)時(shí)。 ，但 (1)你永遠(yuǎn)落在計(jì)劃之后。 　　(2)似乎永遠(yuǎn)覺(jué)得不夠你干的。 　　(2)心不在焉。 　　(2)盡量使它像對(duì)話似的自然。 　　計(jì)算得分： 　　—5 b—0 —0 b—5 　　—0 b—5 —5 b—0 　　—5 b—0 —5 b—0 　　—0 b—5 —5 b—0 　　—0 b—5 —0 b—5 你的總分：晚上11點(diǎn)多鐘，男生宿舍三樓的衛(wèi)生間上水管突然爆裂，此時(shí)樓門(mén)和校門(mén)已經(jīng)關(guān)閉，人們都沉睡在夢(mèng)中，只有鄰近的幾個(gè)學(xué)生宿舍驚醒，水不斷地從衛(wèi)生間順著東西走廊涌出，情況非常緊急，假如你身處其中，如何利用你的指揮能力化險(xiǎn)為夷，請(qǐng)分組進(jìn)行討論。你的LQ(Leadership Quotient領(lǐng)導(dǎo)商數(shù))在職場(chǎng)里高高在上。你周?chē)娜藗円埠芮宄@一點(diǎn)。你能應(yīng)付責(zé)任、你能做決策，但你不想天天做這些事。 　　40～50分你向往穩(wěn)定的生活，而非有風(fēng)有險(xiǎn)。你可充分發(fā)揮你的能力，在同事的權(quán)力斗爭(zhēng)中充當(dāng)和事佬?？鬃拥膶W(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚，也沒(méi)有把地方治好?！爆F(xiàn)代企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)人，喜歡把一切事攬?jiān)谏砩希卤毓H，管這管那，從來(lái)不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說(shuō)，還會(huì)被公司的大小事務(wù)搞得焦頭爛額。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。第二節(jié) 你想成為怎樣的領(lǐng)導(dǎo) 案例案例20韓總經(jīng)理的管理方式韓總經(jīng)理認(rèn)為最有效的驅(qū)使部下就是令其感動(dòng)，因此在這方面下了不少功夫；如果在會(huì)議上對(duì)哪個(gè)干部疾言厲色地呵斥過(guò)，那么事后便會(huì)私下給予和風(fēng)細(xì)雨的撫慰，對(duì)這一點(diǎn)從不疏忽。因此，對(duì)于總經(jīng)理的粗暴、輕率以及明顯的片面、偏激，部下都如同孩子面對(duì)自己專制的家長(zhǎng)那般生氣、無(wú)奈而又不減親情。當(dāng)他坐上飛往國(guó)外的飛機(jī)，想去“看看外國(guó)人是怎樣管理企業(yè)的”時(shí)，在家主持工作的副總經(jīng)理正坐在會(huì)議室里翻著簽到簿，苦惱地說(shuō)：“韓總走后的第一個(gè)例會(huì)，就有三分之一的干部沒(méi)到！現(xiàn)在規(guī)定，下次例會(huì)起，不請(qǐng)假、沒(méi)出差又不到會(huì)的，每人罰 10 元錢(qián)！”副總只能給自己找一個(gè)小小臺(tái)階來(lái)下。對(duì)于這種情況，韓總經(jīng)理十分清楚。我還聽(tīng)說(shuō)副總布置工作，總是被當(dāng)面頂回。 領(lǐng)導(dǎo)方式一、領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型早期對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的分類是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用他們的職權(quán)來(lái)劃分的，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式．有以下三種：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)和放任型領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對(duì)服從，并認(rèn)為決策是自己一個(gè)人的事情。所謂放任型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。領(lǐng)導(dǎo)方式的這三種基本類型各具特色、適用于不同的環(huán)境。二、連續(xù)統(tǒng)一體理論美國(guó)學(xué)者坦南鮑姆(R. Tannenbaum)和施米特(W. H. Schmidt)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過(guò)渡形式。圖43概括描述了這種理論的基本內(nèi)容和觀點(diǎn)。經(jīng)理做出并宣布決策在這種方式中，上級(jí)確認(rèn)一個(gè)問(wèn)題，考慮各種可供選擇的解決方法，從中選擇一個(gè)，然后向下屬宣布，以便執(zhí)行。下級(jí)只有服從他的決定。這樣做是表明他意識(shí)到下屬中可能有某些反對(duì)意見(jiàn)，他企圖通過(guò)闡明這種決策給下屬帶來(lái)利益以消除這種反對(duì)。這個(gè)過(guò)程使經(jīng)理和他的下屬能深入探討這個(gè)決策的意義和影響。他先對(duì)問(wèn)題進(jìn)行考慮，并提出一個(gè)計(jì)劃，但只是暫定的計(jì)劃，然后把這個(gè)計(jì)劃交給有關(guān)人員征求意見(jiàn)。下屬可以在經(jīng)理提出問(wèn)題后，提出各種解決問(wèn)題的方案，經(jīng)理從他自己和下屬提出的方案中選擇滿意者。經(jīng)理規(guī)定界限，讓團(tuán)體做出決策在這種方式中，經(jīng)理把決策權(quán)交給團(tuán)體。經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)在這種方式中，團(tuán)體有極度的自由，惟一的界限是上級(jí)所作的規(guī)定。坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，上述方式孰優(yōu)孰劣沒(méi)有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，成功的經(jīng)理不一定是專權(quán)的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當(dāng)行動(dòng)的人。只有這樣，才能取得理想的領(lǐng)導(dǎo)效果。布萊克（Robert ）和簡(jiǎn)管理方格如圖44所示。第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。其中最典型的有五種。對(duì)職工和生產(chǎn)幾乎都漠不關(guān)心，只以最小的努力來(lái)完成必須做的工作。 。他們促成一種人人得以放松、感受友誼與快樂(lè)的環(huán)境，而沒(méi)有人關(guān)心去協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 這種領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人的關(guān)心度和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度雖然都不算高，但是能保持平衡。另一方面也比較重視對(duì)職工的引導(dǎo)鼓勵(lì)，設(shè)法使他們的士氣保持在必需的滿意的水平上。 。即對(duì)生產(chǎn)和人都極為關(guān)心，努力使職工個(gè)人的需要和組織的目標(biāo)最有效地結(jié)合，注意使職工了解組織的目標(biāo)，關(guān)心工作的成果。 四、權(quán)變理論權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。 S = f (L，F(xiàn)，E) 具體地說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者的特征和環(huán)境的函數(shù)。 領(lǐng)導(dǎo)者的特征主要指領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀和工作經(jīng)歷。如果一個(gè)追隨者的獨(dú)立性較強(qiáng)，工作水平較高，那么采取民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較適合。工作是具有創(chuàng)造性還是簡(jiǎn)單重復(fù)，組織的規(guī)章制度是比較嚴(yán)密還是寬松，社會(huì)時(shí)尚是傾向于追隨服從還是推崇個(gè)人能力等，都對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生了強(qiáng)烈的影響。菲德勒（Fred E. Fiedler），美國(guó)當(dāng)代著名心理學(xué)家和管理專家。菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。所謂職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或者說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)的法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)的大小。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。上下級(jí)關(guān)系是指群眾和下屬樂(lè)于追隨的程度。案例分析21李氏進(jìn)出口公司李氏進(jìn)出口公司的李先生是一家服裝生產(chǎn)公司的創(chuàng)立人和執(zhí)行總裁。盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了變化，但李先生的管理并沒(méi)有發(fā)生太大的變化。當(dāng)他到國(guó)外進(jìn)行采購(gòu)而不在公司的時(shí)候，公司就會(huì)停步不前。李先生制定企業(yè)的所有計(jì)劃，組織各種活動(dòng)，招募員工，指揮員工的活動(dòng)，解決員工遇到的問(wèn)題，解決與人事有關(guān)的問(wèn)題。企業(yè)成長(zhǎng)期間，李先生已不能抽出時(shí)間去制定新的策略以應(yīng)付所發(fā)生的變化。隨著問(wèn)題增多，壓力增大，李先生正在考慮賣(mài)掉他的公司。⑴ 李氏進(jìn)出口公司存在的主要問(wèn)題是什么？ ⑵ 評(píng)價(jià)一下他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 案例22一家公司的銷售副總，在外出差時(shí)家里失火了。第二天一早去公司向老總請(qǐng)假，說(shuō)家里失火要請(qǐng)幾天假安排一下。”這位副總很有情緒，無(wú)可奈何地從老總辦公室里出來(lái)后又馬上出差走了。1. 從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？ 2. 從本案例中你可以獲得哪些啟迪？