【正文】 樣一種軌跡。一、三個民營企業(yè)案例案例一：A公司是以生產(chǎn)和經(jīng)營高技術(shù)含量的中西藥、保健品、生物藥、美容品為主，兼營保健食品和現(xiàn)代建筑產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)集團，創(chuàng)建于1990年10月。但是，好景不長，由于管理方面（尤其是人力資源政策的極大缺陷）的先天不足，于1994年底出現(xiàn)巨大的經(jīng)營危機；其總裁D君于1995年6月突然宣布企業(yè)進入休整期，從此銷聲匿跡。也就在次年3月份，A公司歷史上第一次現(xiàn)代企業(yè)制度改革取得成功。案例二：B公司成立于1988年7月，其前身為某大學(xué)科技開發(fā)總公司。在過去的十幾年中，公司憑借人才方面的優(yōu)勢，先后開發(fā)出包括國家級重點新產(chǎn)品等在內(nèi)近200項高技術(shù)產(chǎn)品，獲各類地方級、國家級獎勵和榮譽稱號無數(shù)。1999年3月16日，創(chuàng)立了以信息和環(huán)保產(chǎn)業(yè)為主營方向的股份有限公司。但是去年以來，由于人力資源管理方面的缺陷和薄弱及由此導(dǎo)致的某些人才的使用不當，使得B公司業(yè)績和效益大大滑坡；在資本市場上也在今年上半年由績優(yōu)藍籌股轉(zhuǎn)為出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預(yù)警。案例三：目前，被北京某大報評為“2001年度最佳公司——最具爆發(fā)力的民營公司”C公司，在保健品市場一向不顯山露水，卻于2001年6月8日率先撞開資本市場的大門，被業(yè)界譽為“作為一家民營企業(yè)，一次性籌措到17億元資金（以發(fā)行價計算），這在中國資本市場前所未有，標志著國內(nèi)民營企業(yè)融資渠道已經(jīng)打通。民營企業(yè)要做大，只有兩條路：出讓給優(yōu)秀的跨國企業(yè)，再就是上市……上市是為了加強競爭力，把企業(yè)發(fā)展下去?？疾焐鲜鋈齻€案例，就會發(fā)現(xiàn)我國民營企業(yè)常常是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段時，就會上演一幕幕“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的悲劇。案例一中A公司總裁D君對此有著切膚之痛。而且他把這些人力資源管理方面的失誤分別列在第4條到第7條的顯要位置。D君在解釋這20大失誤時，深刻而客觀地分析了中國民營企業(yè)和民營企業(yè)家現(xiàn)在必須關(guān)注的兩大問題：民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力；在未來的經(jīng)濟格局中，民營企業(yè)處于什么地位？這兩個問題恰恰也是我國許多民營企業(yè)及其高層管理者早就應(yīng)該考慮而沒有考慮的問題。D君指出，家族式管理是民營企業(yè)難以持續(xù)發(fā)展的一個主要因素之一，而這在民營企業(yè)中很普遍。在這樣的企業(yè)里，本來很簡單的問題處理起來就復(fù)雜了，牽一而動全身，致使人力資源管理上喪失了公平性，也喪失了效率。筆者有幸對B公司的一些員工和中層管理人員進行訪談，根據(jù)訪談計劃，本想側(cè)重了解民營企業(yè)員工的招聘與選拔（工具），但是通過訪談很遺憾地發(fā)現(xiàn)，即使是B公司這樣的企業(yè)，在人力資源的開發(fā)和管理上，也缺乏一整套思路和系統(tǒng)工具，如人力資源招募和選拔過程中沒有嚴格的面試程序、測量工具和量化的工作分析技術(shù)，并且在高層職位方面具有顯著的以某大學(xué)為背景的近親壟斷和管理。僅依賴傳統(tǒng)的面試和長達三個月的試用期，對于瞬息萬變的IT業(yè)和前沿領(lǐng)域的生物領(lǐng)域，必然在招募和甄選人才時存在極其明顯的缺陷和盲點。作為高成長的高科技民營企業(yè)，應(yīng)該說這一切最終還是與人力資源管理的稍顯弱化及由此導(dǎo)致的某些人才的使用不當有相當大的關(guān)系。短短幾年時間，由于經(jīng)營理念的不成熟與人力資源管理先天不足，眾多崛起的保健品企業(yè)相繼落馬，該行業(yè)的“黃金時代”也宣告結(jié)束。但完成原始資本積累后，企業(yè)進入第二個階段，就是建立現(xiàn)代管理制度的階段，能上升到這個階段的很少，只有20％到30％的企業(yè)能完成這個階段?！彼?，對C公司來說，在完成原始積累向建立現(xiàn)代企業(yè)過渡中，最可貴的一點就是能以國際標準建立起一個現(xiàn)代管理架構(gòu)，而完成這一使命的，就是一群有著跨國公司背景的職業(yè)經(jīng)理人這一“空降部隊”。自從1994年C公司開始贏利，就在當年年底大規(guī)模網(wǎng)羅人才。當然，僅此還不夠，C公司還投入巨資實施最現(xiàn)代化的ERP（企業(yè)資源計劃）項目，引進了曾在英國普華永道會計師事務(wù)所工作過的跨國高級財務(wù)人員。二、通過人力資源管理來克服民營企業(yè)發(fā)展過程中的“倒U曲線”現(xiàn)象在知識經(jīng)濟時代，我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業(yè)受困于低水平的“人才陷阱”，表現(xiàn)為民營企業(yè)一方面急需人才，另一方面在得到人才后又難以在較長時期內(nèi)留住人才，發(fā)揮其最大潛能。事實上，對民營企業(yè)來說，“人才陷阱”與人才困境具有諸多現(xiàn)實和潛在危害。在日益國際化的今天，這一點甚至可能是致命的。20世紀80年代以來，人力資源管理人員認識到，在全球競爭不斷激化的環(huán)境中，要賺取利潤必須依靠人力資源管理。對于人力資源管理對企業(yè)和社會的貢獻，哈佛商學(xué)院這樣教導(dǎo)它的學(xué)生們，人力資源計劃的實施是否成功，應(yīng)該以它對企業(yè)長遠生存和發(fā)展的貢獻，及它對員工和社會福利的貢獻來衡量。參考文獻：1．[美] 庫茲涅茨：《經(jīng)濟增長與收入不均等》，《美國經(jīng)濟評論》1955年3月號。A霍倫拜克、拜雷萊特：《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》（中譯本第三版），中國人民大學(xué)出版社，2000年12月。4．韓經(jīng)綸、鐘耕深：《知識經(jīng)濟時代民營企業(yè)的“人才陷阱”與出路》，《科學(xué)管理研究》2000年2月第18卷第1期。內(nèi)部控制、業(yè)績考核與激勵制度——中國華能集團的實證研究與評述華能集團是中國國有企業(yè)100強之一，成立于1988年8月。其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。一、對子公司的控制中國華能集團可以分為三個層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。在20世紀80年代的經(jīng)濟過熱期，華能集團曾經(jīng)還有過第四層和第五層。以前，母公司對子公司只考核“兩張財務(wù)報表”（資產(chǎn)負債表和利潤表）和“一個人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴?！笆潞罂刂啤钡娘L(fēng)險相當大。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個領(lǐng)域：（1）人事控制。（2）投資控制。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。每年的財務(wù)目標即為上一年的實際經(jīng)營成果。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。二、華能集團的業(yè)績考核制度華能集團業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一個階段是“目標系統(tǒng)”階段（1989－1991）。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。該系統(tǒng)除了利潤指標外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。同時，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險和償債能力，以及改變?nèi)A能集團存在的高負債現(xiàn)象，華能集團用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標準從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施。實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，直到加滿或減完10分為止。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標準1997年以來，華能集團一直使用以下四個標準對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進行考核：（1）實際凈資產(chǎn)收益率與計劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實際總資產(chǎn)收益率與計劃總資產(chǎn)收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。如果實際凈資產(chǎn)收益率高于計劃數(shù)，%，加1分，直到加完20分為止。②總資產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。如果實際總資產(chǎn)收益率比計劃的總資產(chǎn)收益率高，%，加1分，直到加完10分為止。③財務(wù)標準沒有基本分，但是它取決于華能集團的內(nèi)部貸款合同。④資本性支出標準。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。三、激勵制度華能集團的激勵制度是建立在上述業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。在評定的分數(shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%.在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數(shù)額或標準數(shù)額，；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。四、華能集團的控制、業(yè)績考核和激勵制度所產(chǎn)生的積極作用根據(jù)華能集團一些高級管理人員的反饋意見，認為集團實施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點積極作用：第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。最后一類公司最低分為50分。分支機構(gòu)和辦事處也可分為三類。第三，對員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵作用。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。這種激勵體系對員工產(chǎn)生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。對管理人員的考核制度，華能集團有四項標準，即道德品質(zhì)、努力程度、個人能力和工作業(yè)績。五、對華能集團控制、業(yè)績考核和激勵制度的評述對華能集團控制制度的評述華能集團是通過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。華能集團通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報酬和下屬公司職位數(shù)量來實施人事方面的控制。（2）控制總的年度報酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司（經(jīng)營單位）的間接控制。（3）控制公司職位數(shù)，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時可能會出現(xiàn)無效率的現(xiàn)象。因為這取決于母公司對新項目的了解和對其投資價值的判斷。在財務(wù)控制方面，母公司主要通過對經(jīng)營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標的報告來監(jiān)管下屬公司的財務(wù)業(yè)績。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財務(wù)比率的適用性，沒有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報酬率的差異。對于電力生產(chǎn)下屬公司主要用四個指標來考核：電力生產(chǎn)量、利潤、債務(wù)償還和工廠安全。但是，以電力生產(chǎn)量為指標，沒有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。另外，在考核債務(wù)償還時，因為它沒有考慮借款的平均程度，從而鼓勵下屬公司不斷借款。其優(yōu)點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經(jīng)營效益進行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運用效率，鼓勵及時還款以及把經(jīng)營重點放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。凈資產(chǎn)收益率指標可能導(dǎo)致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護、或出售部分資產(chǎn)。另外，業(yè)績考核僅將上述指標的實際數(shù)和計劃數(shù)相比較，有可能導(dǎo)致經(jīng)理人員低報預(yù)算數(shù)。這一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業(yè)績，加強小組內(nèi)的團結(jié)協(xié)作。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業(yè)績的獎勵，這樣就有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。六、對華能集團改進其控制、業(yè)績考核和激勵制度的若干建議首先，華能集團在實施控制時，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經(jīng)營靈活”兩個目標是成功之關(guān)鍵。一方面，母公司可以很好地評價每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點。在業(yè)績評估方面，華能集團可以考慮：（1）為了執(zhí)行母公司的長期戰(zhàn)略，有些特殊的層次可以使用平衡計分卡。（2）注意克服其業(yè)績考核制度中不協(xié)調(diào)的地方，如現(xiàn)有的安全標準和不恰當?shù)臋?quán)重分配。另外，使用電力生產(chǎn)量衡量電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)注意一個前提，即這應(yīng)是在電力生產(chǎn)供小于求的情況下。此外，不同地區(qū)電力需求量不同，預(yù)算中應(yīng)當將其考慮過去。華能集團在激勵制度方面可以從以下幾方面加以改進：（1）鼓勵員工處好各級關(guān)系，將個人努力包括管理技巧的提高納入考核內(nèi)容；（2）當前激勵制度只涉及到全公司范圍的獎金，華能集團可以考慮對子公司個人業(yè)績的評價與獎金計算相聯(lián)系，達到既激勵個人，又鼓勵團隊協(xié)作的目的。若條件允許，可以考慮增大獎勵力度，甚至采用雇員股票期權(quán)等，以充分調(diào)動經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性?！白晕覄恿Α笔菃T工為滿足自我利益、自我需要而產(chǎn)生的動力，“超我動力”是員工為滿足社會或他人的利益與需要而產(chǎn)生的超越個人利益之上的動力，自我動力產(chǎn)生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價值觀指導(dǎo)自己的行動，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。利用這種機理，可以指導(dǎo)我們設(shè)計出有效的管理體系：“自我與超我結(jié)合，文化與制度并重的管理體系”。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現(xiàn)象？后來，類似的問題不斷地有人提出。這使我不得不做認真的思考：管理制度與企業(yè)文化分別是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機理是什么？如何利用這種機理指導(dǎo)企業(yè)制度建設(shè)與文化建設(shè)？應(yīng)該怎樣設(shè)計企業(yè)的管理體系？本文將重點探討管理制度與企業(yè)文化理念對員工行為的作用機理。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發(fā)揮作用。人的心理結(jié)構(gòu)是怎樣的？這一問題，世界上許多心理學(xué)家都有過論述。前者許多行為科學(xué)家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細的論述，提出人最高層次的需要為“自我實現(xiàn)需要”；后者則散見于多個心理學(xué)家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識”（有時他也稱之為“超個人潛意識”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個體心理學(xué)”等，對人的超越個人之上的行為與心理現(xiàn)象都進行了不同角度的論述（注釋1）。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結(jié)果。但是，自我動力與超我動力的形成與運行機制有著根本的不同。在“本我、自我、超我（注釋2）”人格結(jié)構(gòu)中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造與產(chǎn)生需