【正文】 有自己創(chuàng)新發(fā)展的能力，不是說高層的人有，低層的人沒有。激進的說法是：互聯(lián)網(wǎng)時代，公司的結(jié)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)要扁平化?？茨愀墒裁词?，一個人帶一幫人做一個企業(yè)，在一個億以下，扁平化可能有效，但做到一個億以上就困難了。例如90年代公司重組的特點之一——公司結(jié)構(gòu)的扁平化——擴大了CEO的控制面，與過去4到5　個人向CEO報告不同，現(xiàn)在達到了8到9個人。 高盛公司采取扁平化的公司結(jié)構(gòu)，職位（Title）并不是對員工的最大激勵，而從事的業(yè)務是最大的激勵。它本質(zhì)上是業(yè)務流、信息流的重整、體制結(jié)構(gòu)的重整和激勵機制的變化。它要求著產(chǎn)生一種新的、扁平的、互動式的結(jié)構(gòu)，并對傳統(tǒng)的縱向一體化和金字塔結(jié)構(gòu)進行挑戰(zhàn)。這種沖擊以及由于這種沖擊所帶來的影響，目前我們已經(jīng)感覺到了，兩者之間的沖突還會發(fā)生。 現(xiàn)在已經(jīng)不是單打獨斗的時代。如何協(xié)調(diào)每一個人的資源、能力、價值、利益，成為公司管理的重點。人們往往首先不是想到依靠自己，自己做主，而別人協(xié)助，甚至不懂得要求領導為自己工作的開展創(chuàng)造環(huán)境。自己不愿為道路和方向的選擇負責。與自己無關。無論在利益獲取、業(yè)績、知識經(jīng)驗，我們都要追求成功。按照我的節(jié)奏學習，你會了解到比看幾本書都要多的知識。和大家的利益息息相關。我時刻都在點撥。否則，僅僅是為了完成部門任務，那么短短的幾十分鐘上課，不會有什么太多的收獲。他們把企業(yè)總裁當作富有傳奇色彩的孤膽英雄大加頌揚，他們高瞻遠矚，為企業(yè)指明道路。 * 團體工作失控：因公司地域分散，部門及各公司專業(yè)分工細化，信息勾通不足，很難做到團體協(xié)作融洽。但中間往往會出現(xiàn)某個環(huán)節(jié)未完成驗收，而誤確認全部驗收完畢的事情。 加強管理的需要在創(chuàng)業(yè)階段，公司機構(gòu)多數(shù)以團隊為基礎，組織結(jié)構(gòu)較為扁平，組織成員個體在組織這個群體中相對重要，員工的工作壓力也就相對較大，這是減少員工責任，也就設減少員工工作壓力，有利于員工工作績效的提高。如果仍然不讓員工為自己的行為承擔相應的責任，則會使員工處于一種低壓力或無壓力工作狀態(tài)。同時，管理者對工作責任承擔過多，會影響工作的積極性，也不利于領導權(quán)威的樹立。員工之間不易協(xié)調(diào)，公司缺少宏觀調(diào)控，員工各自為戰(zhàn)，嚴重影響了工作效率。 　　一般公司的部門設置及人員安排。實際調(diào)查。第三章:企業(yè)文化　　企業(yè)文化是由一個組織的員工的共同價值觀所組成，這個價值觀是在成長的過程中不斷沉淀積累的結(jié)果，是根據(jù)所從事行業(yè)的特點和外部環(huán)境的變化而不斷批判和繼承的結(jié)果。因此具有極強的凝聚力和競爭力。而在我們這里，可能就缺乏普遍認同和理解的基礎。 美國鋼鐵大王卡內(nèi)基曾說過：將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但是只要保留我的組織人員，四年以后，我將仍是一個鋼鐵大王。 　　 　　 　　現(xiàn)代企業(yè)要有自己的企業(yè)文化，這是企業(yè)價值的表現(xiàn)。 　　企業(yè)大范圍的動蕩往往會對企業(yè)文化帶來巨大的打擊。 共同價值觀　　塑造共同價值觀是精神文化建設的核心，是企業(yè)文化建設的最高境界，也是衡量企業(yè)文化建設成功與否的關鍵。 　　每個團隊都必然存在共同利益，由此存在共同價值觀。如果共同價值觀縮小，就會引發(fā)矛盾和沖突。職業(yè)經(jīng)理人更強調(diào)的是一種威望和名氣。王志東、王峻濤、丁兆明等CEO下課就來自這些沖突。 　　 　　新加坡國家公布“五大共同價值觀”是：國家至上，社會為先；家庭為根，社會為本；關懷扶持，尊重個人；求同存異，協(xié)商共識；種族和諧，宗教完善。重新塑造企業(yè)文化，共同價值觀是企業(yè)文化建設的最高境界。 　　公司的共同價值觀是讓公司有個好的氣氛，主要是人要改變自己。要使整個體系的效益提高，應當求同存異。 　　每個人都需要改變，提升也是種改變，改變是為了公司形成共同價值觀，認知，共同步伐。溝通順暢了，工作也可以做的更好。員工的價值觀必須同公司統(tǒng)一，若不同方向就必定出局。 　　 第四章:職業(yè)經(jīng)理如何制訂計劃　　人要有規(guī)劃，讓將來指導今天的行動。 　　無限期的目標不可能安排出計劃以逐步實現(xiàn)。 　　從deadline回看今天。 　　調(diào)整下一階段的節(jié)奏。 　　不論是學習、工作還是生活，系統(tǒng)的意識都要存在，脈絡的意識都要存在。否則到哪里都仍然是一堆亂石，只是徒費氣力而已。 　　人是不能夠一葉蔽目的?！　∪辗e月累，最終水滴石穿，這是強調(diào)有規(guī)劃的積累，或者水的力量集中于一點。 　　因此，我們做計劃不是給別人看的。 　　計劃的提出是明晰了思路，把一項看起來很困難的、無從下手的事分解成為一件件簡易的、觸手可及的小事情，只要按照這個節(jié)奏做，就可以達到目標。 　　項目分解是為了在時間上、步驟上把目標分解。最緊急的事情不一定是最重要的事情。 　　項目分解能夠調(diào)動資源，讓不同資源在不同時點、不同側(cè)面、不同領域發(fā)揮作用。那些不是你能干好的事情，或者在一個團隊中別人具有相對優(yōu)勢的事情，就應該放出去。抓住蛇的七寸就行了，何必從頭到尾都按得嚴嚴實實呢？事必躬親只會突出你的弱點。給他權(quán)力的同時，其實是給他一條鎖鏈，讓他更緊密地在你周圍。哪怕他是一個天才，都比不過一個集體的力量。 　　 　　 在管理過程的四種職能個，計劃職能一般被認為是要完成的第一職能，因為在邏輯上它是首先發(fā)生的職能。但是—個企業(yè)的成敗或者某項計劃的成敗．取決于計劃職能的質(zhì)量，同樣也取決于其它三種職能的方式。 汁劃職能包括預測未來的情況變化，并在此基礎上科學決策，編制各種計劃．實施計劃，對計劃執(zhí)行情況進行檢查、分析、評價、修正。計劃職能要求用全 面統(tǒng)一、預先的觀念與方法看待企業(yè)經(jīng)營管理，把有關問題全部納入計劃管理的軌道?，F(xiàn)代管理學對管理職能的認識與泰羅和法約爾等人對計劃職能的認識又有一定的發(fā)展、他們認為管理者在汁劃落實的不問階段，還必須檢咨汁劃的執(zhí)行情況，隨時解決控制問題，定期修改補充計劃。如果說計劃，那只是玩的計劃，例如，今天去跳舞，明天去搓麻將，后天去旅游等。他們不求有功，但求無過。因此，他們最終與成功無緣。你是否也在計劃失敗呢？沒有人愿意計劃失敗，但是，你實質(zhì)上就犯了一個錯誤－－沒有計劃。 　　誠然，有的時候你沒有辦法百分之百按照計劃進行。 　　做事而沒有計劃，你就抓不住主次，忙碌了一天結(jié)果什么也沒完成，這很容易導致人喪失信心，挫傷人的銳氣。 　　記住，凡事要有計劃，有了計劃再行動，成功的機率會大幅度提升。第五章: MBA領導藝術(shù)學基礎知識所謂領導，就是設定目標，率領和引導組織或個人在一定的時境以及其他條件下，按照一定的計劃或方法實現(xiàn)該目標的行為過程。 　　在我看來，領導是一種方法，更是一種藝術(shù)，需要不斷地順勢而變，需要不斷創(chuàng)新。特別是在當今中國，企業(yè)的朝氣、活力，甚至生死存亡都和領導層是否得力密切相關。 　　東方人也許有這個習慣：不從自身找原因，而把希望寄托于什么救世主；不是積極大膽的參與管理，而是守侯賢明的領導者來指引方向。作為一種民族心理、民族文化，有其特色，也不能說就是不好。領導者也要不斷自我提高才對得起民眾的信任。 　　 　　領導藝術(shù)是指領導者具有創(chuàng)造性的領導才能、技巧、藝術(shù)和方法。在履行領導職能，恰當分工、協(xié)調(diào)管理、提高工作有效性，拓展聯(lián)系等彈性（可塑性）較大的方面能夠體現(xiàn)得很明顯。雖然我們可以學習其中的一些原則和基本方法，但是這就如同有了磚石未必能夠蓋得起大樓一樣，更不用說輝煌、雄偉或雅致的建筑。 　　對于領導者來說，境界是其成功與否的關鍵。 　　制定決策時慢條斯理，認真調(diào)查，詳細比較，摸清真諦，搞明關鍵，為下決心創(chuàng)造條件；實行決策雷厲風行，勇往直前，不達目的決不休止。 　　三、多謀善斷，集思廣益。 　　五、抓好信息，增強預見。孫子兵法說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆對于決策，毛主席也說，要情況明決心大，方法對。在大中型企業(yè)，建立健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制，層層分解指標，完成企業(yè)目標，是搞好指揮的重要藝術(shù)。建立和健全生產(chǎn)調(diào)度制度，是搞好指揮極為重要的方面。企業(yè)的決策過程是比較復雜的過程，要經(jīng)過上下多次討論。指揮員要根據(jù)實際情況，靈活處置。指揮中要及時掌握信息，抓住反饋資料，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時采取親自動手，親臨現(xiàn)場。識人要有伯樂之眼、霸王之膽，敢于開拓、善于發(fā)掘。要提倡互相推薦、自我推薦、薦才有功、讓賢有獎。人盡其才，才盡其用。工作和性格相適應。 　　知識互補，性格互補。 　　用人不疑，疑人不用，言過其實，不可大用。 　　用人之道講究信、賞、罰。賞罰要分明，該獎則獎，該罰則罰。育人要長期規(guī)劃，肯下本錢。 　　總之，用人要做到任人唯賢、選賢任能、不計恩怨，不拘一格，量才使用，充分信任，大膽放手，因人適用。 　　授權(quán)的藝術(shù)　大權(quán)獨攬，小權(quán)分散，辦中有決，不離原則。 　　分工明確，權(quán)責相稱，有職有權(quán)。 　　合理分工、責任落實。 　　工作的難度應該比承擔工作的人平時表現(xiàn)的能力大些，使其有緊迫感，完成后有成就感。單調(diào)的工作由大家分擔，或經(jīng)常加以調(diào)換，或搭配成復雜工作；事務性工作要與技術(shù)性工作適當搭配，使人知道甜中有苦，并學到技術(shù)；孤獨性工作要經(jīng)常調(diào)換，避免把個人從人群中分開，要滿足工作中的社交欲望。如重要工作由負責人掛帥；直接聽取下屬的匯報；鼓勵下屬克服工作中困難等。 職務分析的含義　 簡單地講，職務分析就是要通過一系列科學的方法，把職位的工作內(nèi)容和職位對員工的素質(zhì)要求弄明白。二、職務分析的6W1H指什么？外國的人事心理學家從人力資源管理的角度提出了一個非常容易記憶的6W1H職務分析公式，從七個方面對職務進行分析：：誰來完成這項任務；：這項職務具體做什么事情；：職務時間的安排；：職務地點在哪里；：他為什么職務（職務的意義是什么）；三、職務分析的一些專用術(shù)語：：是指職務中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。如匯報工作。在一定時間和空間里一個員工需要完成的一系列任務的集合就是一個職位。一個職務可以是一個職位，也可以多個職位。譬如人事經(jīng)理的職責可能是編制企業(yè)的人力資源規(guī)劃、組織招聘等。職務描述：基本信息：包括職務名稱、職務編號、所屬部門、職務等級、制定日期等；工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責范圍、工作設備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等。任職資格：年齡要求、學歷要求、工作經(jīng)驗要求、性格要求等。生理素質(zhì)：體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等。 能力、性格、氣質(zhì)、興趣等。：為選拔應聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選拔的信度和效度，降低了人力資源選擇成本。：明確了工作的價值，為工資的發(fā)放提供了可參考的標準，保證了薪酬的內(nèi)部公正，減少了員工間的不公平感。六、職務分析有哪些方法：是指職務分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職務分析成果的方法。：職務分析人員首先要擬訂一套切實可行、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。：它是通過職務分析人員和員工面對面的談話來收集職務信息資料的方法。：職務分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的角色，體會其中的工作信息。：如果員工太多或者職位工作內(nèi)容過于繁雜，應該挑具有代表性的員工和典型的時間進行觀察，從而提高職務分析的效率。：如果職務分析人員手頭由大量的職務分析材料，比如類似的企業(yè)已經(jīng)做過相應的職務分析，比較適合采用本辦法。上述這些職務分析方法既可單獨使用也可綜合使用，由于每個方法都有自身的優(yōu)點和缺點，所以每個企業(yè)應該根據(jù)本企業(yè)的特點進行選擇。 七、進行職務分析的常規(guī)步驟有哪些？（問卷及面談兩法）問卷調(diào)查步驟：、設計階段、信息收集階段、信息分析階段和結(jié)果表達階段。、列舉職務分析面談時的關鍵問題題庫，以便有選擇使用。面談步驟：同上1~3，為了消除樣本員工的緊張情緒，職務分析人員可以輕松地方式開始，鼓勵員工真實客觀回答問題，職務分析人員按順序由淺入深提問，防止員工跑題，進行記錄，匯總。職務分析人員編寫職務描述和工作說明書初稿；與相關如樣本員工等討論其具體內(nèi)容，確定試行稿，試行改進后為正式文件。沒有人根據(jù)崗位職責的內(nèi)容來規(guī)范自己的工作，更沒有將它作為真正的依據(jù)進行績效評估。其對策：認真進行職務分析；及時修改職務分析；將職、權(quán)、責、利統(tǒng)一；進行人力資源盤點。 九、在哪些情況下要考慮職務設計？職務設置并不是很合理，有些職務工作量大，經(jīng)常無法按時完成任務；有些職務工作量很小，上班有很多空的時間。由于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)計劃對現(xiàn)有的經(jīng)營模式和管理模式進行改革時，人力資源部門應該配合企業(yè)的改革進行相應的職務設計，使職務能夠適應新形勢的需要。十、常見的職務設計形式指在不同的時間階段，員工會在不同的崗位上進行工作。局限性在于只能限于少部分的工作輪換，不是所有崗位都可以輪換的，另外輪換會降低一定的工作效率。充實工作內(nèi)容主要是讓員工更加完整、更加有責任心地去進行工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。當員工對某項職務更加熟悉時，提高他的工作量會讓員工感到更加充實。在工作再設計中，充分采納員工對某些問題的改進建議，但是必須要求他們說明這些改變對實現(xiàn)組織的整體目標有那些益處，是如何實現(xiàn)的。 ●職業(yè)經(jīng)理人的十二項修煉20世紀初，科學管理之父泰勒運用時間與動作研究，發(fā)明了科學管理并帶動生產(chǎn)革命，1954年管理大師彼得．杜拉克出版《管理的實踐》，正式敘述職業(yè)經(jīng)理人的角色與管理方法，在20世紀末的中國，對于職業(yè)經(jīng)理人的角色與職能，仍有許多認識不足之處，本文期望能提供您更清晰的架構(gòu)與更豐富的內(nèi)涵。 然而那樣的人才算得上是人才？又有那些人才是企業(yè)應該大力招聘、培養(yǎng)與留住的人才？答案是經(jīng)理人，特別是職業(yè)經(jīng)理人。其二：領導班子在組織的高層，位高權(quán)重，一呼百應，這些人過去有較佳的關系、較好的成績或較少的錯誤，才能擁有今天的地位，但并不代表他們擅長運作現(xiàn)代化的企業(yè)組織，或具有在市場經(jīng)濟競爭下的獲勝能力。其四：個人英雄不論什么疑難雜癥，大小事情，只要有他在，一定能搞定，這些人是組織不可缺少的英雄，如果他們放假，退休或被挖角，組織立刻停擺。職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)今受到許多的重視，但也有不少的誤解