【正文】 有要小得遠銷。這一集團包 括日野汽車公司（制造載生車）、大發(fā)汽車公司（小型車）、愛知制鋼公司、豐田工機公司（機 床）、日本電裝公司（汽車電器及各種零部件）、豐田合成公司（橡膠及塑料）及關(guān)東汽車廠 （小型轎車車身）。 日本汽車公司在60年代并吞了王子汽車公司，疳和富士重工進行協(xié)作。糨的分支機構(gòu) 包括車身、活塞、泵、懸架件、傳動軸、散熱器、工具和桿系零件。由于每零點公司對這零 部件的需要量相對來說比較少，而生產(chǎn)這些零部件又要求有很高的專門技術(shù)，所以每個汽車制造 廠都自行生產(chǎn)就不經(jīng)濟了。 在英國的協(xié)作伯供應(yīng)廠中，大概有20家公司作為大規(guī)模的零部件制造廠擁有相當?shù)难芯块_發(fā)設(shè) 施。總的說來，這些 公司制造在別國基本上是汽車廠自制的那些零部件和總成。在英國，只有福特一家是自行生產(chǎn)鑄件的。 對于專業(yè)化性質(zhì)很強的小零件，汽車制造廠自行生產(chǎn)是很難具有競爭力的；但如果是較大的零 件，則一個公司盡量生產(chǎn)它所需的數(shù)量通常是有利可圖的，因為這樣可以獲得“額外價值”。 當然，在贊成“外購”和贊成“自制”的兩種決策之間存在著互相對立的論據(jù)。因此，在經(jīng)營管理上 就必須花很多時間以保證所采購的零部件價格最合適，又能及時運到到。相反， 那些“特約”的零部件協(xié)作廠則可以按照其公司的體系進行生產(chǎn)，所以其生產(chǎn)進度能得到更密切 的控制。所以這些因素只不過 提出了需要經(jīng)理人員解決的問題，它們并不是制訂一項詳細戰(zhàn)略的障礙物。例如，日本的零部件協(xié)作廠和英國的零部件協(xié)作廠的情況完全相反，這就在主裝廠與協(xié) 作廠之間形成了完全不同的關(guān)系。在某些領(lǐng)域里，例如燃油 噴射和電器裝置，協(xié)作廠的專門技術(shù)水平要遠遠超過主裝廠。然而當問題涉 及到價格、交貨期等方面時，談判就變得很艱巨了，但他們之間是平等的伙伴。所有的應(yīng) 用開發(fā)研究都是自己干的。在遇到危機時，這些小協(xié)作廠就要遭 受打擊。要就是一個協(xié)作廠必須保持大量的庫 存以應(yīng)付主裝廠的短缺；要就是每天小批多次地供應(yīng)零部件，使主裝廠的庫存保持在最低水平。 第三章 獲得成功的必要條件 決定一家汽車制造廠公司能否取得成功有很多因素，其中有一些因素與制造過程的關(guān)系大小。使產(chǎn)量翻番是一回事，但使銷售代理商的數(shù)量加倍又是性質(zhì)完全不同 的另一回事。 不過，一旦一家公司有了一大批代理商（基本上達到能控制一個國家的汽車貿(mào)易的程度），只要 它能在數(shù)量上滿足需要，就能保持對市場的有力支配。這樣，銷售額的下降就幾乎不可避免。在這一期間，盡管市場總銷售量增加了25%，英國利蘭在英國汽車 市場所占的份額卻從32%下降到23%。取得成功的最主要的必要條件是下面幾個因素，而在其中的某幾個方面，英國利蘭公司 在這段時間里是明顯地失誤了： 以最少的零部件為基礎(chǔ)的具有競爭能力的多種車型； 在保證充分利用各工廠生產(chǎn)能力的水平上連續(xù)生產(chǎn)； 具有競爭能力的總成本； 高效率的采購、計劃進度和經(jīng)營管理； 產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良； 一個高效率、龐大的銷售網(wǎng)。一家汽車制造公司在有一個廣泛的銷售網(wǎng) 而且不遇到競爭的條件下，它或多或少總能把它所生產(chǎn)的東西賣出去介是在一場經(jīng)濟競爭中，即 使經(jīng)營管理是頭等的，低劣的產(chǎn)品也不大可能大量銷售出去此外，還必須有一個能適合不同消費 者需要和不同價格水平的銷售范圍。為 減少汽車制造公司對每種新車型所擔的風險，還必須建立一定的車型級別。 一家汽車制造公司，不管它是每周生產(chǎn)30輛汽車（例如載重車制造公司）或者是每周生產(chǎn)20000 輛，它都應(yīng)該把所用的零部件保持在最少數(shù)量。而對于一個大公司來說，則總要牽涉 到一系列復(fù)雜和制造問題，同樣也涉及到一系列復(fù)雜的投資問題。只要可能，它就采用通用的發(fā)動機、變速器和底盤 零件，甚至是外購件也一樣。大的汽車制造 公司通常把一種駕駛室外殼用于同一尺寸的所有車型。如果不遵循這一合理途徑，它的投資將分散到很多的 零部件上，以致沒有可能建設(shè)高效率的、資金密集型的工廠，從而不得不采用簡單的、工資工成 本高得多的機械設(shè)備。 固定的成本費用（直接勞務(wù)費用、間接費用和資本投資）約占制造楊本的40%，所以生產(chǎn)過程中的 停產(chǎn)，都將對企業(yè)蠃得產(chǎn)生嚴重的影響，這是很清楚的。對于一條裝配線來說，利用率達到95%的很高的了，而在自動 化程度和更高的加工結(jié)上，利用率普遍地要低得多。而在這種生產(chǎn)條件下，缺件、設(shè)備事故或者勞資爭端都有可能引起停產(chǎn)。很顯然，質(zhì)量低劣會引起顧客不滿并增加保修費用，兩都無助于企業(yè)獲 得成功。為了維持一個龐大的代理商網(wǎng)，公司必須能保證給 代理商適當?shù)睦麧櫬?、足夠的產(chǎn)量，并且不斷地供應(yīng)汽車、配件以及宣傳品和培訓(xùn)教材。 在這些為獲得成功所必需的要素中，有一些與制造過程的經(jīng)營管理很少有直接關(guān)系，而另外一些 則是直接有關(guān)的。所有這一切都是受汽車制造經(jīng)理 控制的。第四章 生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性 生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性問題，從最早起一直是汽車工業(yè)中神圣不可侵犯的原則之一，只是最經(jīng)濟的規(guī) 模究竟應(yīng)多大這一具體數(shù)量有所變化而已。在有些情況下，產(chǎn)量的增加超過某一 個點以后，實際上往往并不帶來任何益處，因為那樣一來，設(shè)備不得不加倍，而經(jīng)營管理問題也 增多了。 大量生產(chǎn)的優(yōu)越性，它從根本上降低了生產(chǎn)成本。在同一時期內(nèi)工資水平還有顯著提高。這點一般歸因于福特對 標準化的渴望，而實際上，在當時黑漆是具有適應(yīng)福特的快速裝配方法所需的快干特性的唯一的 油漆。因為盡管付出了較高的工資，它還能夠以低廉的價格（在1914年為125—180鎊） 出售它的轎車。莫里斯著手采取類似的技術(shù)，但是以外購零部件進行裝配為基礎(chǔ)，而不搞全能制造。 在這段早年時期內(nèi)，生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性就是指的產(chǎn)品產(chǎn)量，在一個工廠里制造盡可能多的零部 件，因而日產(chǎn)轎車1000—1100輛的福特海蘭公園廠當時就成了樣板。到1935年底在朗布里奇的奧斯汀雇用了20000人，年產(chǎn)轎車達80000輛。 但是就在30年代，對于是否可能有效地管理這樣龐大的工廠，有些經(jīng)理已經(jīng)感到懷疑。為了獲得經(jīng)濟的生產(chǎn)規(guī)模，工廠要大；為了便于管理，工廠則要小。這種想法，要從1910年到1940年間建立 大型工廠的實際經(jīng)驗來考察。 現(xiàn)在絕大部份經(jīng)理認為每個工廠的人數(shù)不應(yīng)超過10000人。但不能由此得出結(jié) 論，認為最大的公司生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性最好。它是一個由許多較小工廠組成的集合體，只有一、二個大工廠，在某些方面 與英國利蘭形成階段的情況相類似，但具有更大的內(nèi)聚力和更為合理的背景情況。因此，某種重復(fù)的工作是無法避免的，但 任何一個大集團都有一個小集團所不可能具有的優(yōu)越性。例如零件的倉儲和分發(fā)、市場銷售（包括樣本、說明書等 的準備）、運輸、研究和發(fā)展工作、工程技術(shù)和采購等。 為了在產(chǎn)量方面進行競爭，一個汽車制造公司至少要有面向不同銷售領(lǐng)域的三種子基本車型；諸 如微型、超微型、輕型、中型和大型，這是歐洲的基本級別。美國的分級方法則有很大的不同， 但是據(jù)我們推斷，再過五年以后他們會跟歐洲所采用的辦法接近起來。通用汽車公司現(xiàn)在有四種級別輕型：“卡迪特”/ “雪維特”，中型：“阿斯科納”/“卡伐里”，大型：“雷柯特”/“卡通”和大型豪華：“塞 那特”/“蒙扎”/“洛雅爾”。當然，也有用標準總成裝配的產(chǎn)量很小的車型。 歐洲福特的車型型譜經(jīng)常被認為是標準的，其部分原因是由于它是在合并了英國和德國的公司以 后發(fā)展起來的，沒有太多過于陳舊和互相沖突的車型；另一方面是由于它巧妙地包括了各個基本 級別。盡管如此，由于歐洲 福特是由兩家公司組成的聯(lián)合體，它擁有的發(fā)動機族系超過了它的需要，“節(jié)日”（ 升）,“凱恩克”和Cvh（復(fù)合角氣門半球形燃燒室）發(fā)動機（），在英國和德國生產(chǎn)的頂 置凸輪發(fā)動機（、）。這一級別也包括三種柴油機。某些專家們認為年產(chǎn)量200萬輛，即達到日產(chǎn)、大 眾和豐田的產(chǎn)量水平，對生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性來說是理想的，但是這種主張是以一般情況為基礎(chǔ) 的。 現(xiàn)代化的工廠所需要的資本費用是很大的，在1975年一座發(fā)動機廠價值一億五千萬鎊，一座變速 器廠為七千五百萬鎊。一條用于一種車型的高度自動化車身焊裝線，在1978年價值一千萬到一千五百萬鎊。當然， 在產(chǎn)量很低時，就有可能采用廉價的模具結(jié)構(gòu)，這樣費用就會低得多。此外，與會計所用的數(shù)字相反， 實際的資本費用取決于是什么零部件。 根據(jù)中央政策評審部（CPRS）關(guān)于“英國汽車工業(yè)的前途”的報告，汽車制造業(yè)中各主要作業(yè)的 最低合理產(chǎn)量如下： 零部件或總成每年一種基本車型的最低合理產(chǎn)量 氣缸體鑄造 100000 發(fā)動機/變速器機械加工和裝配500000 車身或轎車總裝 一家高效自動化鑄造廠每小時可以生產(chǎn)150箱，每箱兩臺小四缸發(fā)動機缸體。氣缸體的和 平以只需通過一條生產(chǎn)線為理想，所以，盡量減少缸體品種所能獲得的益處是明顯的。所以，在同一條鑄造生產(chǎn)線 上能通過兩種或三種氣缸體（其年產(chǎn)量大體上可分別為400000、300000和100000臺），其經(jīng)濟效 果最佳。如年產(chǎn)量僅在50000100000臺左右，只要安裝一條比較 簡易的生產(chǎn)線就行了。但一旦年產(chǎn)量 達到150000臺左右，一條自動生產(chǎn)線就是必不可少的了，而且心須充分利用。不過，為了年產(chǎn)達500000臺，通常生產(chǎn)線的某些區(qū)間應(yīng)增設(shè)復(fù)線，以防止出現(xiàn) 瓶子口。如果年產(chǎn)量超過了500000臺， 生產(chǎn)線就得加倍了。（圖） 如果產(chǎn)量極低，比如說日產(chǎn)量530臺，那就可以采用完全不同的方法來制造發(fā)動機。正如洛斯特汽車制造公司所已證明的那樣，以少量的機床 和操作工人每天和平約5臺發(fā)動機，可以表現(xiàn)出很高的效率。這種加工方法使用權(quán)產(chǎn)量很小的汽車制造公司可以和平自己質(zhì)量標準很高的發(fā)動機，這在過 去可能成本很高。它一共使用七臺 數(shù)控機床，加工兩只變速器殼的時間大約為4小時。 沖壓車間不僅投資非常高昂，而且與汽車生產(chǎn)的正常速率不相稱。所以，在幾乎所有的大公司里沖壓車間都 是批量生產(chǎn)的車間。而在 美國的一些工廠正是這樣做的。在西歐和日本，一些大左廠里也可以使一些沖床連續(xù)和平大的零部件，例 如，地板，但是通常都沒有采用這種方法，因為還不如用小一點批量生產(chǎn)以滿足不同車型和變型 的需要更為有利。盡管如此，還是常常發(fā)生每種尺寸的沖壓件的 數(shù)量與現(xiàn)有沖床之間的平衡問題，而生產(chǎn)規(guī)模越大，這個問題也越容易解決。這種方法在短期內(nèi)可 以見效，但可能會嚴重妨礙在其它方面所獲得的經(jīng)濟效果或者對質(zhì)量產(chǎn)生不利的影響。但是豐田的經(jīng)驗表明，采用有專門設(shè)備的沖床和通過大量實踐，更換模具的時間可以縮短到 15分鐘以下，這樣就可以采用較短的換模間隔。 在車身焊接工作中最佳的產(chǎn)量為300000臺，或日產(chǎn)量1200臺，因為只有這樣的產(chǎn)量水平才能使高 度自動化的焊裝線發(fā)揮最好的經(jīng)濟效果。如果節(jié)拍更快，人們就吃不消了?，F(xiàn)在，在焊接工作中由于某些機器人的應(yīng) 用，使得節(jié)拍慢一點也變經(jīng)濟了，90秒鐘被認為是適應(yīng)這種焊接方式的最佳節(jié)拍，這就意味著生 產(chǎn)率為每天600輛汽車或年產(chǎn)150000輛。 對于焊接組裝線、生產(chǎn)速率很高是理想的，但這種焊裝線通過都是把車身焊接、油漆和總裝聯(lián)合 在一起的，所以最終生產(chǎn)速率必須適應(yīng)這三者。因為這一產(chǎn)量保持焊接、油漆和總裝之間有良好的平衡。如果一家公司四種車型：超微型、輕型、中型、和大型，其各車型的產(chǎn)量應(yīng)該是： 超微型300000輛、輕型200000輛、中型200000輛和大型100000輛。譬如說分別達到400000、300000、 200000、和100000，總的年產(chǎn)量達到100萬輛。這看來需要三個族系的發(fā)動機——。 第四種發(fā)動機族系可能更為有利，因為這樣一來。當然，在現(xiàn)實世界上要使多種發(fā)動機與車身達到平衡是極其困難的，而靈活性始終是取 得成功的要旨。大概一家大量生產(chǎn)的公司最低年產(chǎn)量為750000輛，而為了公司能與更大的汽 車制造公司進行競爭，還得采取許多合理公措施。如果這種車型是以現(xiàn)有的一種車身底架和懸架為基礎(chǔ)的，其總共的投資就不會太大。否則就有零部件 增多、對制造成本產(chǎn)生災(zāi)難性的危險。為了獲得最佳的生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性和簡化管理工 作，一個工廠生產(chǎn)一種車型可能是理想的。同樣，在當前的勞資關(guān)系下，使一個公司只依 靠一個工廠生產(chǎn)一個級別的幾種車型，尤其當這種級別的需要量很大時，也是不明智的。 例如福特的“節(jié)日”轎車分散在薩爾路易斯、巴倫西亞和戴根納姆生產(chǎn)；“護衛(wèi)者”在薩爾路易 斯、哈爾伍德生產(chǎn)。此外，作為一個子公司的肖松則在 兩個裝配廠生產(chǎn)15/17單排座轎車、某些R12和R18和某些小商用車。在這些工廠里，通常都生產(chǎn)一種以上的發(fā)動 機和變速器。很明顯，工廠的數(shù)目要看總的產(chǎn)量來決定。福特的第四家工廠是在南威爾士的布里金 福。實際上，這等于在同一地點有許多不同的工廠，因為每個發(fā)動機族系都 是完全在一個車間里制造的。正是由于這個原因，車身工廠和裝配 工廠大多數(shù)都和發(fā)動機/變速器工廠分開，而且變速器往往不和發(fā)動機在同一個廠里生產(chǎn)，雖然其 工藝是很相近的。雷諾也定了類似的限額，弗林廠的情況則不太妙，那個廠雇用了 17000人，曾多次發(fā)生過相當規(guī)模的勞資爭端。 所以，在使生產(chǎn)規(guī)模合乎經(jīng)濟性方面，必須考慮到許多因素。工廠 盡可能不要過大和盡可能不要讓一個工廠生產(chǎn)一種車型的要求必須同上面的因素一起統(tǒng)盤考慮。這種例子不勝枚舉，如喜臨門帝國公司原設(shè)計每周生產(chǎn)轎車3500輛，變速 器、鋁壓鑄件、車身和裝配全部都在蘇格蘭林伍德的一個工廠里進行。這種轎車的產(chǎn)量從來沒有超過每周1800輛，大部分時間它的 生產(chǎn)率還遠低于此數(shù)。 這種發(fā)動機是1969年開始投放市場的，在一個全新的工廠里生產(chǎn)，生產(chǎn)能力260000臺/年，或1100 臺/日。 在制訂新的0系列發(fā)動機計劃時，以最終日產(chǎn)700臺為目標，盡管缸體生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力為日產(chǎn) 1200臺。關(guān)健在于整個工廠需要根據(jù)合乎經(jīng)濟的產(chǎn)量進行平衡。 60年代中期凱旋公司計劃生產(chǎn)一種直列四缸發(fā)動機和