【正文】 戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)。變化無(wú)所不在?！糇兓牟椒ピ诩铀?。英特爾的芯片更新速度越來(lái)越快。二年前誰(shuí)會(huì)預(yù)料到呼機(jī)市場(chǎng)會(huì)迅速蕭條？總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應(yīng)變能力提高了。課題公司狀況改進(jìn)計(jì)劃怎樣提高企業(yè)的適應(yīng)能力、柔軟性？適應(yīng)力、柔軟性：強(qiáng)□中□弱□企業(yè)怎樣把握難以預(yù)測(cè)的未來(lái)？對(duì)未來(lái)的把握：高瞻遠(yuǎn)矚、準(zhǔn)確及時(shí)□事到臨頭、奮起直追□力不從心、望洋興嘆□顧客至上售貨員：請(qǐng)等一會(huì)兒。售貨員一臉茫然。其實(shí)，這是當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)普遍特征。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是要不折不扣地把顧客當(dāng)上帝。商場(chǎng)上的選手與顧客的關(guān)系更清楚了?，F(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務(wù)生存的企業(yè)了。你說(shuō)什么好沒(méi)有用，得他說(shuō)、他認(rèn)可顧客越來(lái)越難以被說(shuō)服，更不用說(shuō)哄騙。促銷(xiāo)的賣(mài)點(diǎn)越來(lái)越難找了。顧客越來(lái)越要求個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)。顧客可以在網(wǎng)上買(mǎi)，可以貸款買(mǎi)，也可以租?？傊?，賣(mài)方市場(chǎng)不再存在，如果你伺候不好你的顧客，他就要轉(zhuǎn)向別人——能伺候好他的人。課題公司狀況改進(jìn)計(jì)劃怎樣開(kāi)發(fā)顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品？顧客對(duì)產(chǎn)品的滿(mǎn)意度：非常滿(mǎn)意□滿(mǎn)意□一般□不太滿(mǎn)意□很不滿(mǎn)意□怎樣提供能夠滿(mǎn)足個(gè)性化需求的產(chǎn)品？產(chǎn)品個(gè)性化程度：能滿(mǎn)足各種顧客的各種需求□能滿(mǎn)足大部分顧客的多種需求□能滿(mǎn)足一般顧客的一般需求□只能滿(mǎn)足少量顧客的一般需求□現(xiàn)在你是否對(duì)自己的公司有一個(gè)更深刻的認(rèn)識(shí)了呢？請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注我們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)研究。為了應(yīng)對(duì)上述形勢(shì)，我們必須對(duì)組織的發(fā)展進(jìn)行全方位的設(shè)計(jì)或再設(shè)計(jì)，然后扎扎實(shí)實(shí)地執(zhí)行。這是經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)計(jì)與實(shí)施問(wèn)題。何為經(jīng)營(yíng)理念怎樣實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念從產(chǎn)出角度看：在產(chǎn)品市場(chǎng)上，怎樣實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，把產(chǎn)品更好地做出來(lái)、賣(mài)出去。產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略：差別化戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從經(jīng)營(yíng)范圍看：怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的積累和增長(zhǎng)。一體化戰(zhàn)略穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略這是組織變革戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施問(wèn)題。流程再造技術(shù)基礎(chǔ)再造在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢(shì)的控制。戰(zhàn)略課題的四個(gè)方面總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、理念產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略組織變革戰(zhàn)略組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)戰(zhàn)略負(fù)有特殊的責(zé)任。第二部分經(jīng)營(yíng)理念：指引前進(jìn)的旗幟【本講重點(diǎn)】經(jīng)營(yíng)理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀(guān)經(jīng)營(yíng)理念是組織經(jīng)營(yíng)的根本指導(dǎo)思想中國(guó)傳統(tǒng)上把經(jīng)營(yíng)稱(chēng)為生意。也就是：——《孫子所以，經(jīng)營(yíng)理念聽(tīng)起來(lái)更像是哲學(xué)問(wèn)題，而不像是戰(zhàn)略問(wèn)題。有人建議他多開(kāi)幾家，辦成連鎖店。我只有一個(gè)兒子和四個(gè)女婿，就能辦五間。為什么？大家會(huì)異口同聲地說(shuō)，是層次上不去。它與戰(zhàn)略——企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性發(fā)展很有關(guān)系，而且關(guān)系密切，是任何一個(gè)想上層次的企業(yè)都繞不開(kāi)的問(wèn)題?，F(xiàn)在已經(jīng)是中國(guó)高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國(guó)公司抗衡的大型企業(yè)。這是繼40年前的《鞍鋼憲法》之后，又一個(gè)名稱(chēng)響亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。（這個(gè)評(píng)價(jià)很高，什么意思？后面再講。其基礎(chǔ)和核心是經(jīng)營(yíng)理念。”這說(shuō)的是企業(yè)的使命和愿景。20世紀(jì)90年代中后期，經(jīng)過(guò)10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢(shì)頭。展望未來(lái)十年，公司要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。公司發(fā)起“華為興亡，我的責(zé)任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀(guān)念上不能統(tǒng)一思想；為了適應(yīng)大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負(fù)責(zé)重新設(shè)計(jì)工資分配方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)流程體系中，各個(gè)部門(mén)職責(zé)權(quán)限的定位也缺少基本根據(jù)。這樣就有了后來(lái)的《華為基本法》。許多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個(gè)臺(tái)階發(fā)展到更高的臺(tái)階時(shí)，或者外部形勢(shì)發(fā)生重大變化時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)的一套不管用了。所以說(shuō)，經(jīng)營(yíng)理念絕對(duì)不是像有些人所認(rèn)為的那樣，只是很虛的東西，裝點(diǎn)門(mén)面的工作。這正是我們之所以要花時(shí)間討論戰(zhàn)略課程的原因。一個(gè)企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績(jī)，就一刻也不應(yīng)該忘記經(jīng)營(yíng)理念——這個(gè)關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理的理論思維。經(jīng)營(yíng)理念的主要內(nèi)容請(qǐng)從這個(gè)角度通盤(pán)思考上面的問(wèn)題。戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景也被稱(chēng)為前景、長(zhǎng)期目標(biāo)。它是組織希望創(chuàng)造未來(lái)的景象。【案例】當(dāng)前，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克1981年，韋爾奇當(dāng)上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的CEO。他說(shuō)：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方面。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)?，如果我們?duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過(guò)是時(shí)間早晚的問(wèn)題。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當(dāng)年的美國(guó)十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級(jí)油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會(huì)跳舞的大象”。是統(tǒng)御各項(xiàng)具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和活動(dòng)的總目標(biāo)。組織使命經(jīng)營(yíng)理念的第二個(gè)組成部分是組織使命。組織使命也被稱(chēng)為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。是一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的總定位。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問(wèn)題。這時(shí)有人分別問(wèn)他們做什么。是否第一個(gè)人很實(shí)在；□□第二個(gè)人很實(shí)用；□□第三個(gè)人認(rèn)為工作很有意義；□□第三個(gè)人夸大了自己的工作；□□第一個(gè)人缺乏戰(zhàn)略愿景；□□第三個(gè)人強(qiáng)調(diào)了“顧客導(dǎo)向”；□□第二個(gè)人一定很貧窮。所以，組織使命立意有高、有低。明確的使命會(huì)使組織更成功。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關(guān)系、處理與外部各種不同主體關(guān)系的最高依據(jù)和準(zhǔn)則，是組織的“做人”總原則。【自檢】下表是一個(gè)價(jià)值觀(guān)原則調(diào)查表，請(qǐng)?jiān)谟覚谧龀瞿愕倪x擇。價(jià)值觀(guān)原則調(diào)查表情況選擇一個(gè)不滿(mǎn)的顧客要求對(duì)某個(gè)產(chǎn)品全部退款。你會(huì)傾向于：□強(qiáng)硬，把顧客打發(fā)走□退款，承受損失并相信會(huì)帶來(lái)更多的忠實(shí)的顧客你的公司有一個(gè)重要的職位空缺，你會(huì)傾向于：□雇傭一個(gè)公司外有專(zhuān)長(zhǎng)但沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人□提拔一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)忠誠(chéng)的雇員，為之提供技術(shù)培訓(xùn)你必須裁掉一個(gè)雇員，你會(huì)解雇：□剛剛被雇傭、缺乏經(jīng)驗(yàn)但精力充沛的大學(xué)生□在公司干了20年的老職工，扎實(shí)而努力，但有點(diǎn)因循守舊你發(fā)現(xiàn)你的一個(gè)供應(yīng)商一直在給你提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而要價(jià)卻不合理地偏低，你會(huì)傾向于：□裝不知道，反正不是我的責(zé)任□主動(dòng)糾正這種做法□不僅糾正，而且賠償多收的錢(qián)你有一個(gè)富于創(chuàng)造力的優(yōu)秀雇員，但他總是輕視公司的原則，經(jīng)常給工作造成混亂?！跽页雠まD(zhuǎn)局勢(shì)的辦法□解雇這個(gè)雇員你認(rèn)為什么樣的雇員才是“更好的“雇員呢？□自愿加班□參加孩子生日晚會(huì)為了實(shí)現(xiàn)下一個(gè)季度的贏利目標(biāo)，必須設(shè)法降低成本。價(jià)值觀(guān)問(wèn)題的確不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題。這里沒(méi)有對(duì)與不對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)答案，但如果你認(rèn)真琢磨，你會(huì)逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財(cái)”、“先義后利”、“誠(chéng)信為本”等都是企業(yè)重視的觀(guān)念。例如，清代山西的票號(hào)曾在全國(guó)信用行業(yè)聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。如大德通票號(hào)就有這樣的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛(ài)和，慎勿偏袒；在下位者，亦當(dāng)體量自重，勿得放肆”，以此倡導(dǎo)和衷共濟(jì)精神。在現(xiàn)代社會(huì)，追求卓越、尊重個(gè)性、顧客至上等理念又成為不少企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)的組成部分。愿景、使命、價(jià)值觀(guān)之間是有聯(lián)系的。這可以用下圖來(lái)描述：正因?yàn)橛羞@樣的關(guān)系，有些企業(yè)把前者作為后者的一個(gè)部分來(lái)看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關(guān)系。另外，對(duì)于這三個(gè)理念的不同特性，外國(guó)學(xué)者也有用一個(gè)太極圖來(lái)說(shuō)明：這個(gè)太極圖陰的部分是核心價(jià)值觀(guān)和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽(yáng)的互補(bǔ)物。例如經(jīng)過(guò)10年，華為的原來(lái)的愿景——“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”——已經(jīng)通過(guò)努力成為現(xiàn)實(shí)，需要制定新的愿景。這里要注意兩個(gè)方面：●我們這里所說(shuō)的不變是一個(gè)相對(duì)的概念，特別是相對(duì)于愿景來(lái)說(shuō)的。例如，大衛(wèi)但是，所有的版本都在闡述同樣的道理，只是時(shí)代不同，使用的詞匯有所區(qū)別罷了。應(yīng)該說(shuō)，經(jīng)營(yíng)理念界乎經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向和文化導(dǎo)向兩者之間。明確經(jīng)營(yíng)理念的意義三個(gè)概念分別指明了追求什么？憑什么追求？怎樣追求？經(jīng)營(yíng)理念是各項(xiàng)具體經(jīng)營(yíng)工作的前提和依據(jù)。經(jīng)營(yíng)理念有助于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)視野，提高思想層次。經(jīng)營(yíng)理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系。從而得到員工、公眾和市場(chǎng)的認(rèn)同。前面談到山西票號(hào)用核心價(jià)值觀(guān)調(diào)整內(nèi)部關(guān)系的例子，這里還有一個(gè)關(guān)于外部關(guān)系的例子。這時(shí)另一家同行企業(yè)在一些媒體上發(fā)表文章說(shuō)，連做羽絨服出身的也做起了微波爐生意。為此，該企業(yè)決定調(diào)整策略，在加快拓展國(guó)外企業(yè)的同時(shí)，繼續(xù)鞏固自己的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)理念也是表明態(tài)度、樹(shù)立形象的手段。成為組織文化建設(shè)、樹(shù)立組織社會(huì)形象的手段。經(jīng)營(yíng)理念對(duì)企業(yè)的行為是一種激勵(lì)呢，還是一種限制呢？應(yīng)該說(shuō)，既是規(guī)范、限制，又是激勵(lì)、促進(jìn)。擺脫經(jīng)營(yíng)思路上的被動(dòng)和無(wú)力感，是為了獲得思想的自由，為了使員工更加積極主動(dòng)地做好工作；但同時(shí)，規(guī)定了應(yīng)該怎樣，也就是規(guī)定了不應(yīng)該怎樣，也就是為自己設(shè)置了某種限制。說(shuō)的就是這個(gè)道理。這個(gè)“道”的概念是非常深刻的?！颈局v總結(jié)】這一講，主要介紹經(jīng)營(yíng)理念及其三個(gè)組成部分：戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀(guān)。明確經(jīng)營(yíng)理念的意義有：經(jīng)營(yíng)理念是各項(xiàng)具體經(jīng)營(yíng)工作的前提和依據(jù)；經(jīng)營(yíng)理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系；【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀(guān)各自的表述內(nèi)容和要求設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念要對(duì)組織的活動(dòng)與環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)的反思經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)計(jì)有一定的步驟可遵循——《大學(xué)》現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都設(shè)計(jì)了自己的經(jīng)營(yíng)理念表述。通過(guò)學(xué)習(xí)這一講內(nèi)容，幫助大家學(xué)會(huì)制訂為全體員工認(rèn)可的經(jīng)營(yíng)理念。經(jīng)營(yíng)理念的內(nèi)容要求戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要1030年才能實(shí)現(xiàn)?！皩?shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化”就是具有這種特征的國(guó)家愿景；“到本世紀(jì)中葉，把中國(guó)建設(shè)成為一個(gè)富強(qiáng)、民主、文明的中等發(fā)達(dá)國(guó)家”也是如此。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清晰動(dòng)人的圖景。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點(diǎn)。戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類(lèi)型：類(lèi)型舉例定量或定性目標(biāo)型使汽車(chē)大眾化（福特汽車(chē)公司，上世紀(jì)初）；成為迄今為止世界上最強(qiáng)大、最具服務(wù)意識(shí)、最廣泛的金融機(jī)構(gòu)（花旗銀行，花旗公司的前身，1915年）；并把世界帶入噴氣式時(shí)代（波音公司，1950年）。擊敗RJR，成為全球煙草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世紀(jì)50年代）；我們將打敗亞馬哈（本田公司，20世紀(jì)70年代）角色榜樣型20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；內(nèi)部轉(zhuǎn)型型使公司從國(guó)防合同商轉(zhuǎn)型成全球最好的多元化高技術(shù)公司（羅克維爾，1995年）；除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動(dòng)的具體描述。……50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造?！咀詸z】寫(xiě)出你的公司的戰(zhàn)略愿景，想一想，符合我們所講的內(nèi)容要求嗎？它屬于哪種類(lèi)型？如果沒(méi)有的話(huà)，為你的公司寫(xiě)出新的愿景陳述，把你的陳述與其他同事交流。要宏大、有氣魄，通常需要1030年才能實(shí)現(xiàn)。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清晰動(dòng)人的圖景?！穸炕蚨ㄐ阅繕?biāo)型●打敗敵人型●角色榜樣型●內(nèi)部轉(zhuǎn)型型是否符合要求？如有不符，請(qǐng)寫(xiě)出改進(jìn)計(jì)劃。屬于何種類(lèi)型例：麥肯錫的使命是幫助別的組織更成功，說(shuō)明它的業(yè)務(wù)是咨詢(xún)。要清楚、簡(jiǎn)明、信息量大。要立意深刻，滿(mǎn)足組織的可持續(xù)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力的要求?？赡艿那闆r下，使命陳述也應(yīng)該富有趣味。使命陳述可以是幾個(gè)簡(jiǎn)明的條文，也可以是一段文字。使命陳述是籠統(tǒng)一些好，還是具體一些好，一定要有文字性的使命陳述。但是，在該公司，洋溢著一種為優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員而自豪的情緒?！咀詸z】為你的組織制定幾個(gè)使命陳述，比較一下，哪一個(gè)更好些。核心價(jià)值觀(guān)企業(yè)價(jià)值觀(guān)總結(jié)日本索尼公司成為時(shí)代先鋒——不追隨別人鼓勵(lì)個(gè)體的能力和創(chuàng)造力創(chuàng)造、夢(mèng)想、想象執(zhí)著地追求持久永恒和細(xì)致入微保護(hù)和控制迪斯尼形象服務(wù)顧客/顧客至上關(guān)注市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)精神講求質(zhì)量/質(zhì)量保證比如，華為的核心價(jià)值觀(guān)就由7條，共7段話(huà)組成。核心價(jià)值觀(guān)的表述會(huì)很不相同，其原因也多種多樣。不同的企業(yè)可能在其價(jià)值觀(guān)表述里會(huì)反映不同的要素。價(jià)值觀(guān)之有不同主要是由一個(gè)組織的創(chuàng)始人的愿望、所從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等所決定的。在歷史決定方面，有的企業(yè)的價(jià)值觀(guān)早就由其創(chuàng)始人定了調(diào)子。在企業(yè)特性決定方面，經(jīng)理層對(duì)不同的價(jià)值觀(guān)概念會(huì)有不同意見(jiàn)。盡管質(zhì)量是公司戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，但是卻不是核心價(jià)值觀(guān)。反思經(jīng)營(yíng)理念的方法是一個(gè)思想者的工作，在這個(gè)意義上，企業(yè)家也應(yīng)該是一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理思想家。戰(zhàn)略愿景◆如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，你今天是否愿意加入進(jìn)來(lái)？□是□否◆如果答案否定，你打算對(duì)這家企業(yè)采取什么措施？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1981年的通用電器公司是一艘“超級(jí)油輪”。它的產(chǎn)品從考面包機(jī)到發(fā)電廠(chǎng)，無(wú)所不包。但是，杰克他看到大公司的官僚主義習(xí)氣在侵蝕著企業(yè)，也看到了未來(lái)的威脅