【正文】 　　授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目作出明確的規(guī)定，做到有意可循。同時，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達(dá)公司相關(guān)部門，據(jù)以對需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行。 　　三、實行預(yù)算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。預(yù)算的制定要以財務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。 　　集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制：（1）預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營活動。（3）預(yù)算是以集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證集團(tuán)目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。（4）通過建立大型計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧?wù)狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險和制止子公司的資產(chǎn)流失。 　　一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團(tuán)公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例?？毓捎挚煞譃閮煞N：一種是以50%以上的股權(quán)實施絕對控股，一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實施相對控股。 　　五、實行對子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制。 　　權(quán)益利潤率=資產(chǎn)利潤率247。所有者權(quán)益 　　從權(quán)益利潤率的公式來看，權(quán)益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率成正比。如果資產(chǎn)利潤率不變，而資產(chǎn)負(fù)債率提高則權(quán)益利潤率提高；如果資產(chǎn)負(fù)債率不變，資產(chǎn)利潤率提高則權(quán)益利潤率提高。然而，負(fù)債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)；且負(fù)債越大，相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險也越大。 　　六、完善子公司的考核指標(biāo)體系。子公司在獲得運(yùn)用集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報指標(biāo)。集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達(dá)到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。 　　建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。即現(xiàn)金余額／流動負(fù)債。現(xiàn)金比率越高，說明企業(yè)的短期償債能力越強(qiáng)。經(jīng)營凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動的凈現(xiàn)金流量／流動負(fù)債。 　?。?）流動比率。反映某一時點現(xiàn)金及其等價物和可短期變現(xiàn)流動資產(chǎn)的償債能力。是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。 　?。?）資產(chǎn)損失比率。 　　（6）凈資產(chǎn)收益率。反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計算的增值率。 　　集團(tuán)公司委派的財務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。集團(tuán)公司通過委派財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性，切實維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。 　　審計在集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。 　　對子公司的審計有外部審計和集團(tuán)內(nèi)部審計。集團(tuán)內(nèi)部審計則主要應(yīng)由集團(tuán)公司的審計部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。 　　集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：（1）以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級，各審計部門負(fù)責(zé)對下屬公司的內(nèi)審。委員會的作用在于保證子公司的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。（4）定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。 　　集團(tuán)公司通過對子公司的審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用。 6月初國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局公布了碳酸、果汁飲料產(chǎn)品質(zhì)量抽查情況，％。 而此前四川百事可樂的美方正在向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁庭提出起訴，申請結(jié)束四川百事可樂公司的中美合資關(guān)系。兩者間是否存在關(guān)聯(lián)？此事是否有人暗箱操作？ 于是早已沸沸揚(yáng)揚(yáng)的四川百事與百事中國的不和再起波瀾。 同時據(jù)了解，“正廣和”橙汁，雖然屬于“正廣和”家族，其實已經(jīng)名不符實。據(jù)稱，當(dāng)初為了扶持員工創(chuàng)業(yè)，梅林正廣和集團(tuán)授予天象實業(yè)合作公司“正廣和”商標(biāo)的使用權(quán)。 此次“東窗事發(fā)”，按集團(tuán)辦公室主任的說法，極有可能收回“正廣和”品牌使用權(quán)。 由百事可樂和梅林正廣和的案例可以看出，如果集團(tuán)管理體制和組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，集權(quán)和分權(quán)沒有達(dá)致均衡，經(jīng)營和管理職能不分，文化沒有相互交融，往往會導(dǎo)致“集而不團(tuán)”，婆媳不和的后果：集團(tuán)對下屬企業(yè)失控，分散集團(tuán)的資源優(yōu)勢，削減集團(tuán)的文化基礎(chǔ)，損害集團(tuán)的品牌價值。 泰戈爾的一句名言倒是用在這里很貼切： 幸福的家庭是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸。梳理清楚集團(tuán)的管理體制和組織結(jié)構(gòu)，解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題，是對下屬企業(yè)進(jìn)行有力控制的根本前提。麗珠作為一家集團(tuán)公司，在A、B股上市，旗下有20多家子公司。2002年太太控股麗珠后，成立了投資部， 加大對各子公司的投資比例，從而順利地貫徹了總部的政策。 不幸之二：婆婆往東走，媳婦往西走，整個家庭往哪里走的戰(zhàn)略思路不明晰。集團(tuán)總部可以通過改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)以及提供持續(xù)經(jīng)營中的管理支持等途徑，從而最大限度地產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)資源的高效轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享，提高有形和無形資產(chǎn)的運(yùn)營效益。 史玉柱在反思巨人集團(tuán)的失誤時，曾指出對子公司的失控加速了巨人的傾覆。婆婆沒有抓住媳婦的命脈：財務(wù)。沃爾瑪公司是怎樣對全球的子公司實施有效管理的？——主要借助于全球聯(lián)網(wǎng)的信息化管理。 要對下屬企業(yè)實施財務(wù)、業(yè)務(wù)的緊密、實時、集中型管理，最有效的手段便是實施信息化管理，從而直接地、動態(tài)地反映集團(tuán)整體的經(jīng)營狀況和趨勢，并及時發(fā)現(xiàn)整體及個體的經(jīng)營問題，從財務(wù)的側(cè)面監(jiān)督業(yè)務(wù)的經(jīng)營和運(yùn)作。在下屬企業(yè)自己處理會計信息的情況下，會計信息容易被人為操縱。想想：如果在一個家庭里，婆婆堅持小腳，媳婦卻堅持大腳，這個家庭能安寧嗎？有沒有統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，直接關(guān)系到集團(tuán)的凝聚力，企業(yè)應(yīng)通過切實的措施，轉(zhuǎn)變組織成員的觀念，優(yōu)化組織整體文化體系，從而推進(jìn)管理、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新與完善，使企業(yè)保持良好的競爭力。惠普以210億美元收購康柏公司，是本世紀(jì)最大的合并案。無菌室主要負(fù)責(zé)梳理雙方運(yùn)營、客戶、渠道等企業(yè)運(yùn)作狀況，并擬定必要的人事、財務(wù)政策，以便在合并后員工可以馬上統(tǒng)一工作。合并整合辦公室是惠普唯一一個可以跨部門工作的組織，負(fù)責(zé)橫向監(jiān)督和推進(jìn)公司從總部到每一分公司統(tǒng)一的合并工作，從而保證整個公司從上到下步調(diào)一致。惠普中國的總裁孫振耀對合并總結(jié)了六個字：框架、規(guī)范、檢查。羅氏公司作為全球第六大制藥企業(yè)，一直崇尚誠信，而羅氏中國的這場風(fēng)波無疑是對其文化的背叛。 不幸之五：婆婆成了睜眼瞎，對媳婦的所作所為處于霧里看花之中，看不真切，看不明白。2001年10月艾默生以超過其凈資產(chǎn)400%的價格收購安圣電氣。POR（PRESIDENT OPERATING REPORTS）是艾默生公司在管理的控制和跟進(jìn)時運(yùn)用的一項有效的管理辦法，并被列入公司的管理精粹當(dāng)中。 在每季度召開的分公司總裁政務(wù)會上，將重點討論短期業(yè)務(wù)和計劃問題，而其員工的績效管理也以明確的目標(biāo)和行動為導(dǎo)向作為評估的標(biāo)準(zhǔn)。它能夠幫助我們預(yù)測經(jīng)營風(fēng)險，使我們的經(jīng)營更加穩(wěn)健”。戴爾公司董事長邁克’這話意思是說‘不要試圖把不好的事情加以美化?！钡杏浾呦虼鳡柟径麻L邁克 可見其反饋機(jī)制并沒有戴爾先生預(yù)想的那么美好，從而也導(dǎo)致了戴爾中國在處理與客戶糾紛上的失策.企業(yè)管理與資源整合投資集團(tuán)明確以資產(chǎn)經(jīng)營作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向定位后，公司將進(jìn)入新的調(diào)整和發(fā)展階段。公司作為最高決策層實際上是一個投資中心，其管理活動主要是戰(zhàn)略性管理，因此，公司應(yīng)當(dāng)把精力集中于投資決策，把產(chǎn)權(quán)交易作為主要的企業(yè)行為，盡可能利用更多的社會資金來實現(xiàn)投資決策。有權(quán)決定或批準(zhǔn)子公司的資產(chǎn)經(jīng)營形式，包括對全資子公司進(jìn)行公司制改組、與外商合資合作、承包租賃等。嚴(yán)格按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，并規(guī)范董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會的運(yùn)行，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實體和市場主體。 三、大力整合產(chǎn)業(yè)資源，增強(qiáng)集團(tuán)整體優(yōu)勢 以企業(yè)技術(shù)改造為重點，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)資產(chǎn)整體運(yùn)行質(zhì)量，在此基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮資本市場的集資功能和資產(chǎn)重組功能，創(chuàng)造一種資產(chǎn)形態(tài)轉(zhuǎn)換與資產(chǎn)流動的機(jī)制，使投資集團(tuán)對企業(yè)由絕對控股向相對控股或參股轉(zhuǎn)變，同時吸引其它企業(yè)以資金、技術(shù)參股、控股，利用集團(tuán)優(yōu)勢，使企業(yè)組織規(guī)模結(jié)構(gòu)達(dá)到適度化和虛擬化，減少管理層次。集團(tuán)間的各企業(yè)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，協(xié)同經(jīng)營，互為補(bǔ)充，形成一個有機(jī)的整體，形成新的競爭能力。以便共同對集團(tuán)公司的特點、集團(tuán)公司財務(wù)會計管理的特性及要求、集團(tuán)公司財務(wù)會計管理的內(nèi)容等展開討論，探索一套適合目前企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的模式?！　∑髽I(yè)集團(tuán)公司是隨著我國改革開放的進(jìn)程而衍生出的一種新的經(jīng)營模式。與一般企業(yè)（公司）比較，企業(yè)集團(tuán)公司呈現(xiàn)出三多的經(jīng)濟(jì)組織特點，具體可概括為：　　２、多所有者，在一個集團(tuán)公司的發(fā)展及成長過程中，會有多個投資者進(jìn)入集團(tuán)的統(tǒng)一經(jīng)營策劃中；　　　　基于三多的集團(tuán)公司特點，那么如何就企業(yè)集團(tuán)公司的財務(wù)管理提出有別于其它經(jīng)營形式的財務(wù)管理是十分必要的，具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實意義?！　。?、公正地滿足所有者（股東）的需要。企業(yè)，這樣就往往產(chǎn)生經(jīng)營者目標(biāo)和所有者目標(biāo)的不一致性。企業(yè)的目標(biāo)和社會的目標(biāo)在許多方面是一致的，企業(yè)在追求自己的目標(biāo)時，自然會使社會受益，但企業(yè)的目標(biāo)和社會的目標(biāo)也有不一致的地方。政府要保證所有公民的正當(dāng)權(quán)益，企業(yè)的所有者只是社會的一部分人，因此企業(yè)在謀求自己利益的過程中，必須從社會的規(guī)范要求出發(fā)，并接受公眾的輿論監(jiān)督，進(jìn)一步協(xié)調(diào)社會和企業(yè)的矛盾?！　。?、適合集團(tuán)公司運(yùn)行特點及機(jī)制。如果財務(wù)管理的模式設(shè)計，不能使企業(yè)集團(tuán)公司的組織特性表現(xiàn)出其聯(lián)合的優(yōu)勢，那么多所有者、多協(xié)同就成為集團(tuán)公司的口號?！　。?、能較好地從企業(yè)的管理目標(biāo)（生存、發(fā)展、獲利）出發(fā)，設(shè)計財務(wù)會計的管理模式。因此，集團(tuán)公司財務(wù)管理模式設(shè)計的指導(dǎo)思想，如不能體現(xiàn)其管理目標(biāo)，即使再周密再細(xì)致，也只不過是形同虛設(shè)，徒有其表罷了。三、企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的特性都有其自身適當(dāng)?shù)沫h(huán)境,而企業(yè)集團(tuán)公司的財務(wù)管理要能適應(yīng)社會對企業(yè)集團(tuán)公司運(yùn)營的要求,就必然有屬于自身的特性，從而和其他經(jīng)濟(jì)組織的財務(wù)管理模式區(qū)別開來。按我自己的工作體會，其特性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)集團(tuán)公司的會計業(yè)務(wù)由于多行業(yè)、多協(xié)同的特點，從單一需要的反映，向多重需求反映發(fā)展。由于企業(yè)集團(tuán)公司在資產(chǎn)的組合上已呈現(xiàn)的多所有者、多行業(yè)并存、聯(lián)合運(yùn)營的的特點，一個企業(yè)組織的優(yōu)勢問題就擺在企業(yè)經(jīng)營者的面前。因此，一個集團(tuán)公司的形成，歷史的使命就已告訴財務(wù)管理者，必須將原有的監(jiān)督（被動式）運(yùn)行模式向理財及資產(chǎn)經(jīng)營的方向發(fā)展，以滿足各所有者的社會反映?！　。?、從發(fā)現(xiàn)問題、向參與生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)良好運(yùn)營的方向發(fā)展。為此，財務(wù)管理就要有一整套參與集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營的組織措施及制度作保障，加上人員素質(zhì)的保證，才會產(chǎn)生較高效的管理成果，才將會使財務(wù)管理的水準(zhǔn)提高到社會理想的要求，才有可能將經(jīng)濟(jì)組織風(fēng)險壓縮到最小。四、企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的內(nèi)容依目前企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理狀況看，其內(nèi)容除資金的籌集、合理配置及風(fēng)險防范外，從企業(yè)集團(tuán)公司的控制范圍及外部環(huán)境上，還應(yīng)有以下幾個方面：　　從理論上說，一個經(jīng)濟(jì)組織的形成應(yīng)有其最原始的動力或目的。一般有?、儋Y產(chǎn)重組；②投資者的理性選擇組合；③母公司采取兼并、兼容發(fā)展，以及摒棄一定的資產(chǎn)及行業(yè)的調(diào)整。因此，其財其具體內(nèi)容就應(yīng)包含產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的效益選擇比較，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移等等?！　。病a(chǎn)業(yè)的經(jīng)營財務(wù)管理其工作質(zhì)量的好壞,其財務(wù)管理的職業(yè)者，則對產(chǎn)業(yè)的特性、資金運(yùn)動的特點，有其規(guī)律性的掌握，以便更好地體現(xiàn)聯(lián)合的優(yōu)勢，從而明確產(chǎn)權(quán)份額大小可能帶來的利弊?！　。?、企業(yè)集團(tuán)公司的稅務(wù)規(guī)劃及管理所以，在這有必要就集團(tuán)公司的稅收規(guī)劃及管理，對整個企業(yè)財務(wù)管理的影響，提出一些思考?！　、拧∑髽I(yè)組織形態(tài)的不同，稅收政策存在間隔性差別企業(yè)的獨資、合資（中外）及公司的組織形態(tài)，會給企業(yè)的不同的投資者帶來不同的稅收負(fù)擔(dān)率。這一問題值得從財務(wù)決策中細(xì)析且在投資決策中放在主要地位?！　、啤　娜珖鞯貙?jīng)濟(jì)成長的要求及規(guī)范來看，存在著特區(qū)、沿海開放城市、上海浦東新區(qū)、省級經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)及高新技術(shù)開發(fā)區(qū)等經(jīng)濟(jì)地理屬性的差別，而同時體現(xiàn)的稅收待遇也不完全一樣。而集團(tuán)公司投資決策中的非技術(shù)性問題，主要就是社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素?！　∽鳛榧瘓F(tuán)公司的下屬企業(yè)，一般存在兩大性質(zhì)的企業(yè)，一是緊密型企業(yè)（多為分公司或分廠）；二是半緊密型企業(yè)（多為控股的子公司形態(tài)）。因此，如何依照稅收法規(guī)設(shè)計有利于集團(tuán)公司整體利益的稅收征收管理模式，值得集團(tuán)公司的財務(wù)管理者進(jìn)行祥實的考慮。而從一般的集團(tuán)公司納稅環(huán)節(jié)看，多采取與稅務(wù)部門體制喜好的屬地征收辦法，可以在非集團(tuán)公司總部所在地多設(shè)置性質(zhì)為分公司的企業(yè)，以節(jié)省企業(yè)的稅收成本；也可采取總公司確定及控制進(jìn)銷環(huán)節(jié)，達(dá)到稅收成本的最小化等等措施進(jìn)行有效的規(guī)劃，對稅收的計算合法性、合理性進(jìn)行高度集中，提高辦稅人員的素質(zhì)，強(qiáng)化稅收征收管理。五、集團(tuán)公司財務(wù)管理的模式探討因此，有效的集團(tuán)公司財務(wù)管理模式的選擇和制定，關(guān)系到集團(tuán)公司經(jīng)營管理的正常順利和效能發(fā)揮?！　∫粋€中心－－即以資本運(yùn)營效益為中心。來達(dá)到企業(yè)發(fā)展、盈利和生存的目的?！　∪椀轿唬醋龅舰儇攧?wù)機(jī)構(gòu)的授權(quán)管理，建立內(nèi)部審計體系，達(dá)到統(tǒng)一財