【正文】 務(wù)政策、統(tǒng)一財(cái)務(wù)行為的目的；②財(cái)務(wù)管理手段的高效性，集團(tuán)公司內(nèi)部各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的信息通道按快速、及時(shí)、準(zhǔn)確、系統(tǒng)、全面的要求，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的職責(zé)層次管理（步驟可先子系統(tǒng)的電算化財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理、再進(jìn)行集團(tuán)公司的并網(wǎng)、聯(lián)網(wǎng)管理，最終形成集團(tuán)公司金字塔式的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息網(wǎng)絡(luò)）；③資金的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)調(diào)度，以保證資金使用安全、有效及全過(guò)程監(jiān)管，降低資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)度；　　　　　　　　　　　　　為實(shí)現(xiàn)一個(gè)中心、兩個(gè)把握、三個(gè)到位模式，集團(tuán)公司應(yīng)形成獨(dú)具特色、適應(yīng)大集團(tuán)發(fā)展的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理體制的有關(guān)財(cái)務(wù)制度來(lái)予以保證。具體可建立以下八項(xiàng)制度：　?、啤〖瘓F(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與所屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)（包括對(duì)人員素質(zhì)）在權(quán)責(zé)方面的權(quán)責(zé)制度；　　　⑷　以資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)為中心的資金管理制度；　?、省∫孕б孀畲蠡瓌t為主體的集團(tuán)公司內(nèi)部?jī)r(jià)格制定制度；　　⑻　以內(nèi)部審計(jì)為主、社會(huì)審計(jì)為輔的財(cái)務(wù)行為制約制度。以這類組織形式的職能分工看，絕大多數(shù)的企業(yè)都將較高級(jí)、較復(fù)雜的管理職能設(shè)置在集團(tuán)總部，通過(guò)他們的組織、調(diào)研來(lái)決定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，并由他們來(lái)組織集團(tuán)及所屬企業(yè)的變革與發(fā)展。那么如何提高集團(tuán)員工的整體素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)合理的人才配置與流動(dòng)，逐漸成為一個(gè)不容忽視的課題。 但如此配比并未帶來(lái)管理的高效率與高績(jī)效，原因何在？憑自己的工作經(jīng)驗(yàn)分析，我認(rèn)為關(guān)鍵原因在于，集團(tuán)公司的職能沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)或者說(shuō)沒(méi)有發(fā)揮好。而絕大多數(shù)集團(tuán)公司管理人員從事的多是一些事務(wù)性（包括統(tǒng)計(jì)，匯總）、常規(guī)性、服務(wù)性工作及上下關(guān)系的協(xié)調(diào)和溝通工作，少有開拓性和創(chuàng)造性工作。一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和發(fā)展?jié)摿Φ募瘓F(tuán)，員工素質(zhì)必須與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略吻合。許多集團(tuán)多年來(lái)一直在面向社會(huì)吸納各類人才，但由于種種原因，又很難實(shí)現(xiàn)徹底的人才資本的置換，或者說(shuō)置換的速度太慢。解決方法：——內(nèi)外循環(huán)，實(shí)現(xiàn)人才資本的置換在單一系統(tǒng)（總部或公司）內(nèi)，通過(guò)對(duì)外招聘高素質(zhì)的人才或?qū)?nèi)挖潛培養(yǎng)提高同類人員素質(zhì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)人才的流動(dòng)置換。用集團(tuán)或大公司的同類人員去置換下屬公司或小公司的同類人員，實(shí)現(xiàn)大系統(tǒng)的人才流動(dòng)循環(huán)。此外，我們還要處理好對(duì)外引進(jìn)及對(duì)內(nèi)培養(yǎng)問(wèn)題。世界著名企業(yè)摩托羅拉在我國(guó)天津的生產(chǎn)基地每年用于員工培訓(xùn)的費(fèi)用為500萬(wàn)美元（人均625美元），國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司很難在員工培訓(xùn)上作如此大的投入。而我們一些公司經(jīng)理腦子里裝的最多的就是如何開拓外部市場(chǎng)，如何融通資金，如何完成當(dāng)年的利潤(rùn)指標(biāo)等，很少有人從戰(zhàn)略的眼光為企業(yè)的明天去培養(yǎng)或帶出一批專業(yè)人才。，讓他們對(duì)這份工作有一種認(rèn)同感，對(duì)集團(tuán)（公司）的發(fā)展充滿信息，對(duì)今后自身的職業(yè)發(fā)展充滿信心●抓好“入門”教育?！窠⒁惶淄〞车臏贤w系?！裨S多集團(tuán)化公司的體制應(yīng)進(jìn)一步深化，在此基礎(chǔ)上廣泛推進(jìn)職工持股制度。集團(tuán)如何監(jiān)控股權(quán)投資企業(yè)　中國(guó)有色金屬工業(yè)再生資源公司(以下簡(jiǎn)稱“中色再生公司”)是從事有色金屬再生資源研究、開發(fā)和綜合利用的唯一國(guó)家級(jí)專業(yè)公司?，F(xiàn)已在北京、天津、河北、大連、?？?、長(zhǎng)沙、江蘇、新疆、四川等地?fù)碛?家全資子公司，4家控股子公司、5家參股公司，形成資本運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和國(guó)際貿(mào)易并舉的集科工貿(mào)為一體的多元化綜合性企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司對(duì)股權(quán)投資企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控模式　　中色再生公司經(jīng)過(guò)多年摸索，創(chuàng)建了一套對(duì)外投資企業(yè)及分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)監(jiān)控管理模式。集團(tuán)公司對(duì)全資子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的統(tǒng)一管理，其要點(diǎn)主要包括：(1)辦理年度決算的審批手續(xù)；(2)按月上報(bào)《資產(chǎn)負(fù)債表》、《利潤(rùn)表》和年度《現(xiàn)金流量表》，及時(shí)分析全資子公司的會(huì)計(jì)實(shí)際業(yè)績(jī)；(3)幫助全資子公司編制預(yù)算和中期計(jì)劃；(4)對(duì)全資子公司機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面加以指導(dǎo)并提出指導(dǎo)意見?！　∪Y子公司購(gòu)置固定資產(chǎn)隨年度綜合計(jì)劃一并上報(bào)集團(tuán)公司，特殊情況臨時(shí)增加購(gòu)置固定資產(chǎn)時(shí)，需上報(bào)追加計(jì)劃?！　?二)集團(tuán)公司對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控　　集團(tuán)公司負(fù)責(zé)審查控股公司的投資、抵押、擔(dān)保等方面的事宜。　　集團(tuán)公司要求控股公司按月上報(bào)《資產(chǎn)負(fù)債表》、《利潤(rùn)表》及財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，年末加報(bào)《現(xiàn)金流量表》?！　〖瘓F(tuán)公司負(fù)責(zé)辦理經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的年度分紅事宜?！　〖瘓F(tuán)公司財(cái)務(wù)部對(duì)收集的財(cái)務(wù)報(bào)告等有關(guān)資料進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況分析，并報(bào)告集團(tuán)公司總經(jīng)理?！　榱诉M(jìn)一步規(guī)范整個(gè)集團(tuán)公司的資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，提高公司資金總體使用效果，降低資金使用成本和加強(qiáng)資金使用的安全性，在資金使用計(jì)劃、資金使用期限、資金使用額度的核定、資金成本的計(jì)算、資金使用審批程序、使用資金的單據(jù)與對(duì)資金支付要求等方面，我集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)部門、與我集團(tuán)公司本部有資金往來(lái)的各全資子公司、控股公司與參股公司都必須嚴(yán)格執(zhí)行我集團(tuán)公司的資金管理辦法。經(jīng)中國(guó)五礦公司和有色貿(mào)易集團(tuán)公司(公司是中國(guó)有色貿(mào)易集團(tuán)公司的子公司，又是中國(guó)五礦公司的孫公司)授權(quán)后經(jīng)營(yíng)，公司與其全資、控股子公司之間，子公司與其全資、控股企業(yè)之間，形成以資本為紐帶的出資人制度，我公司擁有對(duì)被投資子公司(或企業(yè))產(chǎn)權(quán)代表的任免權(quán)、重大投資的決策權(quán)、財(cái)務(wù)預(yù)算審批權(quán)、收益分配權(quán)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)委托權(quán)和內(nèi)部審計(jì)權(quán)等，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。全面預(yù)算管理是集事前、事中、事后監(jiān)管于一身的一種有效的現(xiàn)代監(jiān)控手段，通過(guò)預(yù)算管理，可以將總公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等決策貫徹到每個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的超前或適時(shí)調(diào)控。為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，還應(yīng)建立財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度，如財(cái)務(wù)報(bào)告制度、重大財(cái)務(wù)情況通報(bào)制度、內(nèi)部授權(quán)制度、內(nèi)部審計(jì)制度、設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度等。要加強(qiáng)對(duì)子公司、企業(yè)的會(huì)計(jì)行為的監(jiān)督、指導(dǎo)。同時(shí)要注重完善內(nèi)部稽核、賬目核對(duì)、財(cái)產(chǎn)清查、會(huì)計(jì)檔案管理等制度的監(jiān)督。在我國(guó)加入WTO的條件下，面對(duì)即將洶涌而來(lái)的全球化競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)航空運(yùn)輸企業(yè)也正進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實(shí)施集團(tuán)化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式。一、分權(quán)還是集權(quán)在一個(gè)擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個(gè)產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無(wú)法調(diào)和。子公司認(rèn)為總部的管理人員不懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來(lái)越管不住，可能會(huì)有危機(jī)。母、子公司分權(quán)后如何實(shí)現(xiàn)資源的共享，如何使子公司關(guān)心母公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)鍵是要是推進(jìn)管理內(nèi)容的創(chuàng)新。并細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。包括決策管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。在解決這個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使對(duì)中高層的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配同公司的長(zhǎng)期利益結(jié)合起來(lái)，無(wú)疑是一個(gè)重點(diǎn)也是一個(gè)難點(diǎn)。各子公司作為利潤(rùn)控制中心，要與提高增盈能力為目標(biāo)，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，確保集團(tuán)公司投入資產(chǎn)的保值增值及其投資收益。母子公司（分公司）都要按照上述“三個(gè)中心”的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立新的管理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部各級(jí)管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個(gè)難點(diǎn)。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵(lì)與約束應(yīng)該是對(duì)等的，激勵(lì)到位而約束不足，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者在追求自身利益的同時(shí)，損害母公司的利益；激勵(lì)不足而約束過(guò)度，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。事實(shí)上，母公司人力資源管理要解決的核心問(wèn)題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到子公司當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去。因此可以說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過(guò)程。KPI可以使各級(jí)管理者明確各層級(jí)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。圖1績(jī)效考核在人力資源管理中的地位與作用建立在KPI基礎(chǔ)上的績(jī)效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動(dòng)并促成組織與個(gè)人努力創(chuàng)造高業(yè)績(jī)，成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法?；趹?zhàn)略層次的KPI績(jī)效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。對(duì)子公司高層的績(jī)效考核是母公司績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)子公司高層的績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。因?yàn)槟腹竟芾碚叩哪繕?biāo)和經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營(yíng)者的成績(jī)也是母公司管理的業(yè)績(jī)。而且母公司管理者在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營(yíng)者的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。因此制定一個(gè)科學(xué)的考核制度對(duì)母公司公司來(lái)說(shuō)是非常必要的。換言之，如果一個(gè)考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。（一）KPI指標(biāo)考核制度體系的建立業(yè)績(jī)監(jiān)控、業(yè)績(jī)導(dǎo)向是母公司KPI考核體系的重要目的，母公司的KPI體系考核將從以下三個(gè)方面著手：日常報(bào)表制度：日常報(bào)表制度與KPI季度考核聯(lián)系最為緊密。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報(bào)；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級(jí)KPI表格作定期匯報(bào)，并做相應(yīng)的資料處理。季度述職報(bào)告制度：結(jié)合KPI體系的執(zhí)行情況，母公司將實(shí)行子公司、有關(guān)部門的定期述職報(bào)告制度。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報(bào)告會(huì)，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職?？傊?，評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)層的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個(gè)方面思考子公司經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。對(duì)于不可計(jì)量指標(biāo)，由母公司考核委員會(huì)根據(jù)被考核者的述職報(bào)告采取無(wú)記名方式投票給出考核結(jié)果等級(jí)。根據(jù)母公司對(duì)下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一年度為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財(cái)務(wù)安全、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率、財(cái)務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財(cái)務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個(gè)方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營(yíng)層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。（三）KPI考核結(jié)果的運(yùn)用 與中高層主管的薪酬掛鉤根據(jù)KPI體系年度綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對(duì)象的提薪等級(jí)。 與中高層管理人員的異動(dòng)掛鉤根據(jù)KPI體系考核結(jié)果中對(duì)考核對(duì)象工作適應(yīng)性的評(píng)價(jià)，對(duì)考核對(duì)象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)母公司人力資源的合理流動(dòng)，作到人與工作的相互適應(yīng)。其根源在于考評(píng)者與被考評(píng)的關(guān)系沒(méi)有明確。KPI考評(píng)辦法中，使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評(píng)者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通過(guò)探討業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評(píng)者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。這種通過(guò)績(jī)效面談制定考評(píng)計(jì)劃的全過(guò)程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。這種反饋方式很符合人性，能使被考評(píng)者樂(lè)于接受和真正受益。這樣，被考評(píng)者無(wú)論是否通過(guò)了考評(píng)，都象是收到了一份禮物：要么是成績(jī)肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。集團(tuán)在建立起KPI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式基礎(chǔ)上，還需建立起一系列配套制度，在集團(tuán)內(nèi)部建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)集團(tuán)員工的競(jìng)爭(zhēng)活力和創(chuàng)新精神。如何遙控下屬公司的頭兒？如何有效地管理下屬公司，使其不致像脫韁的野馬難以控制，又能在市場(chǎng)中自由搏擊，一直是困擾集團(tuán)公司的難題。這樣往往導(dǎo)致下屬公司只注重短期盈利，忽視長(zhǎng)期發(fā)展。 　　好經(jīng)還需好的和尚念，下屬公司總經(jīng)理的選擇至關(guān)重要?？偣疚傻娜诉x在經(jīng)營(yíng)管理思想、企業(yè)文化的認(rèn)同方面能夠與總公司有良好的默契，但對(duì)當(dāng)?shù)毓ど?、稅?wù)等方方面面都需要一段時(shí)間的磨合?；谝陨戏治觯偣驹趯?duì)于總經(jīng)理的考核方面，應(yīng)有所區(qū)別，了解每個(gè)人追求的利益空間和價(jià)值空間，讓他們從正常渠道得到自己想要的。從總公司派遣財(cái)務(wù)人員在目前來(lái)說(shuō)仍不失為解決問(wèn)題的辦法，可以對(duì)總經(jīng)理形成一定的制約。可以采用輪流制，這也可以為總公司提供源源不斷的經(jīng)營(yíng)管理人才。比如有的下屬公司，為了使自己規(guī)模擴(kuò)大，不惜把已經(jīng)貶值的存貨仍按原值入賬，虛增凈資產(chǎn)規(guī)模。因此，對(duì)于下屬公司的管理，切忌做表面文章，要從人性出發(fā)，制訂切實(shí)可行的管理制度，激勵(lì)與約束是永恒的主題。由于現(xiàn)金控制的目標(biāo)是防止企業(yè)發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性，并通過(guò)現(xiàn)金流動(dòng)有效控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，獲取最大收益，所以，現(xiàn)金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度、集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)的變化、戰(zhàn)略等，都會(huì)影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。一般而言，集團(tuán)公司貸幣獎(jiǎng)金有五種控制模式：　　一． 統(tǒng)收統(tǒng)支方式。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較。但是集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出的報(bào)銷仍要通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)?！　∪?設(shè)立結(jié)算中心方式。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)?！　?，監(jiān)控貨幣資金的使用方向?！　?，計(jì)算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入?！　∵@種現(xiàn)金控制方式具有以下特點(diǎn)：　　、有獨(dú)立的帳號(hào)（通常是二級(jí)帳號(hào)）進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。