erp與企業(yè)經(jīng)營管理-閱讀頁
2025-01-24 02:24本頁面
【正文】 案例分析 演講內(nèi)容 3 ERP與企業(yè)經(jīng)營管理 創(chuàng)造價值， 業(yè)務(wù)集成， 變革管理 4 自國外的 MRP， MRPII和ERP軟件進(jìn)入中國以來，我國企業(yè)在這方面的應(yīng)用已投資了 80億元人民幣。但是成功率卻不到 20%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾 ! 摘自 《 計算機(jī)世界 》 從 MRP到 MRPII再到 ERP，國內(nèi)制造業(yè)用戶已經(jīng)歷了近 20年時間，其中甜酸苦辣，企業(yè)決策層和信息管理者體會最深。 ” 摘自 1998/12/21《 計算機(jī)世界 》 許多公司在實施 ERP系統(tǒng)時，對 ERP系統(tǒng)所能帶來的價值和影響力都有許多很高的期望。 ? 企業(yè)對 ERP軟件的認(rèn)識不足 , 員工因缺乏了解 /培訓(xùn) , 存在抵觸情緒。 ? 系統(tǒng)運(yùn)行效果不好 , 甚至閑置。 ? 管理層頻繁變更 , 影響系統(tǒng)實施效果。第一種方案雖然投資較低，但事實上不可能帶來任何價值。 通常來說， ERP的實施可分三種類型，選擇哪一種類型的實施方法對實施的成功至關(guān)重要 9 1. 分 析 和 確 認(rèn) 哪 里 需 要 變 革 的 價 值 架 構(gòu) 。 3. 確 認(rèn) 如 何 及 何 時 變 革 的 變 革 管 理 架 構(gòu) 。 變革的歷程 FOUNDATION STONES CONTEXT CONTENT MEASURES PROCESS CHANGE PROGRAM Navigation Leadership Ownership Enablement 價值面 業(yè)務(wù)集成面 變革管理面 項目管理面 究其原因，主要是很多企業(yè)將 ERP系統(tǒng)實施只是單純地當(dāng)作為一個 “ 信息技術(shù)性 ” 的工作，而沒有認(rèn)識到，其是一個企業(yè)不斷變革的歷程，具有四個緊密相聯(lián)的，必須認(rèn)真考慮的重要層面因素 10 ? ERP系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理的根本變革 ? ERP系統(tǒng)實施的重點是觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)流程的重組和優(yōu)化， IT人員只是對系統(tǒng)的技術(shù)支持，管理人員，尤其是最高決策者 是實施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者 ? 企業(yè)最高決策層對 ERP系統(tǒng)要有深入的了解，對本企業(yè)存在的 問題有客觀的認(rèn)識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期 ERP項目是管理項目而非 IT項目 11 ERP 去做吧，看運(yùn)氣了！ 價值面 首先，在 “ 價值面 ” 上，必須對 ERP系統(tǒng)的實施能夠給企業(yè)帶來什么樣的價值以及企業(yè)所需的投入進(jìn)行分析、研究和比較，從而作出相應(yīng)的“ 業(yè)務(wù)案例 ” 和 “ 價值估算 ” 。 有一些全球知名的企業(yè)在和我們合作進(jìn)行 ERP系統(tǒng)實施的過程中，已經(jīng)逐漸認(rèn)識到必須采用系統(tǒng)工程的思路去解決這些可能遇到的問題。 最 佳 業(yè) 務(wù) 實 踐 業(yè)務(wù)集成面 20 在與 T公司 (全球最大的電信設(shè)備制造商之一 )合作進(jìn)行 ERP系統(tǒng)實施的過程中，我們對 T公司的整套業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了通盤的考慮，將所有的業(yè)務(wù)活動納于一個整體性的業(yè)務(wù)流程模型的框架內(nèi)，依托 ERP系統(tǒng)帶來的信息集成的優(yōu)勢，對企業(yè)進(jìn)行了總體性的再造，成為一個典型的業(yè)務(wù)集成方面的”最佳業(yè)務(wù)實踐”。如有必要作相應(yīng)修改4 .8 建立產(chǎn)品原型 。改良產(chǎn)品設(shè)計4 .4 設(shè)計產(chǎn)品4 .5 設(shè)計生產(chǎn) ,供應(yīng) ,業(yè)務(wù)支持和銷售渠道的流程1 .1 計劃 /檢驗業(yè)務(wù)策略 ( 產(chǎn)品 ,銷售渠道 ,生產(chǎn)能力 )1 .5 根據(jù)計劃檢查跟蹤實際業(yè)務(wù)表現(xiàn)1 .4 制定預(yù)算( 功能與操作 )1 .2 制定年度( 戰(zhàn)略 ) 計劃1 .3 確定目標(biāo)和限額1 . 制定業(yè)務(wù)計劃3 .1 進(jìn)行市場調(diào)研 。認(rèn)識到成功執(zhí)行項目管理的十條指導(dǎo)原則 25 根據(jù)我們的經(jīng)驗，企業(yè)只有采用 業(yè)務(wù)集成 (Business Integration)的方法 , 在業(yè)務(wù)流程中采納最佳實踐 (Best Practices)，才能成為變革的收益者。 ERP系統(tǒng)實施成功的關(guān)鍵已非系統(tǒng)實施技術(shù)本身。業(yè)務(wù)集成通過對企業(yè)業(yè)務(wù)的診斷，詳細(xì)了解企業(yè)的真正需求。然后，在新的企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，重組企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)，分析并重新設(shè)計企業(yè)的能力，將 最佳實踐 嵌入企業(yè)將來的業(yè)務(wù)流程中。 綜合上述的四個不同的管理層面對 ERP系統(tǒng)實施這一變革過程的影響和具體工作方式 /原則，可以得出一個完整的 ERP系統(tǒng)實施的方法論 26 案例介紹 ERP從規(guī)劃到運(yùn)行 27 Y公司是英國石油公司在華的合資企業(yè)。該公司總投資為 2億美金，年產(chǎn) 150萬噸 醋酸，占中國醋酸市場的 25％。 Y公司聘請埃森哲幫助分析其業(yè)務(wù)需求，進(jìn)行信息系統(tǒng)規(guī)劃，為其選擇一套最適合的 ERP軟件系統(tǒng)。埃森哲幫助 Y公司進(jìn)行了系統(tǒng)實施。 案例研究 客戶簡介 28 規(guī)劃階段 ERP系統(tǒng)規(guī)劃 ? 設(shè)計 Y公司的業(yè)務(wù)流程模型 ? 確定 Y公司的業(yè)務(wù)需求 ? 確定 Y公司的 ERP功能需求 ? 規(guī)劃 Y公司的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu) ? 選擇 ERP軟件 實施階段 進(jìn)行系統(tǒng)實施 98年 10月公司投產(chǎn) 97年 4月開始系統(tǒng)規(guī)劃 項目管理 項目 啟動 基礎(chǔ)設(shè)施管理 實施后支持 第一階段 第二 階段 第三階段 第四階段 第五階段 變革管理 29 1997年 9月 1998年 1月 1998年 8月 199812月 1999年 3月 1998年 4月 1999年 6月 基本財務(wù) 基礎(chǔ)模塊 采購 應(yīng)收 應(yīng)付 銷售 分銷 生產(chǎn) 工廠維護(hù) 啟動 系統(tǒng)運(yùn)行支持 30 開始進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計 和進(jìn)行配置 進(jìn)行數(shù)據(jù)倒入、數(shù)據(jù) 庫、界面、報表和 接口的設(shè)計 系統(tǒng) 測試 編制用戶手冊 配置系統(tǒng) 設(shè)計詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程 建立系統(tǒng)原型 管理者 審閱和批準(zhǔn) 進(jìn)行數(shù)據(jù)倒入、建立 數(shù)據(jù)庫、界面、報表和接口 準(zhǔn)備系統(tǒng)測試 準(zhǔn)備投入運(yùn)行 項目準(zhǔn)備 子系統(tǒng)交付使用 實施 用戶培訓(xùn) 變革管理 項目管理 基礎(chǔ)設(shè)施管理 31 埃森哲
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