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正文內(nèi)容

公司人力資源管理體系的建立-在線瀏覽

2025-06-02 00:06本頁面
  

【正文】 隊意識,并能及時總結(jié)。如果經(jīng)理人有了良好的職業(yè)素養(yǎng),自然也就會按如下步驟來做。一旦不能帶領(lǐng)大家打勝仗,自然也就沒有威信了。   作為空降經(jīng)理人應該這樣看:盡管新加盟的企業(yè)有諸多的不是,但畢竟企業(yè)能活到現(xiàn)在,為什么?存在即有它的合理性。   如果你看不慣這些做法,上來就改,其實就是在改變企業(yè)存在的合理性,那對企業(yè)意味著什么不言而喻。因此,經(jīng)理人應首先肯定企業(yè)既有文化的合理一面,只有這樣,才能為自己適應企業(yè)文化奠定思想和情感基礎(chǔ)。這就像正規(guī)軍到了游擊隊的地盤上,怎么都會感覺到游擊隊的做法別扭,不可理解。其實每一個企業(yè)能生存下來,必然有其道理,游擊隊有其游擊隊的活法,不同地區(qū)游擊隊的活法也不一樣。如果游擊隊還沒有學會保護自己,怎么談得上打擊敵人呢?所以,空降經(jīng)理人應該首先學習企業(yè)既有文化中優(yōu)秀的一面,真正吃透原來的企業(yè)文化,才能真正談得上應用企業(yè)文化,才能適應下來,生存下來。因為,只有學到了企業(yè)既有文化的真諦,才能夠融會貫通,才能添加自己的思想,并能結(jié)合時代、市場形勢的發(fā)展變化,去創(chuàng)新和發(fā)展,才能夠帶領(lǐng)團隊打勝仗。在此基礎(chǔ)上,團隊才能持續(xù)地打更大的勝仗。只有當大家服你后,才會心悅誠服地認同你的更多做法。這時,你個人的文化自然而然地也就融進了企業(yè)文化。而這樣的對接是無縫隙的,這樣的對接是對組織發(fā)展有利的,而且對個人的職業(yè)發(fā)展也是有積極作用的。   處于弱勢地位的空降經(jīng)理人,剛走馬上任就想利用手中權(quán)杖強行讓組織接受個人文化,弱者讓強者低頭屈服,這根本上是違背邏輯的,是不可能成功的。但這是以整個企業(yè)的巨大犧牲換來的。因此說,空降經(jīng)理人一旦把個人文化強加給企業(yè),最終的結(jié)果只能是三敗俱傷:先傷組織成員,進而傷自己,最終傷整個企業(yè)。   企業(yè)組織一旦形成盲從文化,企業(yè)距離集體瘋狂也就不遠了,這也是企業(yè)組織最危險的時刻。而如果經(jīng)理人在組織成員都處于盲從狂熱時下課了,企業(yè)又必將陷入下一個大換人的文化輪回。無論這個經(jīng)理人多有本事和多有名氣,都很難戰(zhàn)勝盲從文化在企業(yè)成員心中的地位和影響力。論民營企業(yè)文化塑造在經(jīng)濟飛速發(fā)展的現(xiàn)代社會,任何一個企業(yè)的發(fā)展都離不開企業(yè)文化的先行。民營企業(yè)外部環(huán)境惡劣,自身素質(zhì)不高,企業(yè)形象差,缺乏人才,加之市場競爭的日趨激烈,民營企業(yè)處在一個很關(guān)鍵的歷史時刻。本文從企業(yè)文化塑造的角度對上述問題做了分析。在這里,是針對國營和外企而言的。據(jù)統(tǒng)計,民營企業(yè)在國內(nèi)生產(chǎn)總值的貢獻比重已達三分之一以上。盡管民營企業(yè)取得了驕人的成就,但并不表明民營企業(yè)目前狀況有多好。   一、民營企業(yè)生存環(huán)境惡劣 制約民營企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境,即哲學上講的外因,從民營企業(yè)在改革開放后出現(xiàn)就一直困擾民企發(fā)展。改革開放后,抱著試試看的態(tài)度,民營經(jīng)濟開始發(fā)展。直至十五大報告中承認其為“重要組成部分”。盡管如此,民營企業(yè)還有幾個關(guān)鍵問題沒有得到解決。這是困擾民營企業(yè)擴大規(guī)模、提高檔次、提升現(xiàn)代化程度的首要問題。即使現(xiàn)在有了一定的獨立性,卻又因為民營企業(yè)資信規(guī)模問題仍然“惜貸”。因而當二板市場即將推出的消息一經(jīng)披露,民營企業(yè)家便爭先恐后、望眼欲穿,希望二板能解自己的燃眉之急。除了上市和銀行這兩個渠道,民營企業(yè)便基本上沒了合法的渠道融資,也有民企通過民間集資解決資金問題的。 第二:正當權(quán)益得不到法律保障。民營企業(yè)成了他們的搖錢樹,實際上是任人宰割的羔羊。舉個例子說,假如企業(yè)根據(jù)市場狀況決定搬遷總部到離市場最近的地方去,但這根本不可行,為什么?地方利益,你不能走,你走了,誰向我交稅,我一大幫公職人員靠誰吃飯。政策待遇比不上國營企業(yè)也就罷了,國企正在攻堅脫困關(guān)鍵時刻呢!但比不上外企就讓人說不過去了。引進外資表明其有搞經(jīng)濟能力,加官進爵。二、民營企業(yè)缺乏文化支撐   民營企業(yè)主要是私營企業(yè),個體工商戶以及一些有限責任公司。許多民營企業(yè)主心中只有一個想法:賺錢。于是,假冒偽劣商品也成為部分民營企業(yè)謀取利潤的手段。只顧購房子,養(yǎng)情婦,把企業(yè)經(jīng)營管理拋之腦后。另一方面,員工之間爭權(quán)奪利,不能團結(jié)共事。在這種企業(yè),打工的感覺和思想在員工身上表現(xiàn)得十分清楚。因為企業(yè)價值觀決定企業(yè)行為,利潤導向的價值觀只能導致民企市場行為缺乏信用。   上述種種現(xiàn)象其原因就是企業(yè)沒有文化,就像一個人失去了精神動力。企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂、思想、理念。這一現(xiàn)象也引起人們的思考:中國民企為何作不長,長不大。 另外,民營企業(yè)都抱怨融資困難,卻很少人有提到民企信用差。這與文化缺乏有很大關(guān)系。   以往的民營企業(yè)也曾因工資待遇高和靈活吸引了一批技術(shù)管理人才,但隨著國企改革的深入和外企的入駐,這種優(yōu)勢將不復存在,民企出現(xiàn)了人才流失現(xiàn)象,怎樣吸引并留住人才成為困擾民營企業(yè)得一大難題。而人是知識的載體,因而,企業(yè)管理要以人為本。   人的社會性決定人的需要具有層次性,當生存需要解決后,人們便有了更高層次的需要:被尊重的需要,實現(xiàn)自身價值的需要。例如,有些企業(yè)在社會上口碑好,形象佳,能在這種公司工作,是許多人的心愿。工作在具有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司,員工心情舒暢,更易做出成績,而且,有一種無形的激勵促使員工為完成企業(yè)目標勤奮工作。如若不然,民營企業(yè)在未來的競爭中必然會一敗涂地。既然要參與未來激烈的市場競爭,就要按游戲規(guī)則辦事,就要與標準的管理規(guī)則接軌。企業(yè)文化作為一種軟性管理,是硬性規(guī)章制度的必要補充,但軟硬管理不是獨立的,硬性規(guī)章體現(xiàn)著軟的人性管理,符合人的本能需求,而軟性管理卻也內(nèi)含鐵的紀律和約束力量,誰若觸犯,無形的懲罰也會讓觸犯者銘記在心,永不再犯。所以企業(yè)文化塑造并非僅僅是喊口號,搞運動。從有形中體現(xiàn)無形,用無形強化有形。   3. 改善企業(yè)形象,塑造企業(yè)品牌   民營企業(yè)由于其生存條件的限制,在以往發(fā)展史上不僅沒有塑造好產(chǎn)品或企業(yè)的品牌,而且還破壞了自身的形象。   企業(yè)文化塑造既有對內(nèi)的文化氛圍的培養(yǎng),又有對外的企業(yè)文化傳播。   4. 提高民營企業(yè)家素質(zhì)    民營企業(yè)家素質(zhì)決定了企業(yè)的前途和發(fā)展規(guī)模,企業(yè)文化塑造可以解決這一企業(yè)發(fā)展瓶頸。于是企業(yè)的命運也集中一人身上。企業(yè)文化倡導的是民主決策和學習精神。   民營企業(yè)家素質(zhì)是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素,如果企業(yè)家素質(zhì)不高,那么民營企業(yè)也不會有太大的發(fā)展前途。企業(yè)主必須主動充電,了解現(xiàn)代管理、財務、人事、市場等知識,并加強信息意識、國際化經(jīng)營意識的培養(yǎng),唯此才能勝任,才能在21世紀帶領(lǐng)企業(yè)在市場上競爭。   5. 企業(yè)文化通過塑造品牌,提高企業(yè)競爭力   民營企業(yè)規(guī)模一般比較小,在產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品選擇上也是拾遺補缺,許多民企選擇勞動密集型行業(yè)從事加工制造。企業(yè)文化塑造有助于樹立品牌,從而提高競爭力。因此,許多專家學者把企業(yè)文化當作一種競爭力研究,即文化力。對于民營企業(yè)迎接入世后的國際競爭又是非常緊迫的。如果不能徹底改變民企在人們印象的舊形象,民企就沒有未來。代之以生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、提供高品質(zhì)服務、重信譽、守信用、有社會責任感的新型企業(yè)。   2.改善管理,建立現(xiàn)代企業(yè)制度   企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)制度的一部分,企業(yè)文化也只有在現(xiàn)代企業(yè)制度下才能發(fā)揮作用。   現(xiàn)代企業(yè)制度要求產(chǎn)權(quán)明晰,管理科學。民企管理上家族控制較多,必須通過企業(yè)文化塑造,變家族管理為社會管理,家族影響力應該逐漸消失,市場經(jīng)濟的契約關(guān)系應該在民企真正推行。而傳統(tǒng)的家族型企業(yè)就是沒有做到這一點。民企必須讓有能力的人來講營,否則就會在市場競爭中處于劣勢。這與社會習慣有關(guān),但要生存就必須按現(xiàn)代企業(yè)要求去做,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。   民企塑造一種尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的環(huán)境,給每個人以實現(xiàn)自身價值和展示才能的舞臺。只有如此,民企才能吸引并留住人才。   企業(yè)文化塑造一種全新的機制,鼓勵公平競爭,按貢獻分配,尊重知識,尊重人才,克服內(nèi)控制成本,故而提高經(jīng)營管理效率。   5.形成積極的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神   企業(yè)價值觀概括了一個企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理中的目標和精神需求,為企業(yè)整體所崇尚,成為“企業(yè)文化”的核心內(nèi)容。通過塑造企業(yè)文化,使人的價值高于物的價值;共同價值高于個體價值;協(xié)作價值高于單個價值。就像某企業(yè)的企業(yè)行為價值觀“讓人得到我得利,與人方便我方便”。   積極的企業(yè)精神或價值觀對鑄造企業(yè)之魂,凝員工之心,使員工有一個共同的價值取向和行為準則,激勵每個員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力都起了很大作用 。企業(yè)文化塑造通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度,實施人本管理,從而市民營業(yè)成為真正意義的企業(yè),長壽的企業(yè),企業(yè)文化不解決企業(yè)短期贏利問題,而是企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的問題。   2.適合經(jīng)濟大潮,符合市場經(jīng)濟要求   隨著知識經(jīng)濟的來臨,全球經(jīng)濟一體化、網(wǎng)絡(luò)化以及高新技術(shù)的迅速發(fā)展,使民營企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn),“順者昌,逆者亡”,民企只有主動更新觀念,迎接變革,才能適應新經(jīng)濟要求。   3.創(chuàng)建學習型組織   未來最成功的企業(yè)將是“學習團體”,學習越來越成為企業(yè)生命的源泉。因此,民企老板、員工都要學習充電,而且要變個人學習為團隊學習,使企業(yè)成為學習型組織。   4.培養(yǎng)企業(yè)聯(lián)盟文化、雙贏思維   民企一般較小,無法與大企業(yè)正面競爭,而民企間的合作就特別重要。   著名的麥肯錫咨詢公司提出21世紀企業(yè)新戰(zhàn)略是協(xié)作競爭,結(jié)盟取勝。   民企之間合作方式可以是多種多樣的。這些有利因素都會促使其生存條件和發(fā)展環(huán)境的改變。而許多企業(yè)文化塑造中忽視了這一點,尤其是計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè),大部分企業(yè)文化雷同,起不到標識企業(yè)特色的作用。具有不可模仿性。   民企文化塑造要根據(jù)行業(yè)特點、地理特點、產(chǎn)品特點等,盡可能挖掘出有別于其他企業(yè)的文化特征。企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產(chǎn)。例如,美國的微軟,日本的彩電,中國的海爾冰箱都因其產(chǎn)品的卓越而樹立良好的企業(yè)形象。      企業(yè)文化是旗手文化,企業(yè)家素質(zhì)和自覺程度對企業(yè)文化建設(shè)的成敗起著關(guān)鍵作用。但中國的民營企業(yè)家整體素質(zhì)都不高,“土老板”企業(yè)家數(shù)量很多,這制約了企業(yè)的發(fā)展。他的價值觀和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價值取向。日本人說,代表日本左右臉的是豐田和松下,因為豐田傳造的汽車生產(chǎn)革命和松下品牌與兩位企業(yè)家的智慧十分不開的。   ,借鑒學習策略   企業(yè)文化盡管不可模仿,但是可以學習。海爾的“真誠到永遠”“有缺點的產(chǎn)品就是廢品”。民企在充分了解自身的基礎(chǔ)上,要積極學習其他企業(yè)的優(yōu)秀文化,做到揚長避短,博取眾家之精華。這樣進行企業(yè)文化設(shè)計時才能保證其適合企業(yè),才能保證企業(yè)文化具有生命力。 生產(chǎn)或經(jīng)銷的產(chǎn)品質(zhì)量、信譽品牌。通過對上述三方面的考察,可以對現(xiàn)存企業(yè)文化的優(yōu)劣有個直觀認識。   ,包括有無明確的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃,以及要實現(xiàn)的目標, 企業(yè)整體面貌:員工士氣、管理人員素質(zhì)、對外的企業(yè)表現(xiàn)。 員工的認知方式,對企業(yè)的態(tài)度。因為企業(yè)不斷與外環(huán)境進行信息和能量的交換。分析的主要內(nèi)容包括當前環(huán)境因素和未來影響因素。另外,還必須全方位掌握企業(yè)在消費者心目中的形象、信任度、知名度,掌握企業(yè)市場行情,產(chǎn)品銷售狀況等相關(guān)信息。民企必須充分考慮這些影響因素,才能在企業(yè)文化塑造中定位準確。定位準確,企業(yè)文化會很快被實施和接受,否則其推行將受到很大的阻力。   企業(yè)文化定位一般有如下幾個類型可供選擇:目標型企業(yè)文化;競爭型企業(yè)文化;創(chuàng)新型企業(yè)文化;務實型企業(yè)文化;團隊型企業(yè)文化;傳統(tǒng)型企業(yè)文化。而松下電器公司的企業(yè)文化定位“唯有本公司每一位成員和親協(xié)力,真誠團結(jié),才能促成企業(yè)進步與發(fā)展”則是團隊型企業(yè)文化。這關(guān)系到企業(yè)的前途命運和發(fā)展狀況。只有在可操作的行動方案指導下,企業(yè)文化塑造才能成功。我們可將整個方案細分為六大子工程,為每一個子工程制定實施要點。在定位過程中不能脫離企業(yè)的經(jīng)濟活動,必須與企業(yè)的市場定位、經(jīng)營方針、營銷策略緊密聯(lián)系在一起。   第三 文化轉(zhuǎn)化子工程,即根據(jù)企業(yè)文化目標定位來修改規(guī)章制度、規(guī)范員工言行、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、完善領(lǐng)導行為、塑造文化楷模等。   第五 文化激勵子工程,即用企業(yè)文化的高尚性去激勵員工把工作當事業(yè)來做,而不僅僅為錢工 作。   5.企業(yè)文化塑造方案的實施和效果評測   方案制定完成,企業(yè)文化塑造成敗就在于實施力度和領(lǐng)導重視程度。   對方案實施效果可以從以下兩個方面評測:一是經(jīng)濟效益,看企業(yè)文化塑造是否帶了了效益提高,市場競爭力是否提高和市場份額是否擴大。   企業(yè)文化的塑造應當隨時為企業(yè)發(fā)展增添后勁,及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的經(jīng)營誤區(qū)及錯誤的經(jīng)營理念,幫助企業(yè)盡快轉(zhuǎn)變思路,解決存在的問題,制定出相應的措施手段,促進企業(yè)快速發(fā)展。搞好企業(yè)文化塑造工作,是每一個民營企業(yè)的當務之急。流程管理的原則流程是因客戶而存在的,流程的真正目的是為客戶提供更好更快的服務。但在實際工作中,由于部門的藩籬我們明顯忽略了客戶,甚至不知道客戶是誰。麥當勞采用統(tǒng)一的、標準化的流程,使得全球任何一家麥當勞餐廳做出來的漢堡包都具有獨特的麥當勞風味。為了達成構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的目的,在流程管理中應該做到:◆ 根據(jù)公司業(yè)務戰(zhàn)略設(shè)計獨特的經(jīng)營活動和經(jīng)營模式l◆ 使經(jīng)驗和知識得到積累和繼承l(wèi)◆ 形成企業(yè)自身的最佳實踐并持續(xù)提升◆ 降低運作成本,提升價格競爭力第三,流程管理要不斷提升內(nèi)部運作效率。所以我們要通過業(yè)務流程管理持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部運作,具體可以從以下一些方面來考慮:◆ 讓高層減壓:從例外到例行;通過預算管理、事情分級處理等手段來減少審批環(huán)節(jié),讓制度和流程來保證公司業(yè)務的運作,使“人治”轉(zhuǎn)向“法治”。使流程中沒有空白地帶或重疊區(qū)域,真正做到職責明晰,分工明確,消除部門之間的扯皮現(xiàn)象。在很多企業(yè),我們看到的普遍現(xiàn)象是:部門有人管,而流程沒有人管,或者部門內(nèi)部的流程有人管,跨部門的流程沒有人管?!?權(quán)力盡量下放,讓最明白的人最有權(quán)。流程優(yōu)化的結(jié)果可能會使一些主管覺得失去了權(quán)力,這是因為以往很多需要他們發(fā)號施令才能得以推動的環(huán)節(jié),在流程梳理順暢之后能夠得到自動運行,很多需要他們審批才得以通行的事情現(xiàn)在不需要了,使他們失去了權(quán)力感。當然,在這種情況下,主管們可以更多地,承擔組織及流程建設(shè)和人力資源管理的工作,推動組織能力的提升。流程優(yōu)化不僅要求主管的工作重心發(fā)生轉(zhuǎn)移,也要求員工的思想從傳統(tǒng)的對上司負責,只要完成上司交待的任務就行的觀念,轉(zhuǎn)變到對流程和結(jié)果負責,滿足客戶需求的觀念上來。◆ 關(guān)注靈活與規(guī)范的平衡。對于流程的不同分支要充分考
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