【正文】 f the business has offered the method that can be drawn lessons from. Keywords　 BPR。 Business Process Reengineering。在目錄上點(diǎn)右鍵“更新域”，然后“更新整個(gè)目錄”。在我國(guó)BPR有很多譯法：企業(yè)過(guò)程再工程、企業(yè)過(guò)程重構(gòu)、業(yè)務(wù)流程重組等。BPR是一種全新的管理理念，是對(duì)“勞動(dòng)分工論”和“科學(xué)管理思想”的挑戰(zhàn)。在我國(guó)，由于企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，普遍面臨資金短缺、技術(shù)落后、人才匱乏的局面。所以，如何提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，成為國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱的國(guó)有企業(yè)必須解決的問(wèn)題。由于資源的總量是有限的，因此企業(yè)所能占有的資源也是有限度的，企業(yè)只有高效地利用它所占有的資源，充分發(fā)揮人的積極性與創(chuàng)造性，對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，才能使企業(yè)能夠發(fā)展壯大。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組包括企業(yè)流程本身的重組、企業(yè)流程的組織結(jié)構(gòu)和管理思想的重組[2]。由于業(yè)務(wù)流程重組的思想和理論并不成熟，所以對(duì)如何分析研究企業(yè)現(xiàn)有的流程，如何對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行合并和簡(jiǎn)化，國(guó)內(nèi)外還沒(méi)有形成一套系統(tǒng)的、成熟的方法，這也是實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目失敗概率很大的一個(gè)原因。本文試圖在他人研究成果的基礎(chǔ)上，對(duì)流程建模的方法和應(yīng)用作進(jìn)一步探討，進(jìn)一步完善和發(fā)展企業(yè)流程的建模方法。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于低效的運(yùn)作狀態(tài)就直接導(dǎo)致它在快速多變的市場(chǎng)環(huán)境中處于被動(dòng)。(2)缺乏整體意識(shí)，不能全心全意為顧客服務(wù) 各部門(mén)按專(zhuān)業(yè)職能劃分，每個(gè)部門(mén)猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的工作，并以達(dá)到本部門(mén)滿(mǎn)意為準(zhǔn)。(3)組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長(zhǎng)官僚作風(fēng) 為了把企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各環(huán)節(jié)銜接起來(lái)，需要許多管理人員。此外，在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，各部門(mén)都從本部門(mén)的實(shí)際利益出發(fā)，不可避免地存在本位主義和相互推諉的現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也是造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作成本高的主要原因。人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場(chǎng)根本性的管理革命，使企業(yè)再度在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為強(qiáng)者。一方面，理想的管理目的是精簡(jiǎn)、敏捷、靈活、敏感、富有競(jìng)爭(zhēng)性、創(chuàng)造性、高效率、重視顧客和盈利?？s小理想與現(xiàn)實(shí)的差距關(guān)鍵要解決企業(yè)應(yīng)該如何運(yùn)作，為什么要這樣做等問(wèn)題。企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，也應(yīng)思考這一問(wèn)題。在當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)中，沒(méi)有一個(gè)人對(duì)企業(yè)全過(guò)程負(fù)責(zé)[3]。過(guò)細(xì)的專(zhuān)業(yè)分工與流程分解，使得某一下屬的新想法必須歷經(jīng)從其直接上級(jí)到公司最高層的漫游，而被扼殺只需一個(gè)“不”字！今天的流程設(shè)計(jì)條件僅在狹小的、可預(yù)測(cè)的限度內(nèi)變化。如某一個(gè)企業(yè)成本高，它可以將其轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，而消費(fèi)者不滿(mǎn)意卻別無(wú)他法。BPR的理論正是基于以上的原因產(chǎn)生的。重組的目的是使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化。但是，在泰勒的時(shí)代，當(dāng)時(shí)的技術(shù)不允許大公司去設(shè)計(jì)一種跨功能或跨職能的方式。斯密（Adam Smith）在《國(guó)富論》中所提出的分工論為第一個(gè)里程碑，現(xiàn)在的管理所采用的理論為本世紀(jì)二三十年代由Heney Ford所提出的用流水線的方法裝配汽車(chē)的生產(chǎn)方式和Alferd Sloan提出的實(shí)施管理階層的專(zhuān)門(mén)科室與生產(chǎn)車(chē)間管理相結(jié)合的分工型的管理體制，即把分工論帶到了生產(chǎn)領(lǐng)域。傳統(tǒng)的企業(yè)組織理論形成了企業(yè)等級(jí)結(jié)構(gòu)，即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過(guò)增加管理層次來(lái)保證有效領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)管理幅度較小，而管理層次較多時(shí)，企業(yè)就傾向于高聳式（反之則趨向扁平式），從而形成注重縱向分工，強(qiáng)調(diào)命令控制的高聳式等級(jí)體制。首先是顧客（Customer）的多樣性。因此，怎樣使顧客滿(mǎn)意成為企業(yè)奮斗的目標(biāo)和一切工作的歸宿?？萍歼M(jìn)步日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這些變化已成為不可阻擋的潮流，促使企業(yè)加快變革步伐。誰(shuí)能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，誰(shuí)就能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)。以上三種因素使美國(guó)企業(yè)家和管理學(xué)界的學(xué)者認(rèn)識(shí)到，一個(gè)企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展，就不僅要采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不相適應(yīng)的管理方法。而組織層次過(guò)多會(huì)引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，延長(zhǎng)了信息溝通的渠道，從而增加信息傳遞的時(shí)間，并可能造成信息在傳遞過(guò)程中的失真，導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤。這些都極大地抑制了員工自我決策的積極性與創(chuàng)造性。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個(gè)組織的功效。傳統(tǒng)企業(yè)組織形態(tài)和管理模式是生產(chǎn)主導(dǎo)型而非顧客主導(dǎo)型，缺少創(chuàng)新意識(shí)。特別是在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，許多環(huán)節(jié)已變得多余。因此，BPR主張，要根據(jù)信息技術(shù)的新形勢(shì)，重新設(shè)計(jì)流程，根據(jù)新的流程重新設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，其基本思路是使機(jī)構(gòu)扁平化，即加強(qiáng)決策層和面向顧客的第一線，砍去多余的中間層次[5]。這樣，絕對(duì)權(quán)威制度顯然無(wú)法適應(yīng)這種觀點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。在這種形勢(shì)下，業(yè)務(wù)流程成重組的理論便應(yīng)運(yùn)而生。早在企業(yè)規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單且市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定的年代，管理者不需要多少信息便能容易地做出決策，因此信息對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和決策活動(dòng)無(wú)足輕重。與此同時(shí)，信息技術(shù)本身也已發(fā)展到有能力為經(jīng)營(yíng)決策提供信息。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，整個(gè)世界迅速進(jìn)入了信息社會(huì)。在這種條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也發(fā)生了深刻的變化。在這種背景下產(chǎn)生了BPR的思想與實(shí)踐。目標(biāo)：企業(yè)績(jī)效的巨大改善舊有管理模式及相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的變革基于流程的管理思想在企業(yè)中的應(yīng)用3C為特征的市場(chǎng)環(huán)境先進(jìn)信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用BPR外部壓力內(nèi)部動(dòng)力技術(shù)條件理論基礎(chǔ)圖11 BPR產(chǎn)生的背景 業(yè)務(wù)流程重組理論的國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀自從上個(gè)世紀(jì)九十年代BPR的理論產(chǎn)生以來(lái)，經(jīng)過(guò)學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的不斷研究和實(shí)踐，BPR的思想有了很大發(fā)展，變革的范圍從限于組織內(nèi)到跨越組織邊界，變革的程度由最初的業(yè)務(wù)流程重組發(fā)展到組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和技術(shù)的重組乃至企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移[6]。1990年，哈默先生首先提出了業(yè)務(wù)流程重組的概念。該書(shū)指出了重組是及時(shí)地并從根本上對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程戰(zhàn)略的再設(shè)計(jì)，這包括支持他們的系統(tǒng)、措施及組織結(jié)構(gòu)，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)工作流程和企業(yè)生產(chǎn)行為的最優(yōu)化，即BPR是面向流程的。業(yè)務(wù)流程重組處理問(wèn)題的基本點(diǎn)可概括為：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，面向工作流程的變革，著眼于系統(tǒng)總體的優(yōu)化，依靠現(xiàn)代通訊網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)的支持和企業(yè)決策者的參與。1993年，哈默先生和錢(qián)辟先生合作出版了《再造企業(yè)工商管理革命宣言》一書(shū)，出版后很受歡迎，該書(shū)對(duì)流程重組進(jìn)行了精辟的論述，稱(chēng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組是管理史上的一次革命[2]。1995年，哈默與斯坦頓聯(lián)合推出了《再造革命》一書(shū)，1996年推出了《超越再造—以流程為中心，組織怎樣改變我們的生活》一書(shū)，分析了企業(yè)流程重組對(duì)人們生活和工作可能帶來(lái)的影響，以及人們?nèi)绾巫龊盟枷霚?zhǔn)備。近幾年，國(guó)外對(duì)BPR的研究文獻(xiàn)日趨增多，許多學(xué)者通過(guò)研究，提出了一些有價(jià)值的理論和方法。他們認(rèn)為，只有這個(gè)更大范圍的流程得到優(yōu)化重組，企業(yè)效益的進(jìn)步才能達(dá)到極限。1997年12月，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院博士生導(dǎo)師芮明杰教授與其學(xué)生錢(qián)平凡博士合著了《再造流程》一書(shū)，全面地總結(jié)和分析“再造流程”的實(shí)質(zhì)，并重點(diǎn)研究了流程問(wèn)題，給出了再造理論的流程圖。1999年2月，由中信出版社出版了一套名為工商管理精要的叢書(shū)，其中一冊(cè)為《業(yè)務(wù)流程再造》，作者從重組的基本概念、基本原理和實(shí)踐指導(dǎo)三方面開(kāi)展了對(duì)BPR的研究和討論，并認(rèn)為“本書(shū)的首要目的就是要澄清關(guān)于BPR這一管理觀念的不恰當(dāng)宣傳所造成的混亂情況，理清BPR哲理要旨”[7]，該書(shū)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的一般理論進(jìn)行了深入淺出的說(shuō)明，提出了一些很有見(jiàn)地的見(jiàn)解。以上介紹了一下國(guó)內(nèi)外的一些研究現(xiàn)狀，雖然很多學(xué)者已經(jīng)進(jìn)行了大量的研究工作，但仍有一些學(xué)者認(rèn)為BPR目前還不能稱(chēng)之為一種理論，認(rèn)為BPR還未形成一套完整的理論體系，許多在此領(lǐng)域的學(xué)者對(duì)BPR的基本認(rèn)識(shí)也在不斷更新。綜合國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究，業(yè)務(wù)流程重組實(shí)質(zhì)上是對(duì)社會(huì)分工理論的再思考，而重組的目標(biāo)是業(yè)務(wù)流程。 業(yè)務(wù)流程重組的反思與發(fā)展據(jù)統(tǒng)計(jì)幾乎70%的早期的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目失敗了或不理想，究其最主要原因是：(1) 缺乏持續(xù)的管理投入和領(lǐng)導(dǎo)；(2) 不現(xiàn)實(shí)的范圍和期望；(3)抗拒改變的慣性和阻力?！　∠鄳?yīng)地總結(jié)出有害于業(yè)務(wù)流程重組成功的條件和因素：在領(lǐng)導(dǎo)方面：(1)錯(cuò)誤的支持者(缺乏權(quán)威和授權(quán))，(2)為我去做業(yè)務(wù)流程重組的態(tài)度，(3)單純強(qiáng)調(diào)降低成本，(4)單純和狹窄的技術(shù)觀點(diǎn)；在組織方面：(1)不健全的財(cái)務(wù)條件，(2)太多項(xiàng)目在實(shí)施中害怕和缺乏優(yōu)化，(3)敵視信息系統(tǒng)和人力資源專(zhuān)家，沒(méi)有與其通力合作?！　∧壳皹I(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目失敗的主要原因在于過(guò)分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)術(shù)方面和戰(zhàn)略方面的妥協(xié)或折中，可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)業(yè)務(wù)重組的失敗可以歸結(jié)于對(duì)業(yè)務(wù)流程所進(jìn)行觀察和應(yīng)用的戰(zhàn)術(shù)的水平，顯著地存在于：開(kāi)發(fā)和排序目標(biāo)；定義流程結(jié)構(gòu)和假設(shè)；辨識(shí)流程之間的折中；辨識(shí)新的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)；協(xié)調(diào)重組努力；和開(kāi)發(fā)人力資源戰(zhàn)略等；從中可以得出結(jié)論，業(yè)務(wù)流程重組的最終成功取決于所從事的人，以及如何很好地激勵(lì)或驅(qū)使他們?nèi)?chuàng)造性地工作，將他們的各種知識(shí)應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)或重組。一些業(yè)務(wù)流程重組失敗的問(wèn)題在于人的因素，相應(yīng)成功的對(duì)策也只有注重人的作用和實(shí)施有效激勵(lì)?！　「鶕?jù)理論分析和有關(guān)業(yè)務(wù)流程重組文獻(xiàn)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，可以得出一些關(guān)于未來(lái)可能出現(xiàn)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組現(xiàn)象的幾個(gè)方面的展望。提出了一個(gè)“流程組合模型”來(lái)包括了四個(gè)展望的視角：流程、戰(zhàn)略、管理信息系統(tǒng)MIS以及變革的管理和控制[8]，并且使用這個(gè)模型來(lái)開(kāi)發(fā)一個(gè)業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略的歸納分類(lèi)。 本文研究的主要內(nèi)容本文從業(yè)務(wù)流程重組的背景入手，對(duì)業(yè)務(wù)流程的建模方法進(jìn)行了研究，并在對(duì)業(yè)務(wù)流程建模的基礎(chǔ)上，對(duì)流程模型在業(yè)務(wù)流程重組中的仿真進(jìn)行了研究。第2章著重研究了BPR的基本理論，首先分析了業(yè)務(wù)流程的概念、特征，然后對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的基本思想進(jìn)行論述。第3章主要研究了業(yè)務(wù)流程重組中的建模方法，首先研究了對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分解的方法，然后對(duì)業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)建模和狀態(tài)建模方法進(jìn)行了研究。 第4章首先對(duì)第3章的幾種建模方法的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了研究，分析了各種建模方法的優(yōu)缺點(diǎn)，然后，針對(duì)支持BPR的Petri網(wǎng)建模方法進(jìn)行了改進(jìn)研究，并研究了Petri網(wǎng)模型在業(yè)務(wù)流程仿真過(guò)程中的應(yīng)用。BPR作為一種全新的管理思想，主張通過(guò)重新設(shè)計(jì)工作方式和業(yè)務(wù)流程給企業(yè)帶來(lái)巨大的收益。但這些設(shè)計(jì)都應(yīng)該以業(yè)務(wù)流程重組的基本理論為指導(dǎo)思想。 業(yè)務(wù)流程的定義業(yè)務(wù)流程定義為：企業(yè)為完成某一目標(biāo)（或任務(wù)）而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的有序集合[1]。(2)普遍性 世界上的所有物質(zhì)都是在不停的運(yùn)動(dòng)著的，任何事物的發(fā)生、發(fā)展都必須經(jīng)過(guò)一定的過(guò)程。(3)整體性 構(gòu)成流程的各個(gè)活動(dòng)，必須通過(guò)一定的結(jié)合，才能完成流程的特定目標(biāo)?；顒?dòng)間只有通過(guò)一定方式的組合，才能共同實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)。(4)動(dòng)態(tài)性 流程總是不斷地從一個(gè)活動(dòng)轉(zhuǎn)變到另一個(gè)活動(dòng)。(5)層次性 企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是通過(guò)一定的輸入，從而產(chǎn)生一定的輸出，實(shí)現(xiàn)一定的目的，是一個(gè)輸入—輸出系統(tǒng)，具有系統(tǒng)的層次特性。如下圖所示的企業(yè)物料流程圖。如此細(xì)分下去，直到細(xì)化到某些活動(dòng)不可再分為止，構(gòu)成了企業(yè)流程的層次特性。組成流程的各個(gè)活動(dòng)之間存在著三種基本的關(guān)系，它們是順序關(guān)系、并列關(guān)系和耦合關(guān)系。其中，只有在編制生產(chǎn)計(jì)劃后，才能由負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核簽批，這兩個(gè)活動(dòng)之間就是順序關(guān)系。圖23流程的結(jié)構(gòu)性 業(yè)務(wù)流程重組的基本思想企業(yè)實(shí)施BPR項(xiàng)目，首先要對(duì)BPR的內(nèi)涵有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。下面，我們將對(duì)BPR的基本含義和BPR的特點(diǎn)進(jìn)行論述。哈默首次提出BPR的概念，已有許多學(xué)者提出與之相類(lèi)似的概念。要對(duì)流程實(shí)施變革已是所有學(xué)者的共識(shí)，但在變革的程度、范圍以及由此帶來(lái)的收益與風(fēng)險(xiǎn)方面一直是百家爭(zhēng)鳴。哈默先生對(duì)BPR的定義是：BPR是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素上取得顯著改善[2]。然而，一旦BPR實(shí)施成功，由此帶來(lái)的收益也是巨大的。他強(qiáng)調(diào)流程創(chuàng)新和信息技術(shù)的使能作用，認(rèn)為BPR與信息技術(shù)有密切的關(guān)系。H．J．Harrington對(duì)BPR的定義是：組織取得成本、周期、服務(wù)和質(zhì)量徹底變化的手段[10]。B．Saul對(duì)BPR的定義是：以組織核心競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，對(duì)作業(yè)流程進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)，以達(dá)到組織業(yè)績(jī)的巨大提高[11]。哈默對(duì)BPR的定義。以顧客為中心的特點(diǎn)是員工所做的一切工作都是為最終用戶(hù)—顧客服務(wù)的，整個(gè)業(yè)務(wù)流程與顧客之間只有一個(gè)接口。BPR是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化所共同作用的結(jié)果，但BPR的直接驅(qū)動(dòng)力是企業(yè)為了更快更好地滿(mǎn)足顧客不斷變化的需求。到目前為止，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)度往往在于產(chǎn)品上力求與其他品牌的差異化。以產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化所帶來(lái)的利益期的時(shí)間越來(lái)越短了，即在產(chǎn)品所形成的差異化上已經(jīng)出現(xiàn)了界限。一旦決定購(gòu)買(mǎi)便希望商品早日到手，或者像售后服務(wù)，總希望提出后能盡早實(shí)現(xiàn)，諸如此類(lèi)的顧客要求已經(jīng)越來(lái)越大，時(shí)間也就成了顧客需求的關(guān)鍵因素。因而以時(shí)間的差異化作為企業(yè)的差異化便成為企業(yè)所追求的一個(gè)有效手段。由經(jīng)辦員負(fù)責(zé)記錄申請(qǐng)單，送給信用部，審查信用狀況，送給商務(wù)部，研究擬定條約內(nèi)容，給估價(jià)員估算應(yīng)付利率，送給秘書(shū)組，由秘書(shū)組綜合資料，送給銷(xiāo)售代表，最后交給顧客。從顧客來(lái)講，這樣的流程耗時(shí)太久，且在流程中無(wú)人能回答顧客此次貸款何時(shí)能弄好。在BPR的過(guò)程中，從顧客的需求出發(fā)分析這個(gè)流程，站在顧客的立場(chǎng)上思考顧客希望得到什么樣的服務(wù)。本著滿(mǎn)足顧客需求的特性，對(duì)這一流程進(jìn)行再造時(shí)，就由一個(gè)交易員對(duì)一份貸款申請(qǐng)從頭至尾全權(quán)處理，隨時(shí)回答顧客的各種詢(xún)問(wèn)。BPR的面向顧客與現(xiàn)行企業(yè)的運(yùn)作有著根本的不同[12]。經(jīng)過(guò)再造后的企業(yè)中，員工的績(jī)效以流程運(yùn)作的結(jié)果來(lái)衡量，也就是顧客的滿(mǎn)意度的大小成為評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這一根本性的轉(zhuǎn)變是BPR的本質(zhì)特性所在。它強(qiáng)調(diào)的是工作是如何進(jìn)行的。在現(xiàn)代市場(chǎng)白熱化競(jìng)爭(zhēng)的情況下，這種模式的弊端開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。(3)BPR的主要任務(wù)：對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性反省、徹底地再設(shè)計(jì) BPR是建立在對(duì)企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作流程“懷疑”的基礎(chǔ)上，以最大限度滿(mǎn)足顧客需求為思考的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)行工作方式即企業(yè)運(yùn)作流程進(jìn)行根本性反省和革命性創(chuàng)新。BPR并不限于考慮如可改進(jìn)現(xiàn)有的原則，而