【正文】 一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個供應(yīng)商考察名錄。必要時在審核團隊方面，可以邀請質(zhì)量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗，共同審核的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。比較重要的有以下項目： 167。 167。 167。 167。 167。 　　在考察中要及時與團隊成員溝通，在結(jié)束會議中，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點和不足之處，并聽取供應(yīng)商的解釋。 　　在供應(yīng)商審核完成后，對合格供應(yīng)商發(fā)出詢價文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報價。 　　后續(xù)工作是報價分析，報價中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應(yīng)商進行成本清單報價，要求其列出材料成本、人工、管理費用等，并將利潤率明示。 　　在價格談判之前，一定要有充分的準備，設(shè)定合理的目標價格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤空間 　　同時，價格談判是一個持續(xù)的過程，每個供應(yīng)商都有其對應(yīng)的學習曲線，在供貨一段時間后，其成本會持續(xù)下降。 　　實際上，每個供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽取供應(yīng)商的建議往往會有意外的收獲。通過策略聯(lián)盟，參與設(shè)計，供應(yīng)商可以有效幫助我們降低成本。采購周期、庫存、運輸?shù)鹊榷际强床灰姷某杀?，要把有條件的供應(yīng)商納入適時送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。 　　不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對供應(yīng)商的選擇和評價指標也不盡相同。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評價體系的建立、運行和維護上。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個分數(shù)段（0分~100分區(qū)間），根據(jù)各分項要素計算平均得分。合格的供應(yīng)商進入公司級的AVL維護體系。采取QSTP加權(quán)標準，即供貨質(zhì)量Quality(35%評分比重)、供貨服務(wù)Service(25%評分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。年度考核則按照供應(yīng)商進入AVL體系的時間進行全面的評價。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負責采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應(yīng)商進行輔導和跟進。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進行分析。是否實施伙伴關(guān)系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺，需要滿足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)?！　〗⒁粋€評審小組來控制和實施供應(yīng)商評價。 　　評審小組以公司整體利益為出發(fā)點，獨立于單個事業(yè)部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。監(jiān)督機制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化?！　?3)關(guān)鍵點控制的四項原則　　關(guān)鍵點控制包括門當戶對原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上，由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當?shù)墓?yīng)商。如果僅由一家供應(yīng)商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運行。 　　供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在2~3家，有主次供應(yīng)商之分?！　〔少徤膛c供應(yīng)商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。對于公開和充分競爭的供應(yīng)商市場，可以采取多家比價，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。 　　對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題，應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。采購商從長遠目標和長遠利益出發(fā)，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。細化的標準本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。 　　學習型的組織通過不斷地學習和改進，對于供應(yīng)商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購方面的要求和策略，對于供應(yīng)商選擇的原則和方法也亦然。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。 系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。 簡明科學性原則：供應(yīng)商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。 穩(wěn)定可比性原則：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運做，標準統(tǒng)一，減少主觀因素。 靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。 門當戶對原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當。 半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對全額供貨的供應(yīng)商。 供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約2~3家，主次供應(yīng)商之分。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。 學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。合同制造商Raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計規(guī)則用于控制供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供應(yīng)商合作水準。 　　Raytheon的“六西格瑪”供應(yīng)商管理體系體系計劃包括六個解決步驟：①識別對象，確定可選的供應(yīng)商名單；②成本評估，確定目標與所需資源；③優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序；④特性分析，分析選定的方案；⑤執(zhí)行計劃，完成項目；⑥成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。 　　當公司主要與軍用系統(tǒng)供應(yīng)商而不是元器件制造商進行合作時，許多時候無法明確成及衡量指標。 　　這種成本的計算方法多數(shù)是在為期兩天的、與供應(yīng)商共同召開的討論會上完成的?！　∑渲械年P(guān)鍵是，供應(yīng)商必須愿意讓Raytheon獲取所有的大量財務(wù)信息，包括有關(guān)人工、材料、工廠基本運營成本和管理費用等數(shù)字。 　　Raytheon讓供應(yīng)商詳細了解其產(chǎn)品到達后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問題時其原因是什么。　　“六西格瑪”供應(yīng)商管理體系體系 167。 成本評估：確定目標與所需資源； 167。 特性分析：分析選定的方案； 167。 成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題 167。供應(yīng)鏈管理就是對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制,尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,最大程度地減少內(nèi)耗與浪費,實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率和效益的最優(yōu)化。因此,供應(yīng)商管理體系體系也就自然成為供應(yīng)鏈管理的核心工作之一。 　　不論是采用何種生產(chǎn)運作管理模式,對于核心企業(yè)來說,供應(yīng)商不能提供穩(wěn)定、可靠的供貨周期必將在一定程度上影響需求商的生產(chǎn)運作計劃,有時這種影響的危害是非常嚴重的。(2)為減少供貨周期不穩(wěn)定帶來的生產(chǎn)中斷,制造商將不得不對這類原材料、零部件制定安全庫存,庫存量由此上升,引起庫存成本的增加,最終將增加產(chǎn)成品的總成本,產(chǎn)品的競爭力受到削弱。 　　供應(yīng)商供貨質(zhì)量存在缺陷對制造企業(yè)有著更為嚴重的威脅,作為制造商一旦收到某一供應(yīng)商的貨物,如果質(zhì)檢不合格通常采用下述二種方法處理:一是整批退貨,其結(jié)果通常是以中斷生產(chǎn)、延期交貨為代價。　　大批量的訂單與分批送貨之間的沖突。企業(yè)為了滿足生產(chǎn)制造供應(yīng)的要求,通常一次訂貨量都很大,但為了減少本方庫容的大量占用,往往要求供應(yīng)方進行分批送貨,將短期存貨的成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方,有時供需雙方的一些沖突就是由這種狀況引起。 具體表現(xiàn)的內(nèi)容可分成兩大類: 一是在供應(yīng)商方面,主要的問題有:(1)對需求商提供產(chǎn)品的采購提前期不確定,帶有隨意性。(3)經(jīng)常性地出現(xiàn)送達的貨物品種、規(guī)格、數(shù)量與合同不一致。 二是在需求商(制造商)方面,主要問題表現(xiàn)在:(1)不遵守合同承諾的付款方式,經(jīng)常性地發(fā)生拖欠款現(xiàn)象。(3)對供應(yīng)方送達的貨品,采取不合理的壓制、挑剔等手段,以圖獲得暫時、眼前的利益。對制造商而言,更換供應(yīng)商是要付出代價的,一方面,終止與某供應(yīng)商的合作關(guān)系,可能對自身的生產(chǎn)、供貨計劃帶來沖擊,增加管理費用和延誤交貨所帶來的隱性損失。 　　實施供應(yīng)商管理體系體系的策略 　　用供應(yīng)鏈管理新思維重新定位與供應(yīng)商關(guān)系。具體做法可以從以下幾方面進行嘗試；(1)建立有效的供應(yīng)鏈組織機制。(3)立足于長期的合作關(guān)系。在供應(yīng)鏈的利益共享機制中,直接的點對點企業(yè)之間合理的利益分配機制是供應(yīng)鏈企業(yè)利益共享機制的基礎(chǔ)。解決的方法是供應(yīng)商與需求商之間建立共同的利益獲取與約束機制,在共性層面上,將以供應(yīng)鏈協(xié)議的利益分享機制為基礎(chǔ),在點的層面上,需求商與供應(yīng)商之間的利益分配可以采取靈活的協(xié)商方式,確保雙方能夠共贏。供應(yīng)商激勵在方法上可以有以下幾種:(1)訂單激勵,對于表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商,需方可以通過加大訂單的方式進行激勵,這是供應(yīng)商最樂于見到的,也是需方最為有效的對供應(yīng)商進行激勵的手段。(3)開辟免檢通道,對所供應(yīng)物品長期保持優(yōu)異質(zhì)量的供應(yīng)商,需方給予免檢待遇,這對供應(yīng)商具有長期、廣泛的外部影響,特別是對競爭對手具有強大的震撼作用。 　　激勵是一種雙向的行為,需方根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)給予激勵,供應(yīng)商同樣對可信賴的需方也能夠進行激勵；(1)價格激勵,需方由于提供更多的訂單以及其它的激勵,供應(yīng)商在價格上將給與需方更為有利的價位,如給與低價位或價格折扣等。(3)允許需方改變訂單需求數(shù)量,甚至取消某些訂單。(5)提供更為寬松的付款條件。信息在現(xiàn)代社會中已上升為企業(yè)的最重要的資源,誰掌握更新、更準確、更全面的信息,誰就爭得了更為有利的競爭地位。除此管道之外,還應(yīng)努力地開發(fā)其它溝通管道,尤其是具有感情效應(yīng)的關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的中高層人員的互訪,是核心企業(yè)與供應(yīng)商之間建立互信機制的重要基礎(chǔ)。這里的質(zhì)量是一個廣義的概念,是圍繞客戶需求而展開的有形產(chǎn)品質(zhì)量和無形服務(wù)質(zhì)量。(2)準時、按量供貨,不出差錯。(4)供應(yīng)商要強化服務(wù)質(zhì)量,以保證供需雙方接觸界面的人員共同的滿意。(6)供需雙方都要向?qū)Ψ教峁┛煽康男庞帽ＷC并持之以恒?？铺乩毡硎荆骸邦櫩途褪巧系?，沒有他們，企業(yè)就不能生存?！币趪鴥?nèi)和國際市場上贏得客戶，必然要求供應(yīng)鏈企業(yè)能快速、敏捷、靈活和協(xié)作地響應(yīng)客戶的需求。 　　供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。　　計劃：這是SCM的策略性部分。好的計劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。 　　制造：安排生產(chǎn)、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應(yīng)鏈中測量內(nèi)容最多的部分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測量。 　　退貨：這是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。 為什么要實施供應(yīng)鏈管理？　　供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關(guān)系等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使得供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu)勢。事實上，傳統(tǒng)的物流管理把存貨推向供應(yīng)商并降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉(zhuǎn)移了存貨?！　某杀痉矫鎭砜?，供應(yīng)鏈管理是通過注重產(chǎn)品最終成本來優(yōu)化供應(yīng)鏈的。而傳統(tǒng)的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內(nèi)部達到最小。在供應(yīng)鏈管理中，風險與計劃都是通過供應(yīng)鏈成員共同分擔、共同溝通來實現(xiàn)的，而傳統(tǒng)的物流管理卻僅僅停留在公司內(nèi)部。 　　實施供應(yīng)鏈管理是因為供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具活力，更能對供應(yīng)鏈成員帶來實質(zhì)性好處。因此，成功的供應(yīng)鏈整合，首先需要各節(jié)點企業(yè)在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務(wù)需求水平、共同確定在供應(yīng)鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應(yīng)鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。 　　第一個講的是要有銳利的眼睛，要看到市場到底需要什么東西； 　　第二個是要有聰明的大腦，去做供應(yīng)鏈規(guī)劃； 　　第三個是敏捷的四肢，能夠很快地做出反應(yīng)，即執(zhí)行。當然，其中最難的就是供應(yīng)鏈的執(zhí)行。協(xié)同就是講計劃和執(zhí)行的協(xié)同，即大家一起來進行規(guī)劃，一起來做執(zhí)行。ERP就是由很多循環(huán)構(gòu)成的，比如：訂單管理、生產(chǎn)派工、庫存管理、采購管理等，這些循環(huán)結(jié)合起來就是一個好的ERP系統(tǒng)。通過B2B的方式，把所有的數(shù)據(jù)采集回來，有了數(shù)據(jù)之后，才能去評估供應(yīng)鏈到底做得好不好。其實國內(nèi)的很多企業(yè)都在使用這個系統(tǒng)，有些是自己的分公司在使用，有些是給經(jīng)銷商使用的。 　　第四步就是所謂的供應(yīng)鏈規(guī)劃。 　　最后一步就是VMI庫存管理。 上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。第二個方面是物流管理的基本作業(yè)原則，即滿足客戶需求的內(nèi)容應(yīng)包括需要什么、哪里需要和需要多少。供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵問題:　　事實上，供應(yīng)鏈管理是一個復雜的系統(tǒng)，涉及到眾多目標不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實施供應(yīng)鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關(guān)鍵問題。　　具體地說，在實施供應(yīng)鏈管理中需要注意的關(guān)鍵問題主要有如下一些： 　　配送網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu) 　　配送網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)是指采用一個或幾個制造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品來服務(wù)一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對配送網(wǎng)絡(luò)進行的調(diào)整。 　　配送戰(zhàn)略問題 　　在供應(yīng)鏈管理中配送戰(zhàn)略也非常關(guān)鍵。而經(jīng)典配送戰(zhàn)略則是在中央倉庫中保留有庫存。 　　供應(yīng)鏈集成與戰(zhàn)略伙伴 　　由于供應(yīng)鏈本身的動態(tài)性以及不同節(jié)點企業(yè)間存在著相互沖突的目標，因此對供應(yīng)鏈進行集成是相當困難的。那么集成供應(yīng)鏈的關(guān)鍵是什么呢？信息共享與作業(yè)計劃！顯然，什么信息應(yīng)該共享，如何共享，信息如何影響供應(yīng)鏈的設(shè)計和作業(yè)；在不同節(jié)點企業(yè)間實施什么層次的集成，可以實施哪些類型的伙伴關(guān)系等就成了最為關(guān)鍵的問題。 　　產(chǎn)品設(shè)計