【正文】 不同的企業(yè)可能采用不同的符號來表達(dá)業(yè)務(wù)流程，但比較多的是表達(dá)業(yè)務(wù)處理、輸入/輸出信息、審批、檢查、判斷、停頓（中止或暫存）等活動(dòng)種類，但也有把活動(dòng)種類劃分的非常細(xì)致的，如日本常用的方法，活動(dòng)種類表31醫(yī)院作業(yè)流程作業(yè)名稱：體液常規(guī)檢查處理描述處理類型傳遞距離（米）時(shí)間（分）1．各科填化驗(yàn)申請單操作2．病人送劃價(jià)傳遞5053．收費(fèi)蓋章操作24．病人或醫(yī)生送標(biāo)本傳遞5055．醫(yī)生取標(biāo)本操作6．化驗(yàn)室審核檢驗(yàn)7．等化驗(yàn)延時(shí)108．化驗(yàn)，填寫結(jié)果操作109．檢驗(yàn)師簽字檢驗(yàn)10．病人回診室傳遞50511．門診醫(yī)生簽字檢驗(yàn)12．放病歷袋存儲(chǔ)第二層次第三層次第一層次集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)部門職能部門最高領(lǐng)導(dǎo)層生產(chǎn)財(cái)務(wù)處預(yù)算委員會(huì)總經(jīng)理會(huì)議制定預(yù)算方針的具體內(nèi)容提出編制預(yù)算方針大綱討論通過預(yù)算方針編制各部門預(yù)算方案調(diào)整各部門預(yù)算方案審議預(yù)算方案預(yù)算決定預(yù)算支出方案董事長會(huì)議圖35某集團(tuán)公司預(yù)算編制流程圖達(dá)二十多種。業(yè)務(wù)流程圖是按時(shí)間的先后順序或依次安排的工作步驟，用標(biāo)準(zhǔn)化的圖形形式表達(dá)的過程模型，在ISO9000系列中，要求企業(yè)的運(yùn)營過程或管理(c)(a)DCBABABA(b)圖34活動(dòng)之間的關(guān)系過程就用這種方式來表達(dá)，這種模型在企業(yè)中也稱為“業(yè)務(wù)流程圖”或“管理流程圖”或“作業(yè)流程圖”。第二種關(guān)系為并行關(guān)系，兩個(gè)活動(dòng)執(zhí)行不同的子任務(wù)，如果兩個(gè)活動(dòng)之間存在著信息、物料的交互傳遞，那么，這兩個(gè)活動(dòng)之間的關(guān)系就成為第3種情況，我們稱之為反饋關(guān)系。 活動(dòng)之間的關(guān)系企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是由許多活動(dòng)組成的，這些活動(dòng)并不是孤立地存在，而是存在著相互作用、相互聯(lián)系的關(guān)系，這種聯(lián)系可以歸納為以下三種形式。(7)財(cái)務(wù)活動(dòng) 籌集企業(yè)所需資金，合理分配企業(yè)的銷售收入和利潤，對投資項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和經(jīng)濟(jì)評價(jià)，對企業(yè)整個(gè)資金的營運(yùn)狀況進(jìn)行分析、監(jiān)督和控制等。(5)生產(chǎn)活動(dòng) 把原材料轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的活動(dòng)，包括生產(chǎn)計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃的編制、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、在制品管理、生產(chǎn)控制、質(zhì)量管理、設(shè)備維修管理等活動(dòng)。為了產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)要從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)，為了生產(chǎn)計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃和產(chǎn)品制造提供信息[25]。(3)技術(shù)活動(dòng) 為適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，保持競爭力，企業(yè)要在經(jīng)營計(jì)劃的指導(dǎo)下不斷研究開發(fā)新產(chǎn)品（Ramp。(2)經(jīng)營計(jì)劃活動(dòng) 在經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營方針的指導(dǎo)下，制定企業(yè)的長期、中期和短期經(jīng)營計(jì)劃，確定計(jì)劃期企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)什么產(chǎn)品，生產(chǎn)多少，什么時(shí)候投放市場，以什么價(jià)格銷售，成本控制在什么水平，提供什么服務(wù)等。重大經(jīng)營方針、策略規(guī)定了企業(yè)如何利用自身資源，如何對付所面對的環(huán)境，如何開展業(yè)務(wù)活動(dòng)以求實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，它為研究和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)、布置資源的開發(fā)和結(jié)構(gòu)調(diào)整，明確企業(yè)的主要職能領(lǐng)域，如營銷、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人事、財(cái)務(wù)等各方面的工作方針及相互關(guān)系的協(xié)調(diào)方法提供了指導(dǎo)方針。考察一個(gè)企業(yè)中包含的所有活動(dòng)，我們認(rèn)為企業(yè)中的活動(dòng)可以包含以下幾種類型：(1)戰(zhàn)略決策活動(dòng) 在激烈的市場條件下，企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上，以正確的指導(dǎo)思想對企業(yè)主要目標(biāo)、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、策略和實(shí)施步驟做出長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的和全局的謀劃?？疾鞂?shí)際情況中的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的情況，對一個(gè)活動(dòng)輸入的物料和信息會(huì)有多種，因此，Mi 、Ii 、Mo 、Io 、R都是集合，在式(32)中，如果輸入Mi是空集，則輸出Mo也是空集。為了研究方便，我們可以把輸入和輸出中的物料和信息分開考慮：設(shè)：輸入的物料：Mi輸入的信息：Ii輸出的物料：Mo輸出的信息：Io資源 ：R處理規(guī)則 ：Ft()根據(jù)活動(dòng)的性質(zhì)，可以得到：Mo= Ft1(Mi ， Ii ， R) (32)Io= Ft2(Mi ， Ii ， R) (33) 式(32)中，輸入的物料Mi、信息Ii、資源R經(jīng)過規(guī)則Ft1轉(zhuǎn)換，產(chǎn)生輸出Mo，即產(chǎn)生特定的物料輸出，其中，F(xiàn)t1是物料處理的規(guī)則。資源的輸入是為了維持活動(dòng)的進(jìn)行并且為活動(dòng)的進(jìn)行創(chuàng)造條件。當(dāng)處理規(guī)則、輸入的信息和物料發(fā)生變化時(shí)，產(chǎn)生的輸出也相應(yīng)發(fā)生變化。活動(dòng)在轉(zhuǎn)換的過程中，需要某種規(guī)則的制約，并且需要消耗一定的資源。企業(yè)的過程可以用幾何的形式描述如下：P={A|R} (31)式(31)中，P表示一個(gè)過程，A={a1，a2，…，an}，表示業(yè)務(wù)流程中所有活動(dòng)的集合；R=R{ a1，a2，…，an }，表示活動(dòng)與活動(dòng)之間的各種關(guān)系。業(yè)務(wù)流程的這種結(jié)構(gòu)特性被稱之為層次結(jié)構(gòu)特性（如圖32所示）業(yè)務(wù)流程1級子流程a1級子流程b1級子流程c1級子流程d2級子流程a2級子流程b2級子流程c圖32 業(yè)務(wù)流程的層次結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程的這種層次結(jié)構(gòu)使人們能容易地從總體上分析一個(gè)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程，將其中的復(fù)雜流程分解成較簡單的、易于管理的子流程和業(yè)務(wù)活動(dòng)，并從中識(shí)別出“問題流程”或“問題活動(dòng)”（如成本高、交貨期長的流程或活動(dòng)），為實(shí)施BPR提供一種總體思路。子流程的目標(biāo)為上一級流程的目標(biāo)服務(wù)。分析和管理這樣復(fù)雜的流程是非常困難的工作。一個(gè)企業(yè)可以包含很多流程，在這些流程中，又可能包含若干子流程[23]。 流程的結(jié)構(gòu)在第2章，已經(jīng)討論了流程的定義和特點(diǎn)，現(xiàn)在我們對流程的結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究。物資采購流程流程目標(biāo)：JIT性能指標(biāo)：時(shí)間、庫存成本、顧客滿意度輸入：供應(yīng)商資料、各種計(jì)劃 輸出：采購計(jì)劃顧客：采購組供應(yīng)科 生產(chǎn)計(jì)劃科 采購組 生產(chǎn)計(jì)劃D14Tr1Tr3Tr4Tr5Tr6Tr7Tr2A1A2A5A3A4A6A7D1D2D3D8D4D9D11D10D12D11D3D13其中：D數(shù)據(jù)類，A—基本活動(dòng)，D1—供應(yīng)商資料，D2—供應(yīng)商信息，D3—物料供應(yīng)商，D4—產(chǎn)品大綱，D5—準(zhǔn)備大綱，D6—材料定額，D7—產(chǎn)品明細(xì)表，D8—需采購物料清單，D10—確定的供應(yīng)商，D11—物料需求計(jì)劃，D12—初步的采購計(jì)劃，D13—審核過的采購計(jì)劃，D14—修改意見，A1—收集供應(yīng)商信息，A2—評價(jià)供應(yīng)商，A3—收集資料，A4—計(jì)算需要量，A5—確定供應(yīng)商，A6—編制采購計(jì)劃，A7—審核計(jì)劃。但是，由于這些模型并非專門為BPR而發(fā)展起來[23]，所以它們在應(yīng)用于BPR項(xiàng)目的時(shí)候不同程度上存在著局限性，需要進(jìn)一步的完善和發(fā)展。 業(yè)務(wù)流程的建模方法概述目前對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行建模的方法很多，包括業(yè)務(wù)流程的PERT模型、基于Petri網(wǎng)的模型、Meta模型、視圖模型等。在這個(gè)表達(dá)模型中，上半部分是反映流程的內(nèi)在特性，這些特性值即可以反映現(xiàn)有流程的特性，也可以反映重新設(shè)計(jì)以后的流程的特性，下半部分是流程的主體，反映活動(dòng)及活動(dòng)之間的各種關(guān)系。(4) 可計(jì)算機(jī)化 即一個(gè)流程應(yīng)該能夠便于用計(jì)算機(jī)來輔助建模，便于過程模擬，否則，將會(huì)大大影響模型的效率和效果。(3) 易于理解 即模型要足夠簡單，能被企業(yè)的人員所理解。無論如何，這些方法所建立的模型應(yīng)具有如下特征：(1) 準(zhǔn)確性 也就是說，模型應(yīng)該準(zhǔn)確地再現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的各項(xiàng)特征。如果沒有業(yè)務(wù)流程模型的支持，對業(yè)務(wù)流程的重組就會(huì)缺少科學(xué)的依據(jù)，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。借助流程建模技術(shù)，可以在系統(tǒng)診斷階段為創(chuàng)建最有效的新業(yè)務(wù)流程提供輔助，從而降低BPR實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。大量BPR失敗和成功的經(jīng)驗(yàn)是人們深刻認(rèn)識(shí)到：作為具有高成本、高風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜系統(tǒng)工程，BPR的實(shí)施必須由系統(tǒng)、科學(xué)的方法和理論指導(dǎo)才能取得成功。模型并不是對現(xiàn)實(shí)簡單的模擬，而是重點(diǎn)對系統(tǒng)的某些特征進(jìn)行描述，以幫助人們改進(jìn)系統(tǒng)的功能。 對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行建模的目的人們建立模型的目的是為某種類型的系統(tǒng)提供一個(gè)描述，一個(gè)系統(tǒng)可以是一個(gè)人體、一個(gè)組織，如醫(yī)院、工廠等。 概述在業(yè)務(wù)流程重組的過程中，流程建模是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的有效工具。因此，有必要對這些方法和工具進(jìn)一步研究，以完善和發(fā)展這些理論。由于業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性，對流程進(jìn)行分析和研究也是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，國內(nèi)外目前并沒有專門針對流程分析的理論和方法，已有的方法和工具都來自質(zhì)量管理、制造管理和信息系統(tǒng)管理等領(lǐng)域[21]。BPR的主要內(nèi)容就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、研究，找出需要進(jìn)行重組的流程，對這些流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。并對企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的方法進(jìn)行了初步探討。 本章小結(jié)本章對業(yè)務(wù)流程重組的基本理論進(jìn)行了研究，首先給出了業(yè)務(wù)流程的定義，分析了業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)，這是第3章對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分解的基礎(chǔ)。 流程簡化現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程經(jīng)過很多年的發(fā)展，已經(jīng)變得相當(dāng)復(fù)雜，主要目的是防止一些偶然才會(huì)發(fā)生事件。然后，他們就可以將那些企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的優(yōu)點(diǎn)應(yīng)用到本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中去[20]。可以讓客戶自己來輸入（例如，客戶通過網(wǎng)絡(luò)輸入）接著，第二項(xiàng)活動(dòng)：信用審查也可能取消，這取決于以往的信用審查能夠?qū)彶槌龆嗌傩庞糜涗洸涣嫉目蛻?，如果這樣的客戶很少，或者根本沒有，那么，信用審查活動(dòng)消耗的成本可能大于因不進(jìn)行信用審查而造成的損失。例如，在家庭抵押許可的流程中，第一項(xiàng)活動(dòng)：將數(shù)據(jù)輸入到計(jì)算機(jī)就可以取消，這可以直接導(dǎo)致2個(gè)結(jié)果：節(jié)省了一套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。 開始的時(shí)候，企業(yè)的管理這也許不愿意承認(rèn)自己的流程里存在不必要的活動(dòng)。例如，Internet是一項(xiàng)非常有用的工具，土星公司則是一家以生產(chǎn)汽車為主的制造商，這家公司在應(yīng)用Internet的過程中，通過建立一套專用網(wǎng)絡(luò)把自身同供應(yīng)商連接起來，通過網(wǎng)絡(luò)把自己的生產(chǎn)計(jì)劃提供給供應(yīng)商，而不是采取訂貨的方式，那些能夠及時(shí)提供配件的供應(yīng)商將獲得合同，這種改進(jìn)為土星公司節(jié)約的大筆的費(fèi)用，因?yàn)樗麄儾槐卦賹ｉT設(shè)立機(jī)構(gòu)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃地完成情況進(jìn)行訂貨。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者迫切需要引進(jìn)新技術(shù)來提高企業(yè)的運(yùn)行效率。應(yīng)用這種方法，系統(tǒng)分析者可以建議管理者和項(xiàng)目決策人站在顧客的角度上思考本公司的產(chǎn)品和服務(wù)是如何為顧客服務(wù)的以及這些產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)當(dāng)如何為顧客服務(wù)。比如說，你在一家保險(xiǎn)公司工作，當(dāng)你的一個(gè)客戶發(fā)生交通事故的時(shí)候，這個(gè)客戶最需要從保險(xiǎn)公司得到的結(jié)果是什么呢？按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，保險(xiǎn)公司會(huì)認(rèn)為顧客希望得到的結(jié)果是迅速得到賠付，然而，對于顧客來說，賠付只是實(shí)現(xiàn)最終目的—修好汽車的一種手段。下面，我們將對業(yè)務(wù)流程的一些研究方法進(jìn)行簡單的介紹。同時(shí)，沒有現(xiàn)代信息技術(shù)的支持，業(yè)務(wù)流程重組將會(huì)受到很大的局限，甚至無法實(shí)行。信息技術(shù)的框架必須與企業(yè)流程重組中的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)相符合，否則會(huì)影響信息技術(shù)的使用效果。但是，如果僅僅把信息技術(shù)引入到企業(yè)的流程中去，就會(huì)使信息技術(shù)的引入僅僅成為原有流程自動(dòng)化的手段[19]，而不是真正意義上的BPR，也達(dá)不到BPR的預(yù)期效果。信息技術(shù)的普遍應(yīng)用極大地改變了人們的生活，也是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的使能器。控制已成為過程的一部分，它所產(chǎn)生的垂直壓縮形成了更加扁平化的和快速響應(yīng)的公司。第五，決策點(diǎn)下移并將控制融入過程中，決策應(yīng)成為工作的一部分。僅僅歸總最終必將會(huì)導(dǎo)致重復(fù)工作、高額成本和拖延整個(gè)過程的進(jìn)展。通過減少過程的外部接觸點(diǎn)，從而大大減少了差錯(cuò)。第三，將信息處理融入產(chǎn)生該信息的實(shí)際工作中去。其次，要求管理人員了解企業(yè)運(yùn)營的全過程。原來由不同專業(yè)人員干的工作要合并為一個(gè)工作，由一個(gè)業(yè)務(wù)員或工作組來完成，所產(chǎn)生的新工作應(yīng)包括全部步驟，并有明確的產(chǎn)出?，F(xiàn)在無論是企業(yè)還是事業(yè)單位，人浮于事的現(xiàn)象極為普遍，經(jīng)常是一個(gè)工作，由幾個(gè)人來完成，造成成本過高，效益低。最后，要實(shí)施BPR，其決策者必須具有堅(jiān)定的決心和毅力[18]，更新觀念，大膽探索和創(chuàng)新，正確對待成功或失敗。第三，企業(yè)應(yīng)具有相當(dāng)素質(zhì)的管理者隊(duì)伍，這是企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的根本素質(zhì)。第二，企業(yè)應(yīng)具有一定的發(fā)展?jié)摿?。這些條件是否具備直接關(guān)系到企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目的成敗。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn)，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上，應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂，企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略，力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、名牌效應(yīng)和名牌意識(shí)。樹立良好的企業(yè)形象，給顧客以信任感。韓國一些大型企業(yè)，如三星、現(xiàn)代綜合商社和大宇等財(cái)團(tuán)，為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì)，都致力于開展培訓(xùn)活動(dòng)，他們通過巨額投資，集中力量培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人才。因此，要正確引導(dǎo)和教育員工，使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系，企業(yè)才能有競爭力。競爭是企業(yè)成功的動(dòng)力，各種競爭最終都?xì)w結(jié)為人才競爭，人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障，增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感，使他們能夠敬業(yè)愛崗，盡職盡責(zé)[17]。營造適宜的企業(yè)文化氛圍，是企業(yè)實(shí)施上述重構(gòu)的保障。在日本，這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視，如崎重工業(yè)公司，是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，它將公司分為150個(gè)事業(yè)部，每個(gè)部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作，總公司只從人事和財(cái)務(wù)兩方面提供支持。(5) 組織結(jié)構(gòu)的重組 按具體項(xiàng)目組成面向經(jīng)營過程的工作小組，設(shè)立小組負(fù)責(zé)人，對內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況，對外負(fù)責(zé)及時(shí)將顧客的意見和建議反饋回小組，并盡快改進(jìn)工作。國外許多大企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí)，都非常重視信息技術(shù)的作用，如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲(chǔ)系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報(bào)價(jià)過程，使產(chǎn)品定價(jià)更及時(shí)、合理，更具有競爭力，同時(shí)公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò)，從而大大增強(qiáng)了公司的整體實(shí)力；柯達(dá)公司采用 CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程