【正文】 例如：某集團(tuán)公司的預(yù)算編制流程用流程圖的形式表達(dá)出來(lái)，清楚地表明了這一流程的執(zhí)行順序和執(zhí)行部門，圖35描述了這一業(yè)務(wù)流程。如圖34所示[26]：圖34中所示的第一種關(guān)系表示一種串聯(lián)的關(guān)系，流程只有在上一個(gè)活動(dòng)結(jié)束后才能進(jìn)行下一個(gè)活動(dòng)，即下一個(gè)活動(dòng)需要上一個(gè)活動(dòng)的輸出來(lái)作為自身的輸入。(6)營(yíng)銷活動(dòng) 通過(guò)各種銷售渠道，將企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上進(jìn)行銷售，包括編制銷售計(jì)劃、廣告宣傳、產(chǎn)品推銷、受理訂貨、產(chǎn)品保管與發(fā)送、售前售后服務(wù)等活動(dòng)，同時(shí)要進(jìn)行市場(chǎng)研究，收集市場(chǎng)上各種信息以及用戶的要求，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。D）進(jìn)行老產(chǎn)品的更新?lián)Q代，研究采用新技術(shù)、新工藝和對(duì)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造等一系列有關(guān)的技術(shù)活動(dòng)。戰(zhàn)略決策活動(dòng)的結(jié)果是制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的依據(jù)之一。 活動(dòng)的分類一個(gè)業(yè)務(wù)流程中可以包含很多的活動(dòng)，為了研究方便，我們把這些活動(dòng)分成不同的類別。而物料和信息的輸入是為了使這些輸入的物料和信息經(jīng)過(guò)活動(dòng)的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生出人們需要的物料和信息[24]。因此，用圖形的方法表示活動(dòng)如下：（見(jiàn)圖33）活動(dòng)A輸入輸出信息和物料信息和物料處理規(guī)則資源圖33 活動(dòng)A的圖形表示圖33表示活動(dòng)A在一定的處理規(guī)則作用下，利用一定的資源，把輸入的物料和信息經(jīng)過(guò)特定的變換，產(chǎn)生需要的輸出：經(jīng)過(guò)變換后的信息和物料。 活動(dòng)的表示活動(dòng)是構(gòu)成企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本元素，活動(dòng)與活動(dòng)之間存在著相互作用和相互聯(lián)系，這種作用與聯(lián)系使一系列活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。為便于分析和識(shí)別業(yè)務(wù)流程，可以將復(fù)雜流程按其活動(dòng)的邏輯關(guān)系劃分成幾個(gè)階段，并據(jù)此把業(yè)務(wù)流程分解成一組邏輯上相關(guān)的子流程，例如，訂單處理流程包括簽訂單、采購(gòu)原材料、產(chǎn)品制造、供貨、財(cái)務(wù)結(jié)算等子流程。一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)流程是由一系列相關(guān)的活動(dòng)組成的。本文將對(duì)這些建模方法進(jìn)行分別研究，對(duì)一些建模方法不完善的地方進(jìn)行改進(jìn)。連接上下兩部分的是組織信息，組織信息既反映了活動(dòng)在哪兒發(fā)生或由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行，同時(shí)又反映了流程所跨越的組織部門或流程本身所屬的組織機(jī)構(gòu)。因?yàn)槠髽I(yè)人員是BPR項(xiàng)目的執(zhí)行者，唯有被他們所理解和掌握，企業(yè)過(guò)程的表達(dá)模型才有意義。 業(yè)務(wù)流程模型的特征為有效地分析和重新設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，我們需要找到一種能夠表達(dá)業(yè)務(wù)流程的工具[15]，這種工具可以是來(lái)自已有的其他領(lǐng)域的建模方法，也可以是在其他領(lǐng)域建模方法上經(jīng)過(guò)進(jìn)一步完善而發(fā)展起來(lái)的方法。而建模技術(shù)更是學(xué)術(shù)界和企業(yè)界公認(rèn)的BPR關(guān)鍵技術(shù)之一。在這里我們研究的對(duì)象是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。本章將對(duì)流程分析的各種工具和方法進(jìn)行研究，比較不同流程分析方法的優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)其中一些工具和方法進(jìn)行了改進(jìn)研究。所以，對(duì)BPR進(jìn)行研究，首先就要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行研究。然后對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的基本思想進(jìn)行論述，研究了業(yè)務(wù)流程重組的概念、特征、原則、實(shí)質(zhì)等。比如，如果我們考慮的是旅館業(yè)的業(yè)務(wù)流程，我們就可以參考同屬服務(wù)業(yè)的航空業(yè)、傳媒業(yè)的類似流程，從中吸取他們的長(zhǎng)處。（對(duì)于大公司也許不算什么，但對(duì)于小公司也許很重要）。 活動(dòng)去除活動(dòng)精簡(jiǎn)正如它的字面意思一樣，BPR的研究者將和企業(yè)的管理者一起分析哪些活動(dòng)在精簡(jiǎn)或流程的功能仍然能夠很好地實(shí)現(xiàn)。 技術(shù)分析（IT能力）信息技術(shù)的出現(xiàn)導(dǎo)致了過(guò)去幾十年間的許多業(yè)務(wù)流程的改變。 結(jié)果分析結(jié)果分析著重研究顧客需要什么樣的結(jié)果，當(dāng)我們理所當(dāng)然地認(rèn)定某個(gè)結(jié)果就是顧客所需要的時(shí)候，往往會(huì)與實(shí)際情況產(chǎn)生偏差。同時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組的成功與否又會(huì)對(duì)信息技術(shù)的發(fā)展起到推動(dòng)作用，如果業(yè)務(wù)流程重組成功了，那么，對(duì)信息技術(shù)的需求也會(huì)增加，需求的增加會(huì)推動(dòng)信息技術(shù)的迅速發(fā)展?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為業(yè)務(wù)流程重組提供了工具上和方法上的支持，特別是信息系統(tǒng)在企業(yè)中實(shí)施的成敗經(jīng)驗(yàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組有很好的啟示作用。一個(gè)受過(guò)良好教育知識(shí)豐富的員工，在決策支持技術(shù)的幫助下，從事決策活動(dòng)并不是不可能的事。第四，將平行工序連接起來(lái)而不是集成其結(jié)果。過(guò)去許多企業(yè)上的管理人員對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程了解不多或根本沒(méi)有了解，造成管理與實(shí)際脫節(jié)，沒(méi)有很好地履行其職能，給企業(yè)帶來(lái)了諸多麻煩。這里雖然有多種因素，但面對(duì)新世紀(jì)的挑戰(zhàn)，企業(yè)要生存和發(fā)展，在業(yè)務(wù)流程重組的過(guò)程中，緊緊圍繞最終結(jié)果而非具體任務(wù)來(lái)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。企業(yè)發(fā)展的根本是人的問(wèn)題，人員素質(zhì)的高低直接影響著改革的成敗，其實(shí)這不僅是BPR的問(wèn)題，也是所有改革中的普遍問(wèn)題。我們認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要實(shí)施BPR項(xiàng)目，首先，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)中應(yīng)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，在管理方面應(yīng)該具備一定的基礎(chǔ)。眾所周知，日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起，一個(gè)重要原因是日本人善于把中國(guó)文化—儒家思想、西方文化與本國(guó)文化結(jié)合起來(lái)，形成獨(dú)特的日本企業(yè)文化，小時(shí)減少到40分鐘。樹(shù)立顧客至上，全員營(yíng)銷的新觀念。國(guó)外一些企業(yè)提出，企業(yè)如何對(duì)待自己的員工，你的員工就如何對(duì)待顧客。(6) 企業(yè)文化的重組 在當(dāng)今時(shí)代，如果企業(yè)僅滿足于以往的成就，安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、固守老一套的思想作風(fēng)和經(jīng)營(yíng)理念，就往往會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn)，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上，應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富于革新、勇于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的精神，有強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感[6]：對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)敏銳，善于決策，能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通，具備廣泛的知識(shí)面，能深入領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵，切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念。(2) 業(yè)務(wù)流程重組是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程 它的實(shí)施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會(huì)人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技，并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、 技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個(gè)方面。6．通過(guò)工序組合減少連接點(diǎn)，減少了審核與監(jiān)督，也減少了組織中的沖突。3．打破連續(xù)作業(yè)流程，推行同步并行的工程，通過(guò)信息系統(tǒng)協(xié)調(diào)信息需求。(7)注意滿足“內(nèi)部顧客”—員工的需求 在流程設(shè)計(jì)中，要考慮知識(shí)員工對(duì)于工作環(huán)境和挑戰(zhàn)性的要求，增加完成任務(wù)時(shí)的滿足感和成就感；在等級(jí)制度的消除（扁平化）和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，必須考慮員工的技能和進(jìn)取心，把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與新的報(bào)酬體系和晉升制度聯(lián)系在一起；在信息充分的前提下，盡量使決策在下層或由團(tuán)隊(duì)民主決定并共同對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對(duì)象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營(yíng)造樂(lè)觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進(jìn)BPR在企業(yè)中的推廣。(4)改進(jìn)企業(yè)整體行為 流程重組改善的不僅僅是某一部門或幾個(gè)工序的績(jī)效改進(jìn)，而是整個(gè)企業(yè)的行為特征。至于企業(yè)的總目標(biāo)，也應(yīng)符合現(xiàn)代社會(huì)的需求，以滿足顧客的需求為著眼點(diǎn)，才能達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化的目的。而B(niǎo)PR打破了職能部門的界限，由一個(gè)人或一個(gè)工作團(tuán)對(duì)來(lái)完成業(yè)務(wù)的所有步驟。在這一定義中，流程、顧客需求、根本性思考、要素重組以及巨大改善構(gòu)成了其關(guān)鍵詞。通過(guò)BPR以后，使雇員的人數(shù)減少了80%，同時(shí)降低了工作差錯(cuò)，大大提高了工作效率。(4)BPR的目標(biāo)：績(jī)效的巨大飛躍 BPR所追求的目標(biāo)不是漸進(jìn)的提高和邊際進(jìn)步，而是績(jī)效的巨大飛躍。徹底地再設(shè)計(jì)不是指表面改進(jìn)或小修小補(bǔ)現(xiàn)有的流程，而是以提高顧客附加價(jià)值為主要方向，根本上拋棄舊的運(yùn)行方式，放棄不適宜的原則和程序，進(jìn)行徹底地重新再設(shè)計(jì)，建立一個(gè)全新的歷程及與其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。BPR并不限于考慮如可改進(jìn)現(xiàn)有的原則，而是從顧客需要的角度出發(fā)，分析現(xiàn)有原則存在的必要性，即必須問(wèn)一些關(guān)于企業(yè)運(yùn)行的最基本的問(wèn)題：為什么要做這件事？做這件事是否增加產(chǎn)品的價(jià)值？為什么我們要以這種方式做？比如，在采購(gòu)流程中，思考為什么要對(duì)采購(gòu)單和入庫(kù)單進(jìn)行核對(duì)？為什么對(duì)付款進(jìn)行審核？這些根本性的問(wèn)題促使人們反省那些原來(lái)認(rèn)為理所當(dāng)然、心照不宣的規(guī)則和假設(shè)，而這些規(guī)則或假設(shè)有時(shí)往往過(guò)時(shí)了，而我們還沒(méi)有意識(shí)到。在現(xiàn)代市場(chǎng)白熱化競(jìng)爭(zhēng)的情況下，這種模式的弊端開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。這一根本性的轉(zhuǎn)變是BPR的本質(zhì)特性所在。BPR的面向顧客與現(xiàn)行企業(yè)的運(yùn)作有著根本的不同[12]。在BPR的過(guò)程中，從顧客的需求出發(fā)分析這個(gè)流程，站在顧客的立場(chǎng)上思考顧客希望得到什么樣的服務(wù)。由經(jīng)辦員負(fù)責(zé)記錄申請(qǐng)單，送給信用部，審查信用狀況，送給商務(wù)部，研究擬定條約內(nèi)容，給估價(jià)員估算應(yīng)付利率，送給秘書組，由秘書組綜合資料，送給銷售代表，最后交給顧客。一旦決定購(gòu)買便希望商品早日到手，或者像售后服務(wù)，總希望提出后能盡早實(shí)現(xiàn)，諸如此類的顧客要求已經(jīng)越來(lái)越大，時(shí)間也就成了顧客需求的關(guān)鍵因素。到目前為止，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)度往往在于產(chǎn)品上力求與其他品牌的差異化。以顧客為中心的特點(diǎn)是員工所做的一切工作都是為最終用戶—顧客服務(wù)的，整個(gè)業(yè)務(wù)流程與顧客之間只有一個(gè)接口。B．Saul對(duì)BPR的定義是：以組織核心競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，對(duì)作業(yè)流程進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)，以達(dá)到組織業(yè)績(jī)的巨大提高[11]。他強(qiáng)調(diào)流程創(chuàng)新和信息技術(shù)的使能作用，認(rèn)為BPR與信息技術(shù)有密切的關(guān)系。哈默先生對(duì)BPR的定義是：BPR是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素上取得顯著改善[2]。哈默首次提出BPR的概念，已有許多學(xué)者提出與之相類似的概念。圖23流程的結(jié)構(gòu)性 業(yè)務(wù)流程重組的基本思想企業(yè)實(shí)施BPR項(xiàng)目，首先要對(duì)BPR的內(nèi)涵有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。組成流程的各個(gè)活動(dòng)之間存在著三種基本的關(guān)系，它們是順序關(guān)系、并列關(guān)系和耦合關(guān)系。如下圖所示的企業(yè)物料流程圖。(4)動(dòng)態(tài)性 流程總是不斷地從一個(gè)活動(dòng)轉(zhuǎn)變到另一個(gè)活動(dòng)。(3)整體性 構(gòu)成流程的各個(gè)活動(dòng)，必須通過(guò)一定的結(jié)合，才能完成流程的特定目標(biāo)。 業(yè)務(wù)流程的定義業(yè)務(wù)流程定義為：企業(yè)為完成某一目標(biāo)（或任務(wù)）而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的有序集合[1]。BPR作為一種全新的管理思想，主張通過(guò)重新設(shè)計(jì)工作方式和業(yè)務(wù)流程給企業(yè)帶來(lái)巨大的收益。第3章主要研究了業(yè)務(wù)流程重組中的建模方法，首先研究了對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分解的方法，然后對(duì)業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)建模和狀態(tài)建模方法進(jìn)行了研究。 本文研究的主要內(nèi)容本文從業(yè)務(wù)流程重組的背景入手，對(duì)業(yè)務(wù)流程的建模方法進(jìn)行了研究，并在對(duì)業(yè)務(wù)流程建模的基礎(chǔ)上，對(duì)流程模型在業(yè)務(wù)流程重組中的仿真進(jìn)行了研究?！　「鶕?jù)理論分析和有關(guān)業(yè)務(wù)流程重組文獻(xiàn)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，可以得出一些關(guān)于未來(lái)可能出現(xiàn)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組現(xiàn)象的幾個(gè)方面的展望?！　∧壳皹I(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目失敗的主要原因在于過(guò)分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)術(shù)方面和戰(zhàn)略方面的妥協(xié)或折中，可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)業(yè)務(wù)重組的失敗可以歸結(jié)于對(duì)業(yè)務(wù)流程所進(jìn)行觀察和應(yīng)用的戰(zhàn)術(shù)的水平，顯著地存在于：開(kāi)發(fā)和排序目標(biāo)；定義流程結(jié)構(gòu)和假設(shè)；辨識(shí)流程之間的折中；辨識(shí)新的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)；協(xié)調(diào)重組努力；和開(kāi)發(fā)人力資源戰(zhàn)略等；從中可以得出結(jié)論，業(yè)務(wù)流程重組的最終成功取決于所從事的人，以及如何很好地激勵(lì)或驅(qū)使他們?nèi)?chuàng)造性地工作，將他們的各種知識(shí)應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)或重組。 業(yè)務(wù)流程重組的反思與發(fā)展據(jù)統(tǒng)計(jì)幾乎70%的早期的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目失敗了或不理想，究其最主要原因是：(1) 缺乏持續(xù)的管理投入和領(lǐng)導(dǎo)；(2) 不現(xiàn)實(shí)的范圍和期望；(3)抗拒改變的慣性和阻力。以上介紹了一下國(guó)內(nèi)外的一些研究現(xiàn)狀，雖然很多學(xué)者已經(jīng)進(jìn)行了大量的研究工作，但仍有一些學(xué)者認(rèn)為BPR目前還不能稱之為一種理論，認(rèn)為BPR還未形成一套完整的理論體系，許多在此領(lǐng)域的學(xué)者對(duì)BPR的基本認(rèn)識(shí)也在不斷更新。1997年12月，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院博士生導(dǎo)師芮明杰教授與其學(xué)生錢平凡博士合著了《再造流程》一書，全面地總結(jié)和分析“再造流程”的實(shí)質(zhì)，并重點(diǎn)研究了流程問(wèn)題，給出了再造理論的流程圖。近幾年，國(guó)外對(duì)BPR的研究文獻(xiàn)日趨增多，許多學(xué)者通過(guò)研究，提出了一些有價(jià)值的理論和方法。1993年，哈默先生和錢辟先生合作出版了《再造企業(yè)工商管理革命宣言》一書，出版后很受歡迎，該書對(duì)流程重組進(jìn)行了精辟的論述，稱企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組是管理史上的一次革命[2]。該書指出了重組是及時(shí)地并從根本上對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程戰(zhàn)略的再設(shè)計(jì)，這包括支持他們的系統(tǒng)、措施及組織結(jié)構(gòu)，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)工作流程和企業(yè)生產(chǎn)行為的最優(yōu)化，即BPR是面向流程的。目標(biāo)：企業(yè)績(jī)效的巨大改善舊有管理模式及相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的變革基于流程的管理思想在企業(yè)中的應(yīng)用3C為特征的市場(chǎng)環(huán)境先進(jìn)信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用BPR外部壓力內(nèi)部動(dòng)力技術(shù)條件理論基礎(chǔ)圖11 BPR產(chǎn)生的背景 業(yè)務(wù)流程重組理論的國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀自從上個(gè)世紀(jì)九十年代BPR的理論產(chǎn)生以來(lái)，經(jīng)過(guò)學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的不斷研究和實(shí)踐，BPR的思想有了很大發(fā)展，變革的范圍從限于組織內(nèi)到跨越組織邊界，變革的程度由最初的業(yè)務(wù)流程重組發(fā)展到組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和技術(shù)的重組乃至企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移[6]。在這種條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也發(fā)生了深刻的變化。與此同時(shí)，信息技術(shù)本身也已發(fā)展到有能力為經(jīng)營(yíng)決策提供信息。在這種形勢(shì)下，業(yè)務(wù)流程成重組的理論便應(yīng)運(yùn)而生。因此，BPR主張，要根據(jù)信息技術(shù)的新形勢(shì)，重新設(shè)計(jì)流程，根據(jù)新的流程重新設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，其基本思路是使機(jī)構(gòu)扁平化，即加強(qiáng)決策層和面向顧客的第一線，砍去多余的中間層次[5]。傳統(tǒng)企業(yè)組織形態(tài)和管理模式是生產(chǎn)主導(dǎo)型而非顧客主導(dǎo)型，缺少創(chuàng)新意識(shí)。這些都極大地抑制了員工自我決策的積極性與創(chuàng)造性。以上三種因素使美國(guó)企業(yè)家和管理學(xué)界的學(xué)者認(rèn)識(shí)到，一個(gè)企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展，就不僅要采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不相適應(yīng)的管理方法?？萍歼M(jìn)步日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這些變化已成為不可阻擋的潮流，促使企業(yè)加快變革步伐。首先是顧客（Customer）的多樣性。傳統(tǒng)的企業(yè)組織理論形成了企業(yè)等級(jí)結(jié)構(gòu)，即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過(guò)增加管理層次來(lái)保證有效領(lǐng)導(dǎo)。但是，在泰勒的時(shí)代，當(dāng)時(shí)的技術(shù)不允許大公司去設(shè)計(jì)一種跨功能或跨職能的方式。BPR的理論正是基于以上的原因產(chǎn)生的。過(guò)細(xì)的專業(yè)分工與流程分解，使得某一下屬的新想法必須歷經(jīng)從其直接上級(jí)到公司最高層的漫游，而被扼殺只需一個(gè)“不”字！今天的流程設(shè)計(jì)條件僅在狹小的、可預(yù)測(cè)的限度內(nèi)變化。企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，也應(yīng)思考這一問(wèn)題。一方面，理想的管理目的是精簡(jiǎn)、敏捷、靈活、