【正文】 高 層 管 理 的 決 心 及 親 自 推 動(dòng) 167。在部門中完成，責(zé)任人－部門經(jīng)理貫穿多個(gè)部門，責(zé)任人－主要環(huán)節(jié)主管副總貫穿多于一個(gè)部門，責(zé)任人－主要環(huán)節(jié)部門經(jīng)理貫穿多于一個(gè)部門，責(zé)任人－主管副總216協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)，控制與效率的矛盾ERP解決手段缺陷 分銷 企業(yè)文化采購(gòu) 創(chuàng)新 數(shù) 據(jù) 傳 輸 168。 部 門 168。 表 格 168。 等 待 時(shí) 間 168。 刪除無(wú)附加價(jià)值的步驟。配送 質(zhì)檢 調(diào)度 /n 要關(guān)注 計(jì)劃管理 、 質(zhì)量管理 、 風(fēng)險(xiǎn)管理 、 團(tuán)隊(duì)管理 、 費(fèi)用管理 等。我們看見(jiàn)了包裝盒上的完整我們看見(jiàn)了包裝盒上的完整圖畫（也就是將來(lái)拼成的樣子）圖畫（也就是將來(lái)拼成的樣子），我們?cè)诳紤]如何才能把這些拼，我們?cè)诳紤]如何才能把這些拼板一一湊起來(lái)。 組織應(yīng)明確流程責(zé)任人177BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上建立面向 “流程 ”管理的 “扁平化 ”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位從科層制到扁平化178BPR對(duì) IT應(yīng)用的影響：167。BPR與 BPI173信息技術(shù)流程 管理變革目標(biāo)管理變革目標(biāo)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)自動(dòng)化自動(dòng)化傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的IT 方法方法傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的顧問(wèn)方法顧問(wèn)方法基于優(yōu)化目標(biāo)流程的實(shí)施持續(xù)的改進(jìn)以管理以管理為導(dǎo)向的方法為導(dǎo)向的方法BPR/ERP的結(jié)合的結(jié)合 :三種實(shí)施方案的對(duì)比三種實(shí)施方案的對(duì)比174BPR/ERP的結(jié)合FBPR顧問(wèn)需了解 ERP設(shè)計(jì)思想和流程；F業(yè)務(wù)流程要兼顧管理模式的改進(jìn)和 IT支撐的有效；FERP中實(shí)現(xiàn)的是目標(biāo)流程，而不是現(xiàn)狀流程；BRP/ERP的有效結(jié)合是保證項(xiàng)目實(shí)施效果的關(guān)鍵。Processes運(yùn)作流程Operational6）實(shí)現(xiàn)敏捷制造的一種手段和工具是虛擬制造，虛擬制造指在計(jì)算機(jī)上完成該產(chǎn)品從概念設(shè)計(jì)到最終實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過(guò)程。132 敏捷制造2）敏捷制造思想的出發(fā)點(diǎn)是基于對(duì)未來(lái)產(chǎn)品和市場(chǎng)發(fā)展的分析，認(rèn)為未來(lái)產(chǎn)品市場(chǎng)總的發(fā)展趨勢(shì)是多元化和個(gè)人化，因此對(duì)制造技術(shù)的要求應(yīng)盡可能做到產(chǎn)品成本及產(chǎn)品類型與產(chǎn)品數(shù)量無(wú)關(guān)。1988年，美國(guó)里海大學(xué)和通用汽車公司提出了敏捷制造的概念。 127 BPR浪潮BPR得到迅速推廣應(yīng)用的主要原因：2）信息技術(shù) “黑洞 ”為 BPR的產(chǎn)生提供了契機(jī)成功的信息系統(tǒng)必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無(wú)效環(huán)節(jié)，對(duì)其進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，即重新構(gòu)造管理和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)，而計(jì)算機(jī)只是新的業(yè)務(wù)流程的使能器。125 信息技術(shù) “黑洞 ”信息 “黑洞 ”—— 人們對(duì)信息技術(shù)的預(yù)期遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了信息技術(shù)本身帶給我們的實(shí)際效用。122 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級(jí)式管理模式（特征 2）的弊端：4）員工技能單一，適應(yīng)性差。 [*]120 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級(jí)式管理模式（特征 2）的弊端：2）無(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。117 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端2）強(qiáng)調(diào)由特定的管理層來(lái)監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效的完成既定任務(wù)，進(jìn)而形成各種職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織結(jié)構(gòu)。111 經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的 3C因素 :一、 customer（顧客）：市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)在顧客，市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮如何爭(zhēng)取顧客。 這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過(guò)得去，暫時(shí)看來(lái)財(cái)政狀況是令人滿意的。 國(guó)際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)加入世貿(mào)，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)也將加入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)高端用戶的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。S(服務(wù) )T(時(shí)間 )缺點(diǎn)：關(guān)注的中心 “老板 “而不是 ”客戶 ” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離 “橫向 ”流程沒(méi)有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào) 對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問(wèn)題， 顧客關(guān)于發(fā)票的問(wèn)題就必須去找財(cái)務(wù)部門。甚至在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家 營(yíng)銷組合 “4Ps”也開(kāi)始讓位于 “4Cs”。101BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（ Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（ Competition）和變化（ Change） ,簡(jiǎn)稱為 “3C”。 “一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在 19世紀(jì)和 20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。 Hammer和 Champy以思想家的口吻開(kāi)始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述：然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。福特（ HenryFord）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（ MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。 要有業(yè)務(wù)流程的具體文字描繪，這就是相對(duì)較細(xì)的流程說(shuō)明文件，并由它明確界定每一個(gè)流程之中的每一項(xiàng)活動(dòng)的具體內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、投入和最低要求的產(chǎn)出。98制度文件建設(shè)階段的工作 252。 對(duì)哪些流程進(jìn)行改造？252。流程分析方法選擇階段的工作 97分析設(shè)計(jì)改造、再造階段的工作 252。 流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。一般企業(yè)業(yè)務(wù)流程都可以分為三類：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。252。 二是企業(yè)的中下層管理人員培訓(xùn)。流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn)五步程序94流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn)階段的工作 252。216。216。216。 界定不同流程之間的關(guān)系。 強(qiáng)調(diào)把企業(yè)運(yùn)行與客戶價(jià)值連接起來(lái)，讓企業(yè)的運(yùn)行都只是服務(wù)于客戶需求的滿足，并最終通過(guò)為客戶價(jià)值提供滿足來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增殖。74757677787980818283 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序84業(yè)務(wù)流程的兩個(gè) 特征 216。 71有機(jī) 式整合 　　所謂有機(jī)整合也就是讓企業(yè)像一個(gè)有機(jī)體一樣，由大腦根據(jù)所感知的化學(xué)成份的變化、以及這種變化的意義作出對(duì)應(yīng)的調(diào)整。 對(duì)信息（信息流）系統(tǒng)，實(shí)施以自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為拉動(dòng)力的自主參與管理； 252。管理形式的發(fā)展是隨著人類社會(huì)的發(fā)展而發(fā)展的。 這里不再有龐大的中間管理階層。216。 強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行。216。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心只是服務(wù)于客戶價(jià)值。 員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系的職責(zé)界限開(kāi)始打破。 承認(rèn)職責(zé)分工管理的局限性。 強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的尊重。 權(quán)力意識(shí)開(kāi)始淡化。216。 影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，不再允許有身體上的責(zé)罰。216。 216。 沒(méi)有明確的職責(zé)界定，下屬員工的職責(zé)由老板上司隨意決定、隨意改變。 權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一力量，是權(quán)力讓被管理者不得不服從。252。 改變了市場(chǎng)活動(dòng)主體 ―― 供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣方主導(dǎo)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了買方主導(dǎo)市場(chǎng)。企業(yè)作為商品 ―― 包括產(chǎn)品和服務(wù) ―― 供給者，必然要通過(guò)企業(yè)管理來(lái)尋求，并實(shí)現(xiàn)自身的最大利益。秦池首席顧問(wèn)的觀點(diǎn)55　　就是他們的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有把客戶的價(jià)值放在心上，沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值為核心來(lái)組織企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。 企業(yè)的迅速增長(zhǎng)可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾。216。5354秦池人英雄悲劇的原因分析 216。　　 ，從哪里來(lái)？　　誰(shuí)都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝廣告。6666萬(wàn)奪得當(dāng)屆標(biāo)王1995年1996年 秦池酒廠 奇跡般的利潤(rùn)?51人類理性的倒退程度，讓人一再 估價(jià)不足 q失率降低 75%；并且由于折扣，采購(gòu)成本大幅下降。結(jié)果：發(fā)貨及時(shí)率提高 150%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程Manager） —— 從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。原來(lái)，從顧客填寫保單，到信用評(píng)估，承保，直到開(kāi)局保單需要經(jīng)過(guò)三十個(gè)步驟，跨五個(gè)部門， 19位員工，最快 24小時(shí)完成申請(qǐng)過(guò)程，而正常需要 5到 25天。MBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）：流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性 —— 有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性 —— 流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的 動(dòng)態(tài)性 —— 流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系 層次性 —— 活動(dòng)中又有子流程 機(jī)構(gòu)性 —— 有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源 輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值41什么是流程管理（ BPM）呢？ 認(rèn)識(shí)流程 建立流程 運(yùn)作流程 優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系42怎么理解 “ 增值 ” ？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績(jī)效指標(biāo)。工發(fā) 購(gòu) 儲(chǔ) 管理活動(dòng) :包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。為什么呢？還是那一道道無(wú)形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。那么，在一個(gè)典型的組織中 VT除以 ET是多少呢？提示：它不是 1。 訂單無(wú)外乎是來(lái)自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁?。給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的 流程流程 ；；241。 241。通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組確定每個(gè)流程應(yīng)該采集的信息，并通過(guò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個(gè)流程上的共享使用。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？梢哉f(shuō)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人已轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 社會(huì)人” ，個(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功。 BPR的主要思想與原則20 組織為流程而定，而不是流程為組織而定 BPR的主要思想與原則19 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 Contact ），如一個(gè)顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財(cái)務(wù)部門聯(lián)系，與之打交道的銷售部門只知道有關(guān)銷售方面的信息。BPR的主要思想與原則17 顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點(diǎn)方式（Single只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 “ 業(yè)務(wù)流程 ” 是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。 BPR的定義13 戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。其他的成功案例10 “ 業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 （ Process)進(jìn)行根本性 （Fundamental)再思考和徹底性 （Radical） 再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性 （Dramatic） 改善 ” 。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。 由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得 付款 也必然 及時(shí)而準(zhǔn)確 ，從而 簡(jiǎn)化了物料管理工作 ，并使得 財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確 。3采購(gòu)部 供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗(yàn)收部采購(gòu)訂單副本采購(gòu)訂單貨物驗(yàn)收?qǐng)?bào)告發(fā)票付款福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程4案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款重組新流程：采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù) 。2案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款的傳統(tǒng)流程：采購(gòu)部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門 。業(yè)務(wù)流程重組（ BPR）BPR： Business Process Reengineering1案例：福特北美汽車公司付款流程重組 福特北美公司預(yù)付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。 供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門 (驗(yàn)收部門自己無(wú)