【正文】 行業(yè)國際化發(fā)展 。 這時它也不只是在某個企業(yè)實施 ， 它逐漸向服務(wù) 、 流通等行業(yè)發(fā)展 ， 逐步優(yōu)化供應(yīng)鏈系統(tǒng) 。自從TPM在日本和世界國企業(yè)中推行以來，給企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益，同時也增加了企業(yè)的無形資產(chǎn)。如同質(zhì)量管理與零故障管理的引進一樣，日本人改進和發(fā)展了預(yù)防維修模式，使之更加適應(yīng)日本企業(yè)的實際。 ? 雖然中島青一的書是針對日本企業(yè)的特點寫的，但是 TPM模式已被視為 20世紀(jì)一種最為有效的設(shè)備管理手段，為提高自身的設(shè)備管理水平，許多國家的企業(yè)紛紛從日本引進 TPM模式。 ? 在日本 ， 企業(yè)廣泛地開展了 TPM活動 。 ? TPM模式實際上反映的是一種企業(yè)文化 ， 而這種企業(yè)文化的核心就是團隊精神 ， 強調(diào)的是協(xié)作 。 ? 按照日本人的觀點 ， TPM模式的引進需要大量的時間 、 精力和金錢 ， 因而必須取得企業(yè)高層的支持才能成功 。 TPM成功效益 TPM給企業(yè)帶來的效益體現(xiàn)在產(chǎn)品成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)、安全與環(huán)境保護以及職工的勞動情緒等方面： 成本 生產(chǎn)率 安全 /環(huán)境 庫存周轉(zhuǎn) 勞動情緒 企業(yè)形象與信譽 經(jīng)濟目標(biāo) TPM可以使企業(yè)受益匪淺 質(zhì)量 TPM的效果 有形的效果 無形的效果 P— ① 附加價值生產(chǎn)性 ； ②突發(fā)故障件數(shù)由 1/10 降為 1/ Q— ① 工程不良率減少 1/10； ②保管部索賠減少 1/4。 D— 產(chǎn)品、在制品庫存減少一半。 M— 改善提案數(shù)月均達 5— 10件。 ②實現(xiàn)故障“ 0” 、不良“ 0” ，員工在推行中增加自信。 ④給工廠訪問者好的企業(yè)形象，有利于營銷活動。 在 TPM推行之后的 1982年 ， 已經(jīng)做到無故障停機 ， 產(chǎn)品質(zhì)量也提高到 100萬件僅有 11件次品 ， 西尾泵廠被譽為 “ 客廳工廠 ” 。 ? 3. 意大利的一家公司：推進 TPM三年 ， 生產(chǎn)率增長%, 機器故障 減少 %, 局部停機減少 78%, 潤滑油用量減少 39%, 維修費用減少 %, 工作環(huán)境大大改善 , 空氣粉塵減少 90% ? 4. 加拿大 WTG汽車公司：推行 TPM三年時間 ， 其金屬加工線每月故障停機從 10h降到 ， 每月計劃停機時間從 54h 降到 9h， 其活動頂生產(chǎn)線廢品減少 68%。 案例 5：三星與 TPM ? 三星公司是著名的世界 500強跨國公司，旗下有一家生產(chǎn)彩電和電腦用顯像管的公司 深圳三星視界，自 1996年投產(chǎn)以來，產(chǎn)銷量每年都以 30%驚人的速度在增長。正因為有這些卓越的指標(biāo)，在前幾年彩電價格戰(zhàn)中，上游企業(yè)幾乎全線虧損，而深圳三星視界卻連續(xù)三年獲得 10%以上的純利潤。 ? 正如三星視界的老總所言，沒有 TPM就沒有今天深圳三星視界的輝煌。三星集團 1988年從日本引進 TPM，推行 15年未間斷。 ? 有形成果： ? 直通率： 83%（ 1999年）提高到 93%（ 2022年） 品質(zhì)不良： 減少一倍（ 19972022年） 平均無故障時間（ MTBF） ： 30小時（ 1997年）延 長到 316小時（ 2022年） 平均故障等待時間（ MTTR）： 150分鐘（ 1997年）減少到 35分鐘（ 2022年） 改善提案： 件數(shù)提高 50倍（ 19971999年） 人均勞動生產(chǎn)率： 提高 20%（ 19992022年） 質(zhì)量成本： 降低 39%（ 19992022年） 索賠件數(shù)： 減少 75%（ 19992022年） 另外，在壓縮庫存、減少工傷事故等方面也有明顯成果。 ● 企業(yè)的文化方面： 建立先進的與國際接軌的革新文化； 形成活性化的企業(yè)文化。 制造業(yè)保持競爭優(yōu)勢的方法 ?追求卓越的現(xiàn)場管理 ?建設(shè)一流的供應(yīng)鏈 ?做產(chǎn)品創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者 世界制造業(yè)的楷模 ——日本豐田 ?日本豐田等企業(yè)成功的關(guān)鍵是： （ 1）追求精細化管理。 （ 3）注重人才的培養(yǎng) ? “ 管理無秘密 ” ， 管理大師德魯克這樣告訴我們 。 ? 如果從這個角度去分析，中國企業(yè)最缺少的就是三方面能力： ? （ 1） 精益的生產(chǎn)理念，每日進步 1%的精神； ? （ 2） 精細的服務(wù)意識，將無形的服務(wù)做到有形的極致； ? （ 3） 精確的管理制度，真正授權(quán)予人，全面激發(fā)員工的責(zé)任感與工作能力。 ? Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續(xù)的、漸進的改進。設(shè)計過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標(biāo)成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。 ? 正是因為如此 ,今井正明曾不無贊賞地寫道：“觀看運行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是一件令人賞心悅目的事情，工人們以清掃、分類、篩選、整潔 4條為工作原則 …… ? 豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個動作都有明確的目的，沒有懶散現(xiàn)象，在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那里無所事事。 ? 說到豐田的理念和價值觀，必須要從精神源頭豐田家族說起，豐田喜一郎的父親豐田佐夫常說的一句話是：先干干看，別害怕失敗。 ? 豐田公司文件中這樣寫道：我們將錯誤視為學(xué)習(xí)的機會。 ? 豐田正是經(jīng)歷無數(shù)的錯誤和改進后，才逐漸接近完美的。 ? 從新車型設(shè)計、原型打造，到最后組裝加工、成品上市的整個過程都實行無縫式流程。 ? 當(dāng)顧客下單時，流程終端馬上做出反應(yīng)，同時不多不少地指出顧客訂單所需要的所有原材料。 豐田的成功與 TPM的價值 ? TMP是追求極限的生產(chǎn)效率和經(jīng)營效益，推行 TPM能夠讓企業(yè)獲得質(zhì)量、成本和速度的優(yōu)勢，達到強化企業(yè)體質(zhì)、提升企業(yè)制造競爭力的目的。 ? 在逐步實施 TPM的條件下，帶給企業(yè)的不僅是生產(chǎn)效率和品質(zhì)的提升以及客戶滿意度的提高，更重要的是企業(yè)員工的自我管理意識和企業(yè)文化的滲透，以企業(yè)為榮的歸屬感和自發(fā)維護企業(yè)生產(chǎn)的意識。 ? 日本豐田等公司的成功經(jīng)驗充分說明了 TPM的價值 （三） TPM基本架構(gòu)和管理體系 企業(yè)體質(zhì) 『 5S 』 活動定義 :1 . 整理 ＞讓空間變大。3 . 清掃 ＞掃出品質(zhì)一片天。5 . 教養(yǎng) ＞習(xí)慣、驅(qū)動品質(zhì)不斷前進。T P M 管理委員會分科會 組織課級運作 組織基本要求、目標(biāo)( 組、圈 ) 小集團 組織71 TPM的八大支柱 5S TPM小組活動 計 劃 保 全 前 期 管 理 個 別 改 善 教 育 訓(xùn) 練 品 質(zhì) 保 全 間接部門效率化 安 全 與 衛(wèi) 生 自 主 保 全 核心是全員參與 ,預(yù)防為主 零故障、零不良、零損失、零災(zāi)害 企業(yè)經(jīng)營效率化 世界一流企業(yè) 個別改善 自主保全 專業(yè)保全 開發(fā)管理 品質(zhì)保全 人才培養(yǎng) 事務(wù)改善 環(huán)境改善 5S，合理化建議活動 企業(yè)的體質(zhì) 改善 現(xiàn)場的體質(zhì) 改善 人員的體質(zhì) 改善 系統(tǒng)化 標(biāo)準(zhǔn)化 簡化合理化 企業(yè)競爭力全面提升 故障“ 0”、不良“ 0”、“災(zāi)害 0” TPM的八大支柱之一： 個別改善 實施個別改善的意義 （ 1）根據(jù)木桶原理，迅速找到企業(yè)的短板，并給予改善，這樣做能夠用最小的投入，產(chǎn)生最大的效果，既可以改善現(xiàn)狀，又能夠最大程度給員工良好的示范及為活動熱身。選擇支持 TPM的某個模塊或者某個項目推進，就能夠集中有限的力量給予局部突破，既為推行人員積累第一手經(jīng)驗，也給企業(yè)上下增添信心。與臺風(fēng)、地震等自然災(zāi)害不同，設(shè)備故障完全是人為引起的，是由于設(shè)備的生產(chǎn)方法、使用方法、保全方法不當(dāng)而造成的 故障就像是冰山一角 水下面潛藏著的垃圾、污垢、原材料的積垢、磨損、松動、破損、腐蝕、變形、瑕疵、裂縫、溫度、震動、聲音異常等隱患。 ? (2) 設(shè)備故障的原因 ? ①設(shè)備使用、管理部門不關(guān)心 ? ◆ 制造部門不關(guān)心故障。 ? 為什么會這樣呢 ? ? 因為很多人認為故障是保全部門的問題，和制造部門關(guān)系不大。 ? ◆保全部門不關(guān)心使用。 ? 設(shè)備的故障經(jīng)常困擾制造部門，但是為什么保全部門會不關(guān)心呢 ?主要認為運行才需要管理，其他事項與自己沒關(guān)系，那都是別人沒有做好。 ? 只有實行誰使用誰管理，讓設(shè)備使用者進行清掃、點檢、補油、緊固，包括更換零部件等工作，才能夠通過日常的密切接觸發(fā)現(xiàn)一些問題，然后請保全部門根據(jù)這些問題采取確實的對策。 ② 未對故障進行詳細的分析 ? 一般來說企業(yè)對故障往往分析不夠，許多企業(yè)通常是遇到一個問題就解決一個問題，從來沒有尋找故障發(fā)生的規(guī)律，對歷史數(shù)據(jù)進行一些統(tǒng)計分析，尋找設(shè)備的弱點。 ? ◆ 如何進行故障分析呢？ ? 第一，要詳細觀察 故障的現(xiàn)象 ； ? 第二，要密切關(guān)注 損壞的部位 包括周圍跟它 有關(guān)的部位 ； ? 第三，要 收集出現(xiàn)問題的實物 ，進行相應(yīng)的 分析解析 工作； ? 第四，要經(jīng)常多 問幾個為什么 ，打破沙鍋問到底，尋求 真正的原因 ； ? 第五，采用 再發(fā)防止政策 ，解決現(xiàn)狀問題； ? 第六，通過現(xiàn)場故障的解析找到行之有效的 預(yù)防方法 ； 為什么機器停止了運轉(zhuǎn)？ 機器超負荷或保險斷了 為什么會超負荷？ 軸承潤滑不夠 為什么軸承潤滑不夠 潤滑油機工作不充分 為什么它工作不充分？ 潤滑油機的軸磨壞了 在咔噠咔噠響 為什么軸磨壞了 沒有過濾器，碎金屬進來了 1 2 3 4 5 如果不 問五次為什 么，保險或 軸承可能被 換。 ?③ 預(yù)知保全的對應(yīng)能力弱 ?預(yù)知保全是對設(shè)備的構(gòu)成、部件定期長時間觀測，把握測定值的變化，對發(fā)展趨勢做相應(yīng)分析，然后預(yù)測將來可能發(fā)生的異常。 ? (3) 設(shè)備零故障的考慮方向 ① 故障分類整理 ? 減少簡單故障數(shù)是降低整體故障數(shù)的重點。 ? 減少 70％ 的簡單故障，設(shè)備保全部門才有充分的時間去做一些再發(fā)防止，然后進行改良保全活動。 ? 對每臺設(shè)備故障發(fā)生現(xiàn)象趨向性把握，然后按設(shè)備群、發(fā)生部位等分類進行整理，從而就能了解設(shè)備的整體發(fā)展趨勢。 ? ◇ 根據(jù)問題發(fā)生部位層別 ? 對故障的發(fā)生部位進行分類整理，比如緊固部分、潤滑部分、驅(qū)動部分、氣壓、油壓、電器制動、傳感等部位，這樣就可以確定我們的重點課題。 ? ◇ 按原因?qū)觿e ? 根據(jù)故障原因進行分類整理。對這些進行分類，確定設(shè)備管理上的弱點，明確今后的重點課題。對故障問題也可以這樣進行相應(yīng)的分類整理。 ? ◇ 臨時對應(yīng) ? 如果是零部件破損，就給予更換，這樣設(shè)備就可以重新啟動了。 ? ◇ 對策 ? 查到真正原因后，就要及時進行相應(yīng)的恢復(fù)、改善措施。如果出于技術(shù)、資金、時間等方面的困難，一時難以完全落實，也要制訂詳細的計劃來保證。 ? ◇ 反省和標(biāo)準(zhǔn)化 ? 經(jīng)常反省有什么好方法可以預(yù)先知道故障的發(fā)生，做好事前對策。還有，研究讓劣化的異常征兆能夠看得見 (預(yù)知保全 )也非常重要。 遵守基本要求是防止設(shè)備的劣化，以及故障原因分析的一項重要活動。 ? 完全保證油壓系統(tǒng)、油溫、油量、壓力、異物有無混入、酸堿度、電器系統(tǒng)、監(jiān)測儀器、通用零部件等這些相應(yīng)條件，是非常重要的。 ? 只有保證設(shè)備的使用條件、加工條件穩(wěn)定才能滿足設(shè)備的加工精度要求，而且能防止發(fā)生故障。 ? ⑥改善設(shè)計上的弱點 ? 當(dāng)遵守了基本要求，但設(shè)備的壽命還是很短；點檢、檢查和復(fù)原等方法我們都試過了以后，故障還是反復(fù)發(fā)生，保全費用仍然居高不下， 這時我們應(yīng)該思考是否與設(shè)備的設(shè)計弱點有很大的關(guān)系。 3. 個別改善開展步驟 TPM在導(dǎo)入準(zhǔn)備期間，管理者要用樣板設(shè)備進行示范。樣板應(yīng)在各部門分別選擇，推行骨干、區(qū)域管理人員等務(wù)必要為樣板的建立成立專門小團隊。 步 驟 活 動 內(nèi) 容 準(zhǔn) 備 階 段 P 第一步：對象設(shè)備、生產(chǎn)線的選定 ☉ 瓶頸線 、 工程設(shè)備中損失較多的項目 ☉ 水平開展價值較大的項目 第二步：組成研究小團隊 ☉ 部門管理