【正文】 　　蔣德明，原為華為市場策劃部員工，他在華為停留的時間只有短暫的兩年，甚至達(dá)不到華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的扶持標(biāo)準(zhǔn)?！叭绻馨讶A為的人力資源管理模式轉(zhuǎn)換成軟件，那肯定是國內(nèi)一流的?！　∪A為很多員工認(rèn)為，華為公司有很多東西可以成為再生財(cái)富的源泉。蔣是從華為體系上滋生創(chuàng)業(yè)沖動的典型，像這樣在華為短暫停留，迅速轉(zhuǎn)入創(chuàng)業(yè)的小公司難以計(jì)數(shù)。張?jiān)谌A為早期從事銷售工作，從1994年開始調(diào)任人力資源部，從早期的銷售人員獎勵分配方案開始，參與了華為人力資源管理體系的全過程建設(shè)。張對人力資源管理架構(gòu)的理解是：人力資源不是簡單的技術(shù)方案，員工的行為與收益必須體現(xiàn)公司的經(jīng)營和戰(zhàn)略。在張編撰的教材中，華為的案例無處不在?！　?jù)張建國介紹，華為完善的人力資源體系經(jīng)歷了前后6年的探索，1999年基本形成較為成熟的管理架構(gòu)：　　1994年，開始嘗試建立一套“銷售人員獎勵分配方案”，開華為“業(yè)績評價”先河；　　1995年，聘中國人民大學(xué)彭健鋒教授進(jìn)行人力資源咨詢，是為華為首次引入管理咨詢概念；　　1996年，以3個月時間之長，在深圳西麗湖畔探討工資改革方案。華為當(dāng)年付給IBM的咨詢費(fèi)用為5000萬美金。　　這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價，待遇和位置不一定具有關(guān)聯(lián)性，這樣公司上下沒有利益關(guān)系的拖累，職位只是企業(yè)中做事的一個標(biāo)志，去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開，于是才有了時年23歲的李一男一年之內(nèi)坐上副總裁寶座的“神話”。　　以股權(quán)激勵為核心的利益捆綁，以上升通道為橋梁的個人職業(yè)鍛造，構(gòu)成了華為對人力資本控制的最大砝碼。　　人和體制誰的作用大？　　鐵打的營盤，流水的兵。作為黃埔軍校，這是華為的驕傲，但同時也是華為的隱憂?！　∪握窃凇度A為的旗幟還能打多久》里說：“華為唯一可以依存的是人，當(dāng)然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人，如何培養(yǎng)和造就這樣的人，是十分艱難的事情。　　但是任正非也說：“我們要逐步擺脫對技術(shù)的信賴，對人才的信賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機(jī)制?！薄　∫晃徊辉敢馔嘎缎彰?、長期為華為擔(dān)任人力資源顧問的中國人民大學(xué)教授告訴記者，華為歷經(jīng)十多年發(fā)展，已經(jīng)基本確立了自己的價值觀，華為的價值觀與由此建立起來的管理架構(gòu)，已經(jīng)形成了一種閉合循環(huán)體系?！　∷e例說微軟將人員的流失率確定在7%15%之間為健康指數(shù)，而華為每年平均人員流失率都不得在10%以下，其中還包括末位淘汰出局者。對華為員工來說，吸引他們的也不僅僅是期權(quán)，還有華為的文化、華為對員工的職業(yè)規(guī)劃，以及華為市場和管理經(jīng)驗(yàn)。　　一位離開華為的人士也認(rèn)為，華為發(fā)展到今天，必然是體制的作用越來越大，核心骨干在離開華為后與華為形成的競爭將在近幾年內(nèi)加劇，但“這是市場培育的過程，只能對華為構(gòu)成短期的騷擾，不可能影響華為的大局”。　　這位北京港灣網(wǎng)絡(luò)的少帥與他的老東家任正非在很多方面風(fēng)格迥異，但在行事的低調(diào)作風(fēng)上卻有驚人的相似。正如我們始終無法正面觸摸到華為公司的清晰脈絡(luò)一樣，港灣網(wǎng)絡(luò)給外界的印象也向來都是一個“潛水者”。　　從2000年港灣網(wǎng)絡(luò)成立至今，公司的年銷售額節(jié)節(jié)攀升：2000年，7600萬；2001年，；2002年，；2003年，攀在了12億元的高崗上。　　華中理工大學(xué)少年班、兩天時間升任華為工程師、半個月升任主任工程師、半年升任中央研究部副總經(jīng)理、兩年被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁、27歲坐上了華為公司的副總裁寶座，記述李一男的這些關(guān)鍵詞充滿傳奇色彩。　　敏銳的投資者當(dāng)然沒有放過這位傳奇少帥。　　一年不到，2002年5月，華平和龍科創(chuàng)投又毫不猶豫地分別向港灣網(wǎng)絡(luò)再次投下了3700萬和500萬美元，同時，還為港灣提供了3500萬美元的銀行貸款擔(dān)保。　　“港灣網(wǎng)絡(luò)復(fù)制了華為當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)神話”，某華為派創(chuàng)業(yè)者如是評價港灣網(wǎng)絡(luò)的成功。　　華為結(jié)構(gòu)調(diào)整的分娩產(chǎn)物　　華為的成功，半分自于天時，半分則源于創(chuàng)業(yè)者任正非傳奇式的企業(yè)駕馭能力。與之同馳的就有后來所謂的“巨大中華”軍團(tuán)，而之后速度與態(tài)勢的差異則主要?dú)w于各自企業(yè)內(nèi)部增長力的差別。　　“一般來說，華為給一個新人的成長空間只有兩年”，此后，擺在每個人面前的選擇就是“Up or Out”。　　另一方面，這種持續(xù)刺激作用還來自于任正非推崇的“員工持股制”，通過利益捆綁獲得個人忠誠和歸屬，以最大化員工的主觀能動性?！　?002年，華為銷售總額為220億元，比2001年下降了35億元。　　他認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象的緣由則是華為公司由“人治”到“制度建設(shè)”的轉(zhuǎn)型偏差。　　華為當(dāng)然也沒有回避這些矛盾?！　『芏嗳苏J(rèn)為，這也是李一男“出走”創(chuàng)業(yè)的原因之一，2000年港灣網(wǎng)絡(luò)的誕生是結(jié)構(gòu)調(diào)整中的華為公司的自然分娩物?！　　熬薮笾腥A”賴以發(fā)家的局用程控交換機(jī)市場在國家“八縱八橫”基礎(chǔ)通信干道鋪設(shè)完畢后逐漸縮水，原來各自顯赫的固網(wǎng)交換機(jī)供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)也隨之寥落，注定了港灣不能走“老東家”華為的老路?！　±钜荒欣昧巳A為?！　∵@樣切入的好處是，“一方面，可以在較短時期內(nèi)摸清楚市場營銷規(guī)律和打通各種社會關(guān)系，另一方面，由于進(jìn)入門檻比較低，也能獲得一筆不菲的原始積累”。除李一男之外，港灣網(wǎng)絡(luò)副總裁彭松此前身份是華為公司國內(nèi)市場主管副總裁，公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的常務(wù)副總裁路新是原華為技術(shù)數(shù)據(jù)通信部總經(jīng)理?！　〔贿^，有華為CTO之稱的李一男從來都不會愿意在代理商市場駐足。　　讓港灣感到興奮的是，公司產(chǎn)品推出不久，便在寧波網(wǎng)通某工程招標(biāo)中一舉奪得3000萬元訂單，名聲鵲起?！　?shí)際上，華為目前的競爭重心主要還是主要放在與思科搶奪中高端市場，來自對方的競爭壓力讓它無暇它顧，從而在小項(xiàng)目和部分中、低端產(chǎn)品領(lǐng)域留出了縫隙，讓港灣網(wǎng)絡(luò)鉆了進(jìn)去，并挺了下來。這一點(diǎn)在港灣網(wǎng)絡(luò)的渠道建設(shè)上可洞見端倪?！　「蹫尘W(wǎng)絡(luò)一開始就把主要目光瞄準(zhǔn)了當(dāng)時潛力巨大，但開發(fā)不完全的教育、電子政務(wù)等行業(yè)用戶，而非競爭已然白熱化的大電信客戶。目前，這些行業(yè)包括政府、教育、金融、醫(yī)療、電力、廠礦等等。統(tǒng)計(jì)資料表明，2001年，%，%；%，上升到了2002年的21%。與華為必然的分立 解析眾多華為創(chuàng)業(yè)公司 　　必然的分立　　陳碩把他和毛森江從華為的“出走”解釋為純粹的個人創(chuàng)業(yè)沖動，與老東家華為公司毫無瓜葛?！　∧壳?，我國通信骨干網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)基本鋪設(shè)完成，傳統(tǒng)路由/交換設(shè)備市場也韶華已逝、風(fēng)光不再。而另一方面，攤子縮小的電信運(yùn)營商們在錢袋子問題上日漸謹(jǐn)慎，在設(shè)備的選擇上越來越算計(jì)其后續(xù)增值可能性，非此不予考慮?！　∨c“華為幫”不謀而合的還有鄭昌幸——中國網(wǎng)通前首席運(yùn)營官，以及敏感的投資商?！　∵@些投資者包括Doll Capital Management DCM、Intel Capital、New Enterprise Associates NEA以及住友旗下風(fēng)險投資機(jī)構(gòu) Presidio Venture Partners等?！　『髞?，日立公司、Morgenthaler Ventures和Star Ventures等幾家投資者再向尚陽這家新生企業(yè)注入了800萬美元二期投資，使得尚陽科技投資總額達(dá)到5800萬美元?！　☆愃频娜A為人創(chuàng)業(yè)故事似乎經(jīng)常上演?！　?001年劉平離開華為，同年底攜華為同事黃燦、俞躍舒創(chuàng)辦格林耐特，成為江蘇富通集團(tuán)控股子公司，專注寬帶接入產(chǎn)品及應(yīng)用開發(fā)。該公司聲稱，今年?duì)I業(yè)目標(biāo)將過億，5年內(nèi)的目標(biāo)是過5億?！　↑S耀旭，名列華為創(chuàng)業(yè)初期的100人之內(nèi)，其離開時的職位是公司主管研發(fā)的高級副總裁。記者經(jīng)多方打聽了解到，黃于今年初創(chuàng)辦了一家名為深圳市鈞天科技有限公司，主要從事傳輸產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，這是黃駕輕就熟的老本行。工商局資料顯示，鈞天科技注冊資本250萬美金，由香港一家名為 TELEN TECHNOLOGIES (HK)LIMITED的公司全資控股，董事長為黃耀旭本人，公司經(jīng)營范圍有明顯的華為痕跡：數(shù)據(jù)通訊及光通訊設(shè)備的開發(fā)、生產(chǎn)，視頻及多媒體通訊、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)備的技術(shù)開發(fā)等?！　∩嘘柨萍伎偛秒m由鄭昌幸擔(dān)任，而副總裁則由陳碩和毛森江擔(dān)任，而此前他們分別在華為公司任副總裁和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部總經(jīng)理?！安徽撛趫蟪?、機(jī)會，還是技術(shù)鍛煉、關(guān)系培養(yǎng)上華為公司都給了我們許多，而且我們現(xiàn)在也是很好的合作伙伴，不存在產(chǎn)品競爭。　　當(dāng)年的核心骨干現(xiàn)在如何面對他們的老東家？　　據(jù)了解，華為公司銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)備時，一旦客戶提出增值業(yè)務(wù)解決方案方面的需求，尚陽科技的相關(guān)產(chǎn)品即可按協(xié)議捆綁銷售。在渠道建設(shè)和產(chǎn)品研發(fā)上，兩家公司分別節(jié)省了成本，相得而益彰。　　實(shí)際上，這種設(shè)備與解決方案供應(yīng)商間打包銷售產(chǎn)品的模式幾乎已經(jīng)成為大勢所趨。sullivan中國區(qū)總經(jīng)理王煜全認(rèn)為，新電信運(yùn)營模式下，電信設(shè)備制造商提供的產(chǎn)品應(yīng)該是全套企業(yè)解決方案，從網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)咨詢，到網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營支撐，再到增值應(yīng)用開發(fā)等各環(huán)節(jié)都一攬子提供。一個有華為內(nèi)部培訓(xùn)經(jīng)歷、現(xiàn)在某管理咨詢公司做總經(jīng)理的人士稱，由于華為崛起的神話以及更加神秘的管理理念，華為系的管理咨詢公司在市場上“人氣”頗旺，“很多企業(yè)都意圖從某種程度上復(fù)制華為公司的成功”。華為理念，甚至華為工作背景在某種程度上被創(chuàng)業(yè)者當(dāng)成了“資本”?！　?001年6月，原華為公司常務(wù)副總裁、華為電氣(安圣電氣)總裁聶國良也組建了漢華企業(yè)管理咨詢有限公司，而此公司顧問團(tuán)隊(duì)主要人員幾乎全都有華為工作背景。　　除此之外，打了“華為系”招牌開張的公司還有前華為副總裁、人力資源總監(jiān)張建國的益華時代管理咨詢公司，華為原營銷管理培訓(xùn)部程靜海的南京源動力營銷管理咨詢公司等等?！　∫晃恍袠I(yè)人士認(rèn)為，華為創(chuàng)業(yè)系有兩種不同的風(fēng)格：一種是了解華為在做什么，并且知道華為在做的事情中什么沒做好，然后把它完善起來形成競爭力，有如港灣；而另一個則了解華為沒有在做什么，從中找到市場機(jī)會，形成自己的競爭力，有如格林耐特。目標(biāo)顯然，加大在寬帶的投入。據(jù)記者了解，2003年7月份，在中國電信和中國網(wǎng)通進(jìn)行的ADSL招標(biāo)項(xiàng)目中，華為均獲得最大份額，兩個訂單都在100萬線左右。　　“這是技術(shù)轉(zhuǎn)型期，由窄帶向?qū)拵н^渡的會誕生新的市場機(jī)會，我們就是要專注于寬帶技術(shù)應(yīng)用，在目前和未來的市場里尋找機(jī)會?！　∫话阏J(rèn)為，華為在ADSL接入及以太網(wǎng)設(shè)備的市場份額約30%，但思科、華為、中興等大公司專注在ADSL接入的局端設(shè)備上，而終端設(shè)備曾經(jīng)不屑一顧?！　　斑@給了格林耐特機(jī)會。華為接班人謎題難解　　刻意低調(diào)已使他成為一個教父“維托