【正文】 他永遠(yuǎn)不會在鏡頭里露臉，但是所有人都能明顯感到那個(gè)隱秘的大人物的力量。傳言是有關(guān)他的信息的唯一來源。1982年從四川某部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，在南油工作兩年后，開過電子公司，也受過騙?！　∪握牵A為技術(shù)公司總裁兼總經(jīng)理，當(dāng)年一個(gè)僅兩萬元注冊資本小廠的老板，15年后中國電信設(shè)備制造領(lǐng)域的真正教父?！比A為今年新合資伙伴美國3COM公司CEO布魯斯　　前華為員工則喜歡將在華為的時(shí)光描述成“激情燃燒的歲月”。事實(shí)上，他在內(nèi)刊發(fā)表的文章已經(jīng)成為其他許多公司員工的必讀，他已是華為無可爭議的精神教父。恰恰相反，他從不主動(dòng)挑起與對手的爭端，也不作冒險(xiǎn)的生意?！　∪A為就在這樣一位君主的率領(lǐng)下連奪中國電子百強(qiáng)利潤頭名?！　∽屛覀兗颂岢鰡栴}：沒有了任正非的華為會怎樣？　　“沒有人能接任正非的班，在華為樹立起像任那樣的威信。Sullivan中國區(qū)總經(jīng)理王煜全說。但熱衷研究未來學(xué)的他也沒有給外界勾出一個(gè)華為未來人事構(gòu)圖的一個(gè)粗淺輪廓。　　可以肯定的是，華為在這個(gè)問題上已經(jīng)慢了一拍。據(jù)說，柳向楊元慶談?wù)摻影嗍乱酥镣碓?998年底，郭為甚至已經(jīng)記不起來?！　『茈y得知任是否有“過了XX歲一定要退休”的念頭。即便在那些以穩(wěn)健著稱的大公司，姍姍來遲的接班人計(jì)劃也往往會給公司帶來不必要的內(nèi)耗和動(dòng)蕩。盡管華為目前并未公布過自己的上市計(jì)劃，但其高管也承認(rèn)，上市只是一個(gè)早晚的問題。這也就意味著華為需要一位能與投資者及輿論打交道的權(quán)威代言人相匹配?！　∪诉x　　接班人話題在華為顯然敏感而不受歡迎?！度A為基本法》中有規(guī)定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖?！　∪握峭ㄟ^這樣概念更換，使其他企業(yè)看來正常的交接班變得撲朔迷離?！叭A為擁有出色的執(zhí)行力，現(xiàn)在卻缺乏明確的戰(zhàn)略。　　眼光卓著的戰(zhàn)略家和成熟的管理者是華為現(xiàn)在的真正所缺?！薄　”N球蛋白也叫免疫球蛋白，把特異性抗原物質(zhì)接種到機(jī)體，人體將產(chǎn)生特異性免疫力——任的意思就是通過引進(jìn)外部人才使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于鮮活。一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。因此，華為未來的接班人只能產(chǎn)生于華為內(nèi)部幾近板上釘釘。華為內(nèi)部流傳的故事是：1996年1月，每年一度的市場總主管整訓(xùn)活動(dòng)中，她帶領(lǐng)市場部所有正職干部集體辭職，引發(fā)了員工怎樣跟隨公司發(fā)展、干部能上能下的討論?！　?000年春節(jié)后上班第一天，任正非給公司全體高級副總裁來了個(gè)突然襲擊——“托?！笔娇荚?，考題為“無為而治”，談治理公司的認(rèn)識，2小時(shí)內(nèi)現(xiàn)場交卷。深合任正非心意，之后刊登在內(nèi)部報(bào)上?！　≡袀餮哉f，孫亞芳與任正非為伉儷或曾為伉儷。　　孫在華為主持過市場營銷、人力資源、海外開拓、高層培訓(xùn)等工作，讀過哈佛EMBA?！　?999年，華為一度因貸款問題和營銷手段受到外界攻擊，華為內(nèi)部覺得孫的處事風(fēng)格更適宜當(dāng)公司的法人代表?！　?jù)華為內(nèi)部人士透露，40歲出頭的她是在華為威信僅次于任正非的人物。”　　2001年9月，華為接受財(cái)務(wù)顧問的建議，%的股權(quán)并入華為技術(shù)工會名下。　　能將股份付與的人，一定是心腹之人。但她不了解技術(shù)和電信市場，和外界交道也少?！　≡痪尤A為副總裁的李一男曾是一個(gè)有力的競爭者。后來成為公司最年輕的副總裁。盡管人們都知道李一男在華為人際關(guān)系并不好，但是他在2000年的出走還是讓很多人包括任正非大吃一驚?！　『迷谶€有常務(wù)副總裁鄭寶用。后在孫亞芳等其他高管的勸說下，為不招致太大影響，調(diào)高為B?！　∴崒氂茫?964年5月出生，福建省人，1987年畢業(yè)于華中理工大學(xué)獲理學(xué)碩士學(xué)位，現(xiàn)為華為技術(shù)有限公司常務(wù)副總裁、總工程師?！　∴嵁厴I(yè)進(jìn)入華為時(shí)主要從事科研工作，在通信技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)和研制中取得了卓著成績?！　∪螌Ω阊邪l(fā)的所有的副總裁級人員建有每周固定幾次面客制度，這項(xiàng)制度，鄭寶用完成得最好。”　　“此外，負(fù)責(zé)人力資源的常務(wù)副總裁洪天峰(據(jù)了解他在華為實(shí)際扮演的角色相當(dāng)于運(yùn)營總裁)、負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理的常務(wù)副總裁郭平、負(fù)責(zé)研發(fā)的費(fèi)敏、負(fù)責(zé)市場的徐文偉也是可能的人選，但外界對他們知之甚少。　　華為的確為缺乏“戰(zhàn)略眼光”而付出代價(jià)。堅(jiān)持做正確的事情，為此不惜血本；為了在既定目標(biāo)上贏得勝利，甚至采用類似軍國主義的方式集結(jié)部隊(duì)投入戰(zhàn)斗，而所有的戰(zhàn)士都被事先告知，戰(zhàn)斗失敗的可怕后果意味著世界末日。他們經(jīng)常試圖先聯(lián)手排擠掉華為，再進(jìn)行項(xiàng)目的招標(biāo)和分配?！　∵@在一定程度上得益于任正非的軍旅履歷?！　〉趯?G和小靈通的判斷上，這位未來學(xué)者卻幾乎失手，使中興等對手迅速趕上?！　≡诮?jīng)歷了相對順利的15年的發(fā)展后，在應(yīng)對階段性的市場收縮上，任正非失誤了?！安灰粗孛孀??！薄　〉侨A為似乎并沒有給外部進(jìn)言一條通途。因?yàn)槿A為的各部門都有明確的分工，戰(zhàn)略本來就不是他們思考的事情，而華為又沒有一個(gè)強(qiáng)有力的戰(zhàn)略部門?！币晃辉鵀槿A為提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的專家說?！薄　∪A為人一向引以自豪的“危機(jī)戰(zhàn)略”，變成了專家眼中的“戰(zhàn)略危機(jī)”。在最近出版的《華為人報(bào)》上，任稱：“我相信這些無生命的管理，會隨著我們一代又一代人死去而更加豐富完善?！薄　∷^“無生命的管理”就是引進(jìn)國外的先進(jìn)管理實(shí)踐，而不是引進(jìn)什么新的管理理念。從而淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人和創(chuàng)業(yè)者的色彩?！　?jù)說，任正非欣賞克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中一句著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。　　他的繼任者，大抵要有這樣的魅力。蓋茨曾經(jīng)告訴他的微軟，要時(shí)刻懷有“距離破產(chǎn)只有18個(gè)月”的危機(jī)感,INTEL的格魯夫稱，只有偏執(zhí)狂才能生存。 　　十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。 　　目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒有真正認(rèn)識到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來臨的時(shí)刻，我們可能措手不及。只能說“你們別罷工了，我們本來就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)機(jī)器，還能省點(diǎn)電”。 　　均衡發(fā)展，抓短木板 　　我們怎樣才能活下來？同志們，你們想一想，如果每一年你們的均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降，如果我們不多干一點(diǎn)，可能保不住今天，更別說漲工資。在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。 　　為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。 　　對事負(fù)責(zé)與對人負(fù)責(zé) 　　為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。 　　已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去；執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機(jī)關(guān)。 　　在去年的一年里，如果沒有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒犯過，工作也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他說他也沒有犯錯(cuò)啊，沒犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱]做。對既沒犯過錯(cuò)誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因?yàn)榕u不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。 　　公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。我認(rèn)為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層越溫和。 　　我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風(fēng)急雨式的革命更有效果。只有這樣才能改變過去的評價(jià)模糊狀態(tài)。激勵(lì)機(jī)制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。我們公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。對每一件錯(cuò)誤要逆向去查，找出根本原因，以待改進(jìn)。我認(rèn)為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。在失敗的項(xiàng)目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。特別是要從有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有責(zé)任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部，是不是忠誠，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)： 　　第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。如果用曹沖稱象的方法來進(jìn)行任職資格評價(jià)的話，那肯定是公平的；但如果用精密天平來評價(jià)，那肯定公平不了。如果你覺得你還是有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的，趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。盲目創(chuàng)新只會破壞這種效率。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。 　　一個(gè)有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本會抵消改進(jìn)的效益?！靶「倪M(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”是我們長期堅(jiān)持不懈的改良方針。要簡化，優(yōu)化、再固化。 “治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動(dòng)，多一些理智。什么是變革？就是利益的重新分配。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。我在美國時(shí)，在和IBM、CISCO、LUCENT等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時(shí)談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。我們也將面臨這個(gè)問題。 　　今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。我們正處在一個(gè)組織變革時(shí)期，許多高中級干部的職務(wù)都會相對發(fā)生變動(dòng)。待三年后，變革已進(jìn)入正常秩序，我們愿意遵照干部的意愿及工作崗位的可能，接受干部的調(diào)整愿望。對于基層員工要“干一行，愛一行，專一行”努力提高自己本職工作的技能。 　　繁榮背后的危機(jī) 　　沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。 　　沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會