【正文】 現(xiàn)手中股票外，還可以所持股票的70%獲得華為同等價值的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，以扶持員工離開華為后創(chuàng)業(yè)，并幫助華為打通全國的分銷網(wǎng)絡(luò)?！　∪A為創(chuàng)業(yè)公司可以分為幾類：與華為一體的代理商；通訊產(chǎn)品制造商；軟件企業(yè)；管理咨詢公司?！　∈Y德明，原為華為市場策劃部員工，他在華為停留的時間只有短暫的兩年，甚至達不到華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的扶持標準?！　∪A為很多員工認為，華為公司有很多東西可以成為再生財富的源泉。張在華為早期從事銷售工作，從1994年開始調(diào)任人力資源部，從早期的銷售人員獎勵分配方案開始，參與了華為人力資源管理體系的全過程建設(shè)。在張編撰的教材中，華為的案例無處不在。華為當年付給IBM的咨詢費用為5000萬美金?！　∫怨蓹?quán)激勵為核心的利益捆綁，以上升通道為橋梁的個人職業(yè)鍛造，構(gòu)成了華為對人力資本控制的最大砝碼。作為黃埔軍校，這是華為的驕傲，但同時也是華為的隱憂?！　〉侨握且舱f：“我們要逐步擺脫對技術(shù)的信賴，對人才的信賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制?！　∷e例說微軟將人員的流失率確定在7%15%之間為健康指數(shù)，而華為每年平均人員流失率都不得在10%以下，其中還包括末位淘汰出局者?！　∫晃浑x開華為的人士也認為，華為發(fā)展到今天，必然是體制的作用越來越大，核心骨干在離開華為后與華為形成的競爭將在近幾年內(nèi)加劇，但“這是市場培育的過程，只能對華為構(gòu)成短期的騷擾，不可能影響華為的大局”。正如我們始終無法正面觸摸到華為公司的清晰脈絡(luò)一樣，港灣網(wǎng)絡(luò)給外界的印象也向來都是一個“潛水者”?！　∪A中理工大學(xué)少年班、兩天時間升任華為工程師、半個月升任主任工程師、半年升任中央研究部副總經(jīng)理、兩年被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁、27歲坐上了華為公司的副總裁寶座，記述李一男的這些關(guān)鍵詞充滿傳奇色彩。　　一年不到，2002年5月，華平和龍科創(chuàng)投又毫不猶豫地分別向港灣網(wǎng)絡(luò)再次投下了3700萬和500萬美元，同時，還為港灣提供了3500萬美元的銀行貸款擔(dān)保?！　∪A為結(jié)構(gòu)調(diào)整的分娩產(chǎn)物　　華為的成功，半分自于天時，半分則源于創(chuàng)業(yè)者任正非傳奇式的企業(yè)駕馭能力。　　“一般來說，華為給一個新人的成長空間只有兩年”，此后，擺在每個人面前的選擇就是“Up or Out”?！　?002年，華為銷售總額為220億元，比2001年下降了35億元?！　∪A為當然也沒有回避這些矛盾。　　“巨大中華”賴以發(fā)家的局用程控交換機市場在國家“八縱八橫”基礎(chǔ)通信干道鋪設(shè)完畢后逐漸縮水，原來各自顯赫的固網(wǎng)交換機供應(yīng)商團隊也隨之寥落，注定了港灣不能走“老東家”華為的老路?！　∵@樣切入的好處是，“一方面，可以在較短時期內(nèi)摸清楚市場營銷規(guī)律和打通各種社會關(guān)系，另一方面，由于進入門檻比較低，也能獲得一筆不菲的原始積累”?！　〔贿^，有華為CTO之稱的李一男從來都不會愿意在代理商市場駐足?！　嶋H上，華為目前的競爭重心主要還是主要放在與思科搶奪中高端市場，來自對方的競爭壓力讓它無暇它顧，從而在小項目和部分中、低端產(chǎn)品領(lǐng)域留出了縫隙，讓港灣網(wǎng)絡(luò)鉆了進去，并挺了下來?！　「蹫尘W(wǎng)絡(luò)一開始就把主要目光瞄準了當時潛力巨大，但開發(fā)不完全的教育、電子政務(wù)等行業(yè)用戶，而非競爭已然白熱化的大電信客戶。統(tǒng)計資料表明，2001年，%，%；%，上升到了2002年的21%。　　目前，我國通信骨干網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)基本鋪設(shè)完成，傳統(tǒng)路由/交換設(shè)備市場也韶華已逝、風(fēng)光不再?！　∨c“華為幫”不謀而合的還有鄭昌幸——中國網(wǎng)通前首席運營官，以及敏感的投資商。　　后來，日立公司、Morgenthaler Ventures和Star Ventures等幾家投資者再向尚陽這家新生企業(yè)注入了800萬美元二期投資，使得尚陽科技投資總額達到5800萬美元?！　?001年劉平離開華為，同年底攜華為同事黃燦、俞躍舒創(chuàng)辦格林耐特，成為江蘇富通集團控股子公司，專注寬帶接入產(chǎn)品及應(yīng)用開發(fā)?！　↑S耀旭，名列華為創(chuàng)業(yè)初期的100人之內(nèi)，其離開時的職位是公司主管研發(fā)的高級副總裁。工商局資料顯示，鈞天科技注冊資本250萬美金，由香港一家名為 TELEN TECHNOLOGIES (HK)LIMITED的公司全資控股，董事長為黃耀旭本人，公司經(jīng)營范圍有明顯的華為痕跡：數(shù)據(jù)通訊及光通訊設(shè)備的開發(fā)、生產(chǎn)，視頻及多媒體通訊、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)備的技術(shù)開發(fā)等?！安徽撛趫蟪辍C會，還是技術(shù)鍛煉、關(guān)系培養(yǎng)上華為公司都給了我們許多，而且我們現(xiàn)在也是很好的合作伙伴，不存在產(chǎn)品競爭。在渠道建設(shè)和產(chǎn)品研發(fā)上，兩家公司分別節(jié)省了成本，相得而益彰。sullivan中國區(qū)總經(jīng)理王煜全認為，新電信運營模式下，電信設(shè)備制造商提供的產(chǎn)品應(yīng)該是全套企業(yè)解決方案，從網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)咨詢，到網(wǎng)絡(luò)運營支撐，再到增值應(yīng)用開發(fā)等各環(huán)節(jié)都一攬子提供。華為理念，甚至華為工作背景在某種程度上被創(chuàng)業(yè)者當成了“資本”。　　除此之外，打了“華為系”招牌開張的公司還有前華為副總裁、人力資源總監(jiān)張建國的益華時代管理咨詢公司，華為原營銷管理培訓(xùn)部程靜海的南京源動力營銷管理咨詢公司等等。目標顯然，加大在寬帶的投入?！　　斑@是技術(shù)轉(zhuǎn)型期，由窄帶向?qū)拵н^渡的會誕生新的市場機會，我們就是要專注于寬帶技術(shù)應(yīng)用，在目前和未來的市場里尋找機會?！　　斑@給了格林耐特機會。他永遠不會在鏡頭里露臉，但是所有人都能明顯感到那個隱秘的大人物的力量。1982年從四川某部隊轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，在南油工作兩年后，開過電子公司，也受過騙?！比A為今年新合資伙伴美國3COM公司CEO布魯斯事實上，他在內(nèi)刊發(fā)表的文章已經(jīng)成為其他許多公司員工的必讀，他已是華為無可爭議的精神教父?！　∪A為就在這樣一位君主的率領(lǐng)下連奪中國電子百強利潤頭名。Sullivan中國區(qū)總經(jīng)理王煜全說?！　】梢钥隙ǖ氖?，華為在這個問題上已經(jīng)慢了一拍?！　『茈y得知任是否有“過了XX歲一定要退休”的念頭。盡管華為目前并未公布過自己的上市計劃，但其高管也承認，上市只是一個早晚的問題?！　∪诉x　　接班人話題在華為顯然敏感而不受歡迎?！　∪握峭ㄟ^這樣概念更換，使其他企業(yè)看來正常的交接班變得撲朔迷離?！　⊙酃庾恐膽?zhàn)略家和成熟的管理者是華為現(xiàn)在的真正所缺。一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。華為內(nèi)部流傳的故事是：1996年1月，每年一度的市場總主管整訓(xùn)活動中，她帶領(lǐng)市場部所有正職干部集體辭職，引發(fā)了員工怎樣跟隨公司發(fā)展、干部能上能下的討論。深合任正非心意，之后刊登在內(nèi)部報上?！　O在華為主持過市場營銷、人力資源、海外開拓、高層培訓(xùn)等工作，讀過哈佛EMBA。　　據(jù)華為內(nèi)部人士透露，40歲出頭的她是在華為威信僅次于任正非的人物?！　∧軐⒐煞莞杜c的人，一定是心腹之人。　　曾位居華為副總裁的李一男曾是一個有力的競爭者。盡管人們都知道李一男在華為人際關(guān)系并不好，但是他在2000年的出走還是讓很多人包括任正非大吃一驚。后在孫亞芳等其他高管的勸說下，為不招致太大影響，調(diào)高為B。　　鄭畢業(yè)進入華為時主要從事科研工作，在通信技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)和研制中取得了卓著成績?！薄　　按送?，負責(zé)人力資源的常務(wù)副總裁洪天峰(據(jù)了解他在華為實際扮演的角色相當于運營總裁)、負責(zé)供應(yīng)鏈管理的常務(wù)副總裁郭平、負責(zé)研發(fā)的費敏、負責(zé)市場的徐文偉也是可能的人選，但外界對他們知之甚少。堅持做正確的事情，為此不惜血本；為了在既定目標上贏得勝利，甚至采用類似軍國主義的方式集結(jié)部隊投入戰(zhàn)斗，而所有的戰(zhàn)士都被事先告知，戰(zhàn)斗失敗的可怕后果意味著世界末日?！　∵@在一定程度上得益于任正非的軍旅履歷。　　在經(jīng)歷了相對順利的15年的發(fā)展后，在應(yīng)對階段性的市場收縮上，任正非失誤了?！薄　〉侨A為似乎并沒有給外部進言一條通途?！币晃辉鵀槿A為提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的專家說。在最近出版的《華為人報》上，任稱：“我相信這些無生命的管理，會隨著我們一代又一代人死去而更加豐富完善。從而淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人和創(chuàng)業(yè)者的色彩。　　他的繼任者，大抵要有這樣的魅力。 　　十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。 　　目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那么當危機來臨的時刻，我們可能措手不及。 　　均衡發(fā)展，抓短木板 　　我們怎樣才能活下來？同志們，你們想一想，如果每一年你們的均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降，如果我們不多干一點，可能保不住今天，更別說漲工資。 　　為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。 　　對事負責(zé)與對人負責(zé) 　　為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關(guān)。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。我認為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層越溫和。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風(fēng)急雨式的革命更有效果。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。我認為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。特別是要從有實踐經(jīng)驗、有責(zé)任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格評價的話，那肯定是公平的；但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。盲目創(chuàng)新只會破壞這種效率。 　　一個有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。要簡化，優(yōu)化、再固化。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動，多一些理智。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。我們也將面臨這個問題。我們正處在一個組織變革時期，許多高中級干部的職務(wù)都會相對發(fā)生變動。對于基層員工要“干一行，愛一行，專一行”努力提高自己本職工作的技能。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性