【正文】 的角色。”劉平說。　　一方面，他太有名；另一方面，人們對他又知之甚少?？巳R夫林對美國《商業(yè)周刊》這樣表達(dá)他對這位新結(jié)識的朋友的欣賞。任正非越來越等同于華為，華為也越來越等同于任正非。業(yè)界通常傾向于拿華為和同為中國電子百強(qiáng)翹楚的聯(lián)想就利潤比較來說事，但在接班人問題上，后者要顯得更為未雨綢繆——早在2001年，57歲的柳傳志已將權(quán)杖交給38歲的楊元慶，自己退居幕后。在去年下半年，市場上已開始傳言華為正積極謀取上市，并已聘摩根大通為財務(wù)顧問?！　”M管華為擁有1500多名博士、本科碩士學(xué)位占70%以上，但是大部分是技術(shù)市場人員。在這種文化中，引進(jìn)的高層領(lǐng)導(dǎo)者很難融入這種強(qiáng)勢文化中，華為內(nèi)部通過戰(zhàn)斗成長起來的創(chuàng)業(yè)者也很難接納外界坐享其成的經(jīng)理人?！　‖F(xiàn)在，孫亞芳已經(jīng)位居董事長要職?！　≡腥苏J(rèn)為，華為的財務(wù)總監(jiān)紀(jì)平也是一個熱門人選。1994年進(jìn)入華為的李一男曾經(jīng)創(chuàng)造了幾個第一，到華為第二天被提拔成工程師，2周后晉升為主任工程師，半年后擔(dān)任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理。鄭寶用當(dāng)年則做了C級評價?！薄　?zhàn)略眼光　　一位比較了解任正非的電信專家說，任正非欣賞和他一樣性格的人，聰明、直率，有點偏執(zhí)，優(yōu)點缺點都比較明顯；但是他一定會盡量挑一個有戰(zhàn)略眼光，優(yōu)點缺點不明顯的人來接班。作為中國最出色的公司之一，華為初期的騰飛主要是源于特定的時機(jī)和任正非的領(lǐng)袖智慧——對巨大市場潛力的前瞻性把握、對長期發(fā)展目標(biāo)的執(zhí)著追求、對具體經(jīng)營模式的不斷調(diào)整。　　“在華為，一方面我嘗試著推動一些比較戰(zhàn)略性的研究項目，卻發(fā)現(xiàn)雖然大家普遍歡迎，但在真正需要華為支持的時候卻沒有了結(jié)果。幾千年以后，不是幾十年，這些無生命的管理體系就會更加完善，同時又充滿活力，這就是企業(yè)的生命。華為的冬天　　比爾 　　如果四面出現(xiàn)危機(jī)時，那我們可能真沒有辦法了。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競爭力。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。任職資格及虛擬利潤法 　　我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。 　　同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向查事。 　　干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。 　　盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對一個正常公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。這個流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來評價。伴隨著中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導(dǎo)，才會避免以后的過度裁員。我們愿意聽取干部的傾訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進(jìn)行。記住一句話“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天也會象熱得人們不理解一樣，冷得出奇。 　　網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。 　　我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級干部。這時候必須有一個強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運行。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。 　　改革與創(chuàng)新 　　要保證IT能實施，一定要有一個穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程。要避免考核絕對化，形而上學(xué)。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點，提出改進(jìn)措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最好。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。 　　自我批判 　　我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。失敗這一天是一定會到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律?！彼忉屨f，戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進(jìn)；就像希臘神話中的丹科一樣，把心拿出來燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路?！　』蛟S，任正非已為此做好準(zhǔn)備。在華為犯錯最多的是我……不過大家是為維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)人的威信，給點面子罷了，我自己心知肚明。但富有進(jìn)取精神和競爭意識的華為從來都以牙還牙。任正非說：“我經(jīng)常給大家舉鄭寶用的例子，說鄭寶用為什么會進(jìn)步很快？就是因為他與客戶交流多。華為內(nèi)部的《管理優(yōu)化報》上有案可證，任正非認(rèn)為當(dāng)時自己沒有妥善協(xié)調(diào)鄭寶用和李一男，致使二人矛盾惡化，作為主管領(lǐng)導(dǎo)責(zé)不可貸，所以給自己當(dāng)年評級打了C級。她雖被信任和器重，但是很難接替任的地位。于是，孫開始出任華為董事長。一些干部不知所措，孫亞芳卻寫出了“不要挽狂瀾于既倒的英雄”的主題文章?！　〉?，觀察人士對此表示保留：華為的企業(yè)文化是狼性文化。這里的接班人是廣義的——不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺產(chǎn)生接班人，而是每時、每刻、每件事、每個崗位、每條流程都發(fā)生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，別人上——這叫“全員接班制”?！　∵€有公開透明化的考慮。華為的接班人問題，事實上比任正非本人還要神秘。與大多數(shù)同量級人物相比，他都要顯得更大度，更仁慈，也更溫情。　　“如果要我告訴你關(guān)于任的故事，而他正好是個美國人的話，那我們可以稱之為一個難以置信的美國成功者故事?？迫R昂”式的人物?！　〉莿⑵酵瑫r也認(rèn)為，對于大公司而言，既要進(jìn)入寬帶產(chǎn)品的開發(fā)，又要兼顧既有的窄帶產(chǎn)品的利益，這本身就會牽制公司的發(fā)展，因而格林耐特在技術(shù)變動的時期，包袱更輕，機(jī)會也更多。比如原華為公司審計部總監(jiān)陳志強(qiáng)、供應(yīng)鏈流程優(yōu)化項目部高級經(jīng)理汪偉、研發(fā)總體技術(shù)辦副總經(jīng)理/研發(fā)流程優(yōu)化處主任朱光輝，以及張柏、吳天華、李愛新等等?！　H著名咨詢機(jī)構(gòu)Frostamp。　　陳碩稱，在華為公司的任職經(jīng)歷讓他們受益匪淺，而且受用至今。據(jù)某VC人士透露，該公司近期可能引入一筆上億的風(fēng)險基金。　　幸運的是，分拆之后重新坐定的運營商們也在增值業(yè)務(wù)上鉚足了勁——中國電信的“互聯(lián)星空”計劃、中國移動的“移動夢網(wǎng)”、中國聯(lián)通的“聯(lián)通無限”的大旗，運營商們驟然間向ICP/ISP們慷慨地敞開了大門?！　∷J(rèn)為，電信客戶的口味已經(jīng)開始發(fā)生變化，他們需要的不再單純是冰冷的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，而更傾向于向廠商定制多樣化增值服務(wù)，而隨之拓開的市場將成為一個陽光燦爛的產(chǎn)業(yè)方向?！　≡谌A為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃中，公司外包銷售的領(lǐng)域一般來說，都是那些市場零散、風(fēng)險較大的企業(yè)專網(wǎng)用戶，而像電信運營商這種大宗優(yōu)質(zhì)客戶則緊緊抓在手中，而這正好為新進(jìn)入者提供了一個不錯的市場開拓機(jī)會。此外，公司開發(fā)體系與銷售體系核心團(tuán)隊也基本上以華為員工為主。　　港灣的生存空間　　李一男沒有任正非當(dāng)年的運氣，與華為當(dāng)年趕上通信大市場般“碰巧”，港灣網(wǎng)絡(luò)也正好趕上了全球通信產(chǎn)業(yè)的彷徨年代?！　∑髽I(yè)活了，華為也功成名就，一直沖鋒到2001年。從最初的2萬元注冊資金到2001年的255億元銷售業(yè)績，華為僅僅用了14年?！　∵@種咄咄逼人的氣勢同樣也體現(xiàn)在剛過而立之年的公司老板李一男身上。華為留住員工的籌碼并不是單一的?！比耸侨A為最看重的原素。很大程度上說，是華為一套行之有效的體制在創(chuàng)造神話。今年初，大鵬證券欲以300萬高價收購益華時代，被張婉拒?！笔Y說。因為做代理并不能體現(xiàn)華為人的智慧，華為的財富在于華為對中國通訊行業(yè)的理解、本土化的產(chǎn)品策略，以及華為以十多年時間積累下來的管理經(jīng)驗。每一個邁進(jìn)華為大門的人都會有這么一個工號，人走了，工號仍然留下。在小靈通、CDMA上的決策失誤多少讓華為感到難堪，尤其當(dāng)去年業(yè)績增長速度首次出現(xiàn)下滑，前二者更是成為業(yè)界質(zhì)疑華為的最大說辭?！　τ谌A為員工來說，被網(wǎng)入這個巨大的持股計劃的前提是華為上市，然而華為上市已是霧里看花。與此同時，華為倡導(dǎo)的期權(quán)激勵機(jī)制也開始面臨新的考驗。　　期權(quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4年，每年可兌現(xiàn)1/4，價格是最新的每股凈資產(chǎn)價格。對于一個總監(jiān)級的員工(約占公司人數(shù)的2%)來講，擁有300萬的公司內(nèi)部股票是很正常的?！　∪A為的內(nèi)部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。公司方面承諾華為將在三年后上市，上市三年后此次認(rèn)購的股票方可逐年兌現(xiàn)。華為在堅持在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上進(jìn)行開放合作，現(xiàn)在已經(jīng)與TI、摩托羅拉、英特爾、ATamp?！　≡趯θA為和華為系千絲萬縷的關(guān)系條分縷析時，華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)、人才流動以及神秘低調(diào)的總裁任正非再一次勾起人們的好奇心?！　∪A為下的蛋幾乎都被深深打上了華為的烙印。華為從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，專門為電信運營商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場。在集成產(chǎn)品開發(fā)（ IPD ）、集成供應(yīng)鏈（ ISC ）、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與 Hay Group 、 PWC 、 FhG 等公司展開了深入合作。該人士指出假使“三年上市”的承諾完全兌現(xiàn)，這100萬股股票完全變成真金白銀至少要10年。　　一般是用員工的年度獎金來購買?！　∑跈?quán)的獲得是不需要購買的，只要工作滿一年的員工都可以獲得相應(yīng)數(shù)量?！薄　≡谌A為業(yè)績高速飆升的19982000年，華為的股票激勵機(jī)制魅力無窮，尤其是2000年，公司銷售額從1999年的120億躍至220億，近乎一倍！全員持股激發(fā)的熱情也在當(dāng)年到了登峰造極的高度，當(dāng)年分紅高達(dá)70%。有些員工認(rèn)為，“理想價位”。實際上，這在2001年底安圣電器出售、及今年初與3COM成立合資公司一一實現(xiàn)，而上市一事依舊懸著。該人士說，華為對3G的熱忱已經(jīng)到了“從芯片做起”的程度，而每次投片(將設(shè)計好的芯片交IC廠投產(chǎn))所需費用都在幾百萬美金以上，還未必一次投片就能成功，加之高昂的設(shè)備投入，絕對是不菲的投入?！　‘?dāng)時華為正當(dāng)發(fā)展的高峰期，任正非意識到部分老員工手中持有的大批股票已成制約華為發(fā)展后勁的一大障礙?！　∫晃浑x開華為的市場管理人士笑稱，華為推行的一套研發(fā)、市場管理流程，即使沒有親自參與流程制定，但哪怕你看一下流程的資料都能獲益非淺、終身受益。蔣是從華為體系上滋生創(chuàng)業(yè)沖動的典型，像這樣在華為短暫停留，迅速轉(zhuǎn)入創(chuàng)業(yè)的小公司難以計數(shù)?！　?jù)張建國介紹，華為完善的人力資源體系經(jīng)歷了前后6年的探索，1999年基本形成較為成熟的管理架