【正文】 對于基層員工要“干一行，愛一行，專一行”努力提高自己本職工作的技能。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動，多一些理智。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格評價的話，那肯定是公平的；但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。 　　對事負責與對人負責 　　為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。 　　十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”一位曾為華為提供戰(zhàn)略咨詢服務的專家說。堅持做正確的事情，為此不惜血本；為了在既定目標上贏得勝利，甚至采用類似軍國主義的方式集結部隊投入戰(zhàn)斗，而所有的戰(zhàn)士都被事先告知，戰(zhàn)斗失敗的可怕后果意味著世界末日。盡管人們都知道李一男在華為人際關系并不好，但是他在2000年的出走還是讓很多人包括任正非大吃一驚?！　O在華為主持過市場營銷、人力資源、海外開拓、高層培訓等工作，讀過哈佛EMBA?！　⊙酃庾恐膽?zhàn)略家和成熟的管理者是華為現在的真正所缺?！　『茈y得知任是否有“過了XX歲一定要退休”的念頭。事實上，他在內刊發(fā)表的文章已經成為其他許多公司員工的必讀，他已是華為無可爭議的精神教父?！　　斑@給了格林耐特機會。華為理念，甚至華為工作背景在某種程度上被創(chuàng)業(yè)者當成了“資本”。工商局資料顯示，鈞天科技注冊資本250萬美金，由香港一家名為 TELEN TECHNOLOGIES (HK)LIMITED的公司全資控股，董事長為黃耀旭本人，公司經營范圍有明顯的華為痕跡：數據通訊及光通訊設備的開發(fā)、生產，視頻及多媒體通訊、網絡系統(tǒng)設備的技術開發(fā)等?！　∨c“華為幫”不謀而合的還有鄭昌幸——中國網通前首席運營官，以及敏感的投資商。　　實際上，華為目前的競爭重心主要還是主要放在與思科搶奪中高端市場，來自對方的競爭壓力讓它無暇它顧，從而在小項目和部分中、低端產品領域留出了縫隙，讓港灣網絡鉆了進去，并挺了下來?！　∪A為當然也沒有回避這些矛盾?！　∫荒瓴坏?，2002年5月，華平和龍科創(chuàng)投又毫不猶豫地分別向港灣網絡再次投下了3700萬和500萬美元，同時，還為港灣提供了3500萬美元的銀行貸款擔保?！　∷e例說微軟將人員的流失率確定在7%15%之間為健康指數，而華為每年平均人員流失率都不得在10%以下，其中還包括末位淘汰出局者。華為當年付給IBM的咨詢費用為5000萬美金。　　蔣德明，原為華為市場策劃部員工，他在華為停留的時間只有短暫的兩年，甚至達不到華為內部創(chuàng)業(yè)的扶持標準?！　≡撊耸空J為，華為在3G的投入并不意味著走錯了路，盡管3G牌照遲遲不發(fā)放，但入世對電信市場的逐漸開放意味著中國政府遲早會放出3G牌照，“只是時間問題”，而一旦進入3G時代，華為此前積累的技術研發(fā)力量將呈爆發(fā)的態(tài)勢?！　〉?，對中高層的兌現額度則作了另外規(guī)定，只能每年兌現1/10，除非離職。員工從期權中獲得的收益的大頭不再是分紅，而是公司凈資產的增值部分。”　　記者就此事向華為公司求證，該公司稱沒有MBO計劃，公司正在實施2003年員工持股方案，面向80%。 華為在全球建立了30多個分支機構，在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。他們和老東家搶生意，盡管實力懸殊?！　酥槿耸客嘎?，具體操作方法是：華為公司將拿出10億股，平均每人認購額度為100萬股。因為，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位?！　〉牵?001后華為的成長開始減速?！　〗衲晟习肽辏A為銷售額為120億元，比去年同期上升60%?！　〈擞媱澮怀?，當時離開華為并在華為企業(yè)網事業(yè)部登記的代理商達400家之多，這是組成華為創(chuàng)業(yè)系最原始的一撥人?！　?001年，張離開華為，與5名華為同事創(chuàng)辦益華時代管理咨詢公司?！　∪A為的人力大廈正在經受考驗?！　±钜荒泻惋w奔的港灣　　這是一個充滿威脅的“潛水者”。所以華為每年都需要不停地大規(guī)模換血，通過新人自身的創(chuàng)業(yè)沖動和由此造成的熱血環(huán)境不斷刺激企業(yè)向上生長的神經?！　∷械囊磺杏傻氐赖摹叭A為幫”一手操作。　　分析人士認為，拋開與華為的千絲萬縷不說，港灣網絡的產生實際上正是我國網絡設備設備市場逐漸細分的必然結果，而其生存狀態(tài)也反映了這個市場逐漸向行業(yè)縱深的必然趨勢。2002年，借富通原做光纖的市場網絡，在不足一年時間內迅速打開市場，銷售額達3000萬。　　以另外一種角度來看，實際上，任正非通過與尚陽科技的合作，將華為的公司職能進行了“社會化置換”，憑借業(yè)務外包的客戶忠誠實現公司業(yè)務發(fā)展的最大張力，而這正是華為鼓勵“內部創(chuàng)業(yè)”的真正內涵?！　《衲暌詠?，由于電信市場的整體萎縮，華為、中興等大公司也開始爭奪幾億元的“小單”，加速了行業(yè)競爭的激烈程度。他自述是無處就業(yè)的情況下才被迫創(chuàng)建華為?！　∵@當然不是任正非愿意看到的結果?！　≡谌A為的官方說法中，每個員工都可以成為接班人。最后得到了公司的金牌獎項(把名字刻在純金的牌上，是華為的最高獎勵形式)。據了解，紀平是一位女士，也是華為的創(chuàng)業(yè)元老，現任華為財務總監(jiān)與常務副總裁。他先后主持華為公司幾代程控交換機的設計與開發(fā)，是任正非的得意干將。　　據說，任曾在一次研討會上曾為此沉痛地檢討。這并不意味著“狼性”的完全消退，只是會多一些“犧牲精神”的中和。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進步也不遲。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現和培養(yǎng)各級領導干部。我們要堅持“小改進，大獎勵”。預計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。那時，誰有棉衣，誰就活下來了！(完) 40 / 40。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。變革，究竟變什么？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。并從中發(fā)現優(yōu)良干部。有人聽了以后認為公司內部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。如果我們現在不能研究出危機時的應對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)存活下去。任正非宣稱，公司將在兩、三年后，初步實現IT管理，端對端的流程化管理，每個職業(yè)管理者都在一段流程上規(guī)范化的運作。2003年伊始遭遇的思科訴訟更是加重了外界對華為的擔心——2002年華為的220億銷售收入中有1/4來自國際收入，思科對其提出的侵權訴訟將無疑讓今年這一市場變得風雨飄搖。他主要負責公司產品和市場戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃工作。最新的華為工商注冊資料顯示，華為的股東已經變更為華為投資控股有限公司與自然人紀平?！　≡谌蔚母吖芴蓐犞校瑢O亞芳給外界的印象較為深刻。在觀察人士看來，要么任去積極改變，要么選一位長于此道的繼任者，后者實現起來無疑要更為機巧?！彪娦抛稍児綟rostamp。直到他自己寫作了《我的父親母親》之后，人們才知道他人生里的一些簡單故事：他出身于一個鄉(xiāng)村教育家庭，居七兄妹之長?！　⑵礁嬖V記者，實際上，盡管華為的三大產品線仍然是交換、傳輸、接入等窄帶產品，但華為從2001開始已著手將其窄帶系統(tǒng)包括數據通訊、北京研究所的幾乎全部力量并入了新的“固定網事業(yè)部”成為華為當年最大的部門。這樣，華為成了尚陽科技的重要客戶，而尚陽科技也扮演上了華為產品推銷員的角色。劉平，深圳市格林耐特通信技術責任有限公司總裁，1993年2月進入華為，1995年華為開始進入數據通信領域，劉擔任當時的數據通信項目組組長，此后，劉還一手打造了華為最早的研發(fā)中心——北京研究所。　　賽迪顧問李輝認為，來自于電信行業(yè)的設備采購量已經呈現出下降趨勢，其他行業(yè)的信息化過程將在電信設備市場中作用日重。港灣網絡將華為公司網絡設備分銷商的帽子戴到頭上，開始創(chuàng)業(yè)之旅?！　∧称髽I(yè)咨詢公司總經理認為，華為的快速增長力除了市場本身的推動之外，主要來自企業(yè)員工永遠保持的創(chuàng)業(yè)激情，而這正是任正非所注入和需要的?！　《@一點同樣可以用來描述雙方掌舵的企業(yè)?！　≡诶钜荒兄螅絹碓蕉嗟娜A為核心骨干相繼“出走”創(chuàng)業(yè)?！　埥▏橇硗庖环N典型，張原為華為主管人力資源副總裁兼人力資源總監(jiān)。此外，當時的企業(yè)網產品仍然沿襲直銷的營銷模式，全國分銷渠道沒有建立起來?！　　?998年，華為也曾轟轟烈烈地宣稱要讓華為電氣上市，結局是未通過證監(jiān)會批準”，但實際上，華為靠出售安圣電氣已兌現60億元，“如此好的資產怎么會上不了市？”，華為人士評價說。“堅持人力資本的增值大于財務資本的增值”，這是任正非的重要理念。如果新員工的年度獎金還不夠派發(fā)的股票額，公司會貸款給員工。經過五年多的管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發(fā)流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優(yōu)勢，進一步鞏固了在業(yè)界的核心競爭力。那些“出走”的員工無論出于何種原因，當他們選擇產品、市場、模式還有文化時，無一例外都承襲了華為的風格。 華為每年將不少于銷售額的10%投入研發(fā)?！　∑跈嘀贫鹊难葸M　　從1997年華為實施全員持股制以來，這次計劃是繼2001年股票改期權后的第二輪調整。當年的股價按凈資產價格計，由以前的每股1元漲為2元多。 上市迷局　　一位華為原高層評價說，歷史的股權已置華為于兩難：仍在華為內部的員老持有數額龐大的一筆股票，實際上這部分歷史的股權已經影響到華為創(chuàng)新性的激發(fā)；另一方面，保持高昂斗志的核心骨干感覺到日益減少的發(fā)揮空間，有些人心生及時兌現高額股票，出去創(chuàng)業(yè)之意?！比A為：體制創(chuàng)造神話 羅馬非一日建成　　吸引你進去，誘惑你離開　　華為目前工號已過4萬?！叭绻馨讶A為的人力資源管理模式轉換成軟件，那肯定是國內一流的?！　∵@套標準的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價，待遇和位置不一定具有關聯性，這樣公司上下沒有利益關系的拖累，職位只是企業(yè)中做事的一個標志，去除了官本位后的任職機制，員工上升通道自然打開，于是才有了時年23歲的李一男一年之內坐上副總裁寶座的“神話”。對華為員工來說，吸引他們的也不僅僅是期權，還有華為的文化、