【正文】 力資源不是簡單的技術(shù)方案，員工的行為與收益必須體現(xiàn)公司的經(jīng)營和戰(zhàn)略。蔣是從華為體系上滋生創(chuàng)業(yè)沖動的典型，像這樣在華為短暫停留，迅速轉(zhuǎn)入創(chuàng)業(yè)的小公司難以計數(shù)?！叭绻馨讶A為的人力資源管理模式轉(zhuǎn)換成軟件，那肯定是國內(nèi)一流的?！　∫晃浑x開華為的市場管理人士笑稱，華為推行的一套研發(fā)、市場管理流程，即使沒有親自參與流程制定，但哪怕你看一下流程的資料都能獲益非淺、終身受益。　　但華為人評價說，當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)計劃并沒有催生出真正的電信巨頭，除了后來轉(zhuǎn)做產(chǎn)品與華為正面競爭的李一男。　　當(dāng)時華為正當(dāng)發(fā)展的高峰期，任正非意識到部分老員工手中持有的大批股票已成制約華為發(fā)展后勁的一大障礙?！比A為：體制創(chuàng)造神話 羅馬非一日建成　　吸引你進去，誘惑你離開　　華為目前工號已過4萬。該人士說，華為對3G的熱忱已經(jīng)到了“從芯片做起”的程度，而每次投片(將設(shè)計好的芯片交IC廠投產(chǎn))所需費用都在幾百萬美金以上，還未必一次投片就能成功，加之高昂的設(shè)備投入，絕對是不菲的投入。海外戰(zhàn)略幾成了華為在冬天里最大亮點。實際上，這在2001年底安圣電器出售、及今年初與3COM成立合資公司一一實現(xiàn)，而上市一事依舊懸著。 上市迷局　　一位華為原高層評價說，歷史的股權(quán)已置華為于兩難：仍在華為內(nèi)部的員老持有數(shù)額龐大的一筆股票，實際上這部分歷史的股權(quán)已經(jīng)影響到華為創(chuàng)新性的激發(fā)；另一方面，保持高昂斗志的核心骨干感覺到日益減少的發(fā)揮空間，有些人心生及時兌現(xiàn)高額股票，出去創(chuàng)業(yè)之意。有些員工認(rèn)為，“理想價位”。2001年，華為銷售額255億，僅比上一年增長16%?！薄　≡谌A為業(yè)績高速飆升的19982000年，華為的股票激勵機制魅力無窮，尤其是2000年，公司銷售額從1999年的120億躍至220億，近乎一倍！全員持股激發(fā)的熱情也在當(dāng)年到了登峰造極的高度，當(dāng)年分紅高達70%。當(dāng)年的股價按凈資產(chǎn)價格計，由以前的每股1元漲為2元多?！　∑跈?quán)的獲得是不需要購買的，只要工作滿一年的員工都可以獲得相應(yīng)數(shù)量?！　τ谝粋€剛工作兩年、本科畢業(yè)的技術(shù)或市場人員往往可以派發(fā)8萬股左右，而這種股票隨著職位的上升指數(shù)也上升?！　∫话闶怯脝T工的年度獎金來購買?！　∑跈?quán)制度的演進　　從1997年華為實施全員持股制以來，這次計劃是繼2001年股票改期權(quán)后的第二輪調(diào)整。該人士指出假使“三年上市”的承諾完全兌現(xiàn)，這100萬股股票完全變成真金白銀至少要10年。其中員工自已出資15%，其余部分由華為擔(dān)保，以員工個人名義向銀行貸款。在集成產(chǎn)品開發(fā)（ IPD ）、集成供應(yīng)鏈（ ISC ）、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與 Hay Group 、 PWC 、 FhG 等公司展開了深入合作。 華為每年將不少于銷售額的10%投入研發(fā)。華為從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，專門為電信運營商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進入全球電信市場?！　‰m然錢鐘書先生說過，假如你吃了一只雞蛋不錯，又何必非要認(rèn)識那只下蛋的母雞？　　但是，不管華為下的蛋味道如何，人們更急于了解華為這只母雞的真風(fēng)采?！　∪A為下的蛋幾乎都被深深打上了華為的烙印。那些“出走”的員工無論出于何種原因，當(dāng)他們選擇產(chǎn)品、市場、模式還有文化時，無一例外都承襲了華為的風(fēng)格?！　≡趯θA為和華為系千絲萬縷的關(guān)系條分縷析時，華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)、人才流動以及神秘低調(diào)的總裁任正非再一次勾起人們的好奇心。2003年，華為的銷售額為317億元人民幣，目前有員工22000多人。華為在堅持在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上進行開放合作，現(xiàn)在已經(jīng)與TI、摩托羅拉、英特爾、ATamp。經(jīng)過五年多的管理改進與變革，以及以客戶需求驅(qū)動的開發(fā)流程和供應(yīng)鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優(yōu)勢，進一步鞏固了在業(yè)界的核心競爭力。公司方面承諾華為將在三年后上市，上市三年后此次認(rèn)購的股票方可逐年兌現(xiàn)。知情人士評價華為此舉，認(rèn)為其核心目的只有一個：“想留住骨干”，“如果三年上市不是空頭支票，這也不失為理清股權(quán)結(jié)構(gòu)所做的一次準(zhǔn)備?！　∪A為的內(nèi)部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。如果新員工的年度獎金還不夠派發(fā)的股票額，公司會貸款給員工。對于一個總監(jiān)級的員工(約占公司人數(shù)的2%)來講，擁有300萬的公司內(nèi)部股票是很正常的?！　∪A為公司開始降低股票的分紅，而實行溢價?！　∑跈?quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4年，每年可兌現(xiàn)1/4，價格是最新的每股凈資產(chǎn)價格?！皥猿秩肆Y本的增值大于財務(wù)資本的增值”，這是任正非的重要理念。與此同時，華為倡導(dǎo)的期權(quán)激勵機制也開始面臨新的考驗。關(guān)于員工股兌現(xiàn)，華為在實現(xiàn)期權(quán)改制后曾做過新的規(guī)定：即從2002年開始，普通員工可以按持有的實際股數(shù)的1/4額度，以當(dāng)年公司最新的凈資產(chǎn)兌現(xiàn)。　　對于華為員工來說，被網(wǎng)入這個巨大的持股計劃的前提是華為上市，然而華為上市已是霧里看花?！　　?998年，華為也曾轟轟烈烈地宣稱要讓華為電氣上市，結(jié)局是未通過證監(jiān)會批準(zhǔn)”，但實際上，華為靠出售安圣電氣已兌現(xiàn)60億元，“如此好的資產(chǎn)怎么會上不了市？”，華為人士評價說。在小靈通、CDMA上的決策失誤多少讓華為感到難堪，尤其當(dāng)去年業(yè)績增長速度首次出現(xiàn)下滑，前二者更是成為業(yè)界質(zhì)疑華為的最大說辭。而人力的投入也是巨大的，華為必須跟蹤3G不同的標(biāo)準(zhǔn)，即使是它不太重視的TDCDMA，前期巨大的投入實際上已不可能在現(xiàn)在剎車。每一個邁進華為大門的人都會有這么一個工號，人走了，工號仍然留下。此外，當(dāng)時的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品仍然沿襲直銷的營銷模式，全國分銷渠道沒有建立起來。因為做代理并不能體現(xiàn)華為人的智慧，華為的財富在于華為對中國通訊行業(yè)的理解、本土化的產(chǎn)品策略，以及華為以十多年時間積累下來的管理經(jīng)驗。因而從華為走出去的人，“有很多創(chuàng)業(yè)理由”，華為人說，華為創(chuàng)業(yè)系里真正有活力的不是2000年“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的那撥人，而是自已出去創(chuàng)業(yè)的員工?！笔Y說?！　埥▏橇硗庖环N典型，張原為華為主管人力資源副總裁兼人力資源總監(jiān)。今年初，大鵬證券欲以300萬高價收購益華時代，被張婉拒。同年底，引入美國HAY咨詢公司香港分公司著手任職資格評價體系；　　1998年，成為國家勞動部兩個與英國合作的“任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系”試點企業(yè)之一；　　2000年，請入IBM進行IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))設(shè)計，打破了以部門為管理架構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。很大程度上說，是華為一套行之有效的體制在創(chuàng)造神話?！　≡诶钜荒兄?，越來越多的華為核心骨干相繼“出走”創(chuàng)業(yè)?！比耸侨A為最看重的原素。它可以像河水一樣不斷地自我流動、自我優(yōu)化，盡管中途不斷有河床破損，但它還可保證不斷地完善和修復(fù)。華為留住員工的籌碼并不是單一的。　　而這一點同樣可以用來描述雙方掌舵的企業(yè)。　　這種咄咄逼人的氣勢同樣也體現(xiàn)在剛過而立之年的公司老板李一男身上?！　?001年9月，有瑞銀華寶背景的華平投資有限公司(Warburg Pincus)和上海實業(yè)旗下龍科創(chuàng)投分別將1600萬和300萬美元交到了當(dāng)時旗下僅100多人的港灣網(wǎng)絡(luò)手中，讓李一男代為打理。從最初的2萬元注冊資金到2001年的255億元銷售業(yè)績，華為僅僅用了14年?！　∧称髽I(yè)咨詢公司總經(jīng)理認(rèn)為，華為的快速增長力除了市場本身的推動之外，主要來自企業(yè)員工永遠保持的創(chuàng)業(yè)激情，而這正是任正非所注入和需要的?！　∑髽I(yè)活了，華為也功成名就，一直沖鋒到2001年?！　∪酥我饬x上，一方面，任正非的個人魅力確實已經(jīng)高高樹立并得到了充分證明，員工的激情注入也確實成就了一個充滿活力的高增長企業(yè)，而尋求長期發(fā)展的企業(yè)顯然不應(yīng)該僅僅以“個人魅力”和“激情”為源動力；另一方面，企業(yè)員工持股固然可以起到激勵和收買作用，而由此造成的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化問題也必然成為公司發(fā)展不可回避的制肘?！　「蹫车纳婵臻g　　李一男沒有任正非當(dāng)年的運氣，與華為當(dāng)年趕上通信大市場般“碰巧”，港灣網(wǎng)絡(luò)也正好趕上了全球通信產(chǎn)業(yè)的彷徨年代。港灣網(wǎng)絡(luò)將華為公司網(wǎng)絡(luò)設(shè)備分銷商的帽子戴到頭上，開始創(chuàng)業(yè)之旅。此外，公司開發(fā)體系與銷售體系核心團隊也基本上以華為員工為主。賽迪顧問網(wǎng)絡(luò)通信部李輝稱，寬帶IP產(chǎn)品領(lǐng)域，港灣網(wǎng)絡(luò)目前市場占有率在78%左右，而華為也不過1015%，二者已經(jīng)形成“全面競爭”?！　≡谌A為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃中，公司外包銷售的領(lǐng)域一般來說，都是那些市場零散、風(fēng)險較大的企業(yè)專網(wǎng)用戶，而像電信運營商這種大宗優(yōu)質(zhì)客戶則緊緊抓在手中，而這正好為新進入者提供了一個不錯的市場開拓機會?！　≠惖项檰柪钶x認(rèn)為，來自于電信行業(yè)的設(shè)備采購量已經(jīng)呈現(xiàn)出下降趨勢，其他行業(yè)的信息化過程將在電信設(shè)備市場中作用日重。　　他認(rèn)為，電信客戶的口味已經(jīng)開始發(fā)生變化，他們需要的不再單純是冰冷的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，而更傾向于向廠商定制多樣化增值服務(wù)，而隨之拓開的市場將成為一個陽光燦爛的產(chǎn)業(yè)方向?！　￡惔T認(rèn)為，運營商這種從簡單接入服務(wù)提供商向應(yīng)用服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，正為尚陽科技這樣的企業(yè)提供了生存空間?！　⌒疫\的是，分拆之后重新坐定的運營商們也在增值業(yè)務(wù)上鉚足了勁——中國電信的“互聯(lián)星空”計劃、中國移動的“移動夢網(wǎng)”、中國聯(lián)通的“聯(lián)通無限”的大旗，運營商們驟然間向ICP/ISP們慷慨地敞開了大門。劉平，深圳市格林耐特通信技術(shù)責(zé)任有限公司總裁，1993年2月進入華為，1995年華為開始進入數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，劉擔(dān)任當(dāng)時的數(shù)據(jù)通信項目組組長，此后，劉還一手打造了華為最早的研發(fā)中心——北京研究所。據(jù)某VC人士透露，該公司近期可能引入一筆上億的風(fēng)險基金?！　〗诮佑|過黃的人都說，黃耀旭的低調(diào)與華為一脈相承，名片上甚至不印頭銜。　　陳碩稱，在華為公司的任職經(jīng)歷讓他們受益匪淺，而且受用至今。這樣，華為成了尚陽科技的重要客戶，而尚陽科技也扮演上了華為產(chǎn)品推銷員的角色?！　H著名咨詢機構(gòu)Frostamp?！　《@種市場一旦被發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品便馬上應(yīng)運而生了。比如原華為公司審計部總監(jiān)陳志強、供應(yīng)鏈流程優(yōu)化項目部高級經(jīng)理汪偉、研發(fā)總體技術(shù)辦副總經(jīng)理/研發(fā)流程優(yōu)化處主任朱光輝，以及張柏、吳天華、李愛新等等?！　⑵礁嬖V記者，實際上，盡管華為的三大產(chǎn)品線仍然是交換、傳輸、接入等窄帶產(chǎn)品，但華為從2001開始已著手將其窄帶系統(tǒng)包括數(shù)據(jù)通訊、北京研究所的幾乎全部力量并入了新的“固定網(wǎng)事業(yè)部”成為華為當(dāng)年最大的部門?！　〉莿⑵酵瑫r也認(rèn)為，對于大公司而言，既要