【正文】 等同于任正非?！　《谏虉龅恼鲬?zhàn)中，他也越來越像一個帝國的君主——忠誠，果敢，目光敏銳，性格堅定，卻又不咄咄逼人?？巳R夫林對美國《商業(yè)周刊》這樣表達他對這位新結識的朋友的欣賞。他自述是無處就業(yè)的情況下才被迫創(chuàng)建華為。　　一方面，他太有名；另一方面，人們對他又知之甚少?！眲⑵秸f?！眲⑵秸f。　　而今年以來，由于電信市場的整體萎縮，華為、中興等大公司也開始爭奪幾億元的“小單”，加速了行業(yè)競爭的激烈程度?！　ふ沂袌隹p隙　　業(yè)內(nèi)很多人把華為人比做驍勇的土狼，而離開狼群的華為創(chuàng)業(yè)者是否還能兇猛作戰(zhàn)？　　很多人認為，歷經(jīng)市場的大浪淘沙，目前真正打出了品牌的只有李一男的北京港灣，其它公司大多仍然是扮演華為產(chǎn)品代理商的角色?！　≡缭?999年，原華為公司管理副總裁胡紅衛(wèi)就扯旗成立深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢有限公司，做起了管理咨詢及培訓服務生意?！　≡絹碓蕉嗟膭?chuàng)業(yè)者正借產(chǎn)業(yè)發(fā)展之勢，利用和販賣“華為”概念?！　∫粤硗庖环N角度來看，實際上，任正非通過與尚陽科技的合作，將華為的公司職能進行了“社會化置換”，憑借業(yè)務外包的客戶忠誠實現(xiàn)公司業(yè)務發(fā)展的最大張力，而這正是華為鼓勵“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的真正內(nèi)涵?！薄　∩嘘柨萍嫉闹鳡I業(yè)務主要是固網(wǎng)增值解決方案、寬帶無線解決方案和企業(yè)通信解決方案等幾個領域?！　∪A為的利用與被利用　　通觀華為的創(chuàng)業(yè)公司，它們的班底幾乎都是華為人。他帶走了他在華為10年之久的經(jīng)驗，也帶走了華為南方研究所所長在內(nèi)的近30名員工。2002年，借富通原做光纖的市場網(wǎng)絡，在不足一年時間內(nèi)迅速打開市場，銷售額達3000萬。在華為創(chuàng)業(yè)系中，尚陽科技是繼港灣之后的又一顆耀眼的新星。　　2002年11月，以朋友之交為名的創(chuàng)業(yè)團隊得到了多家風險投資商的青睞，首期融資獲得5000萬美元，成立尚陽科技(中國)有限公司，這是國內(nèi)首期融資金額排名第三的風險投資項目。信息產(chǎn)業(yè)部公開資料顯示，截止到2003年6月，國內(nèi)局用交換機市場新增1459萬門，僅比去年同期增長88萬門。　　分析人士認為，拋開與華為的千絲萬縷不說，港灣網(wǎng)絡的產(chǎn)生實際上正是我國網(wǎng)絡設備設備市場逐漸細分的必然結果，而其生存狀態(tài)也反映了這個市場逐漸向行業(yè)縱深的必然趨勢?！　≡谛袠I(yè)渠道建設上，通過細分行業(yè)，港灣網(wǎng)絡與各行業(yè)代理商展開了深入的戰(zhàn)略合作，共同投入，共享成果，很快便在這些冷門行業(yè)建立了穩(wěn)固的根據(jù)地?！　±钜荒凶匀灰渤驕柿诉@一些空位。現(xiàn)成的技術、現(xiàn)成的開發(fā)人員，港灣網(wǎng)絡產(chǎn)品研發(fā)工作快步跟上，自有品牌產(chǎn)品也迅速出爐?！　∷械囊磺杏傻氐赖摹叭A為幫”一手操作?！　「蹫晨礈柿藬?shù)據(jù)網(wǎng)絡設備市場，而事實上，這也確實是近年電信設備市場的主要流向之一——盡管總體規(guī)模已然不比當年，而且主要領地已經(jīng)被華為、思科等傳統(tǒng)巨頭開墾和占領。　　為了規(guī)范企業(yè)結構，1997年始，華為進行了第一次員工持股制度改制，此后，又策劃了三四次未分配利潤增資與股權變更運動，試圖厘清公司內(nèi)部復雜的產(chǎn)權關系?！　∪螂娦旁庥龊?，國內(nèi)運營商縮減投資，客觀環(huán)境難辭其咎；然而另一方面，CDMA的失算以及小靈通的痛失良機卻不得不讓華為反躬自省：順境而起，逆境則退，決定企業(yè)命運的僅僅是外因？　　這位咨詢公司的“老華為”認為，現(xiàn)在的華為人已不再是過往意義的華為人，“很多人往往是沖高薪選擇華為，缺少奮斗激情”，而后者才是前期華為公司賴以飛速發(fā)展的主要動因。所以華為每年都需要不停地大規(guī)模換血，通過新人自身的創(chuàng)業(yè)沖動和由此造成的熱血環(huán)境不斷刺激企業(yè)向上生長的神經(jīng)。　　上個世紀90年代，國家財政開始向基礎電信網(wǎng)絡建設傾瀉資金，隨之拓開的巨大市場將華為等窄帶交換網(wǎng)絡設備新秀送上了快車道。因為在第一筆資金到位的2001年，也即公司成立的第二年，港灣網(wǎng)絡就實現(xiàn)了241萬的利潤總額，這讓資本找到了興奮點，也再一次刺激了新秀公司的發(fā)展沖動，港灣網(wǎng)絡快跑至今?！　?000年，當李一男領了華為公司最后1000多萬元的分紅，北上創(chuàng)建今天的港灣網(wǎng)絡時，正好跨過男人30的門檻?！　±钜荒泻惋w奔的港灣　　這是一個充滿威脅的“潛水者”。 李一男：在港灣網(wǎng)絡復制“華為神話”的人　　李一男不接受記者采訪?！　∷J為盡管華為股權制度曾經(jīng)引發(fā)種種質(zhì)疑，但華為在其成長中也正逐漸調(diào)整和優(yōu)化，2001年股票改期權就是走向合理化的例證。當我們還依賴于技術、人才、資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲?！　∪A為的人力大廈正在經(jīng)受考驗。在華為工作，可以從一名市場人員迅速轉(zhuǎn)入研發(fā)，也可從研發(fā)轉(zhuǎn)入市場、服務，因而有種說法：從華為出來的人有大局觀，能力強，其實并不過分?！　∪A為人力資源管理體系呈“三位一體”的形態(tài)，即績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系，三者三位一體，互通互聯(lián)，形成動態(tài)的結構?！　◇w制創(chuàng)造神話　　羅馬非一日建成?！　?001年，張離開華為，與5名華為同事創(chuàng)辦益華時代管理咨詢公司。正是這些東西吸引你進去，也誘使你離開。2002年，他離開華為后迅速吸引了300萬風險投資，與多名離職的華為員工一道僅以華為的工作經(jīng)驗為招牌，從事人力資源軟件開發(fā)與應用，在短短一年內(nèi)就迅速打開了市場。其中產(chǎn)品制造商一旦深得華為要義，很容易可以做大做強；后兩者只要熟悉華為管理文化精髓，也可做小、做精?！　〈擞媱澮怀觯敃r離開華為并在華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部登記的代理商達400家之多，這是組成華為創(chuàng)業(yè)系最原始的一撥人?！　?000年，華為曾經(jīng)高喊“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的口號，在這股浪潮的推動下，上千人意氣風發(fā)地走出華為的大門，準備建功立業(yè)?！　￡P鍵是，任正非如何再次激起華為人的熱情與忠誠，共渡這個創(chuàng)業(yè)來遭遇的第一個低潮？華為人多少有些惶然，但任正非說“惟有惶者才能生存。　　3G豪賭能許給華為一個什么樣的未來﹖　　華為南方研究所一位人士告訴記者，華為在3G的投入不僅是資金，華為上海研究所上千人、北京和南方研究所各幾百人幾乎都是圍著3G轉(zhuǎn)，華為甚至為跟蹤歐洲技術在瑞典愛立信公司旁邊設立了一個小的研究所，在俄羅斯、美國的研究所也在是為3G而設。　　今年上半年，華為銷售額為120億元，比去年同期上升60%?！　?jù)華為原高層說，2000年華為專門成立一個專事資本運作的小組，按照當時的計劃，華為是想首先剝離部分資產(chǎn)，引入外資，最后成立合資公司。并且在離開后，還要經(jīng)歷公司嚴格的6個月審核，確認不出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為構成同業(yè)競爭、沒有從華為內(nèi)部挖過墻角等等條件中的任何一條后，方可全額兌現(xiàn)?！　?002年?！　〉?，2001后華為的成長開始減速。　　期權開始褪色？　　多年來，期權成為華為公司凝聚員工的法寶之一，任正非曾在推行期權的中高層講話上說：“你們的利益和我是一致的。2001年，華為內(nèi)部股分紅由以前的70%多降至40%。　　2001年底，在總裁任正非的強力推行下，華為公司實行期權改革，即新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。因為，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位。而其中股票是當員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發(fā)。至于記者提出的具體金額等事宜，華為方面不予確認?！　∠裢Ｒ粯?，華為千名主力在感受“金手銬”巨大誘惑面前，再次經(jīng)受著公司對自己“忠誠度”的考驗。　　據(jù)此知情人士透露，具體操作方法是：華為公司將拿出10億股，平均每人認購額度為100萬股。 從 1997 年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于 IT 的管理體系。華為產(chǎn)品已經(jīng)進入德國、西班牙、法國、英國、日本、巴西、俄羅斯、埃及、泰國、新加坡、韓國等40多個國家和地區(qū)。）公司概況 華為技術有限公司成立于 1988年，是由員工持股的高科技民營企業(yè)。他們和老東家搶生意，盡管實力懸殊。華為下的蛋——解讀華為的體制、管理、用人、出路系列　　之所以關注華為下的蛋，是因為它已經(jīng)成為中國通信行業(yè)的一個現(xiàn)象。　　“華為系”概念成了很多創(chuàng)業(yè)者販賣的本錢和招牌，當然也不乏勇于挑戰(zhàn)者?！　∥覀儾⒎怯幸鈱⑷A為神化或者妖魔化，只是想借此勾勒出這家中國最大通信制造商的發(fā)展軌跡，觸摸到中國民族通訊產(chǎn)業(yè)的歷史脈搏。 華為在全球建立了30多個分支機構，在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。T、ALTERA、SUN、微軟等世界一流企業(yè)廣泛開展技術與市場方面的合作。 華為再施員工持股魔棒 意欲再寫冬天神話　　近日，來自業(yè)內(nèi)的最新消息，華為正在秘密醞釀一個員工持股計劃，此計劃涉及人數(shù)眾多。該人士猜測，由公司拿出的10億股股票中既有有離職員工的退股，也有工會預留的股份?！薄　∮浾呔痛耸孪蛉A為公司求證，該公司稱沒有MBO計劃，公司正在實施2003年員工持股方案，面向80%。過去華為有種“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當?shù)?。而員工也是很樂意于這種貸款。所以對一些員工而言，工資只是零花錢，分紅才是大頭。員工從期權中獲得的收益的大頭不再是分紅，而是公司凈資產(chǎn)的增值部分。即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元/每股，2002年，此員工逐年可選擇兌現(xiàn)差價(假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬)、以1元/每股的價格購買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄四種方式行使期權。　　然而在行業(yè)滑坡的同時，神話般的股權與華為一道經(jīng)歷著寒冬的洗禮。眾所周知銷售額下降，利潤下滑，分紅就會減少?！　〉?，對中高層的兌現(xiàn)額度則作了另外規(guī)定，只能每年兌現(xiàn)1/10，除非離職。有華為人士說，華為上市對華為而言存在幾方面顧慮：被收購的風險；限制了員工持股的操作；老員工套現(xiàn)的危險?！　∧敲础叭旰笊鲜小钡某兄Z能否如期成行？　　讓華為員工對手中股權猶豫不定的還有電信業(yè)低潮中華為的走向。沒有絲毫跡象可以看出華為有“糾錯”之意，顯而易見的卻是繼續(xù)在3G上一往情深。　　該人士認為，華為在3G的投入并不意味著走錯了路，盡管3G牌照遲遲不發(fā)放，但入世對電信市場的逐漸開放意味著中國政府遲早會放出3G牌照，“只是時間問題”，而一旦進入3G時代，華為此前積累的技術研發(fā)力量將呈爆發(fā)的態(tài)勢。華為目前在職員工22000人，除了每個職能部門仍有一些為新來員工預留的工號?！　∪喂麛嗤瞥觥皟?nèi)部創(chuàng)業(yè)”計劃，具體政策是：每個離開華為的員工除了兌